摘要：本文基于海底撈當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，從績(jī)效管理體系建立的角度分析海底撈衰落的原因，嘗試建立平衡計(jì)分卡完善其績(jī)效考核體系，另外本文將利用績(jī)效管理知識(shí)為不同餐飲企業(yè)探究相應(yīng)績(jī)效考核體系，從海底撈的興衰事例，提高餐飲企業(yè)對(duì)于合適的績(jī)效管理體系的重要性的認(rèn)識(shí)。

關(guān)鍵詞：海底撈;餐飲企業(yè);績(jī)效管理體系;平衡計(jì)分卡

1 引言

1994年成立的海底撈國(guó)際控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)海底撈）自2018年上市后，門(mén)店數(shù)量直線(xiàn)增長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)收入也飛速發(fā)展，在艾媒金榜發(fā)布的《2021年上半年中國(guó)火鍋品牌排行Top15》位列第一位，無(wú)論國(guó)內(nèi)或者海外每家門(mén)店外“永遠(yuǎn)的長(zhǎng)龍”就足夠證明海底撈極高的國(guó)民和國(guó)際認(rèn)可度。

但是，根據(jù)海底撈年報(bào)，2020 年同店平均翻臺(tái)率（次/天）已整體從 2019 年的 4.8 下降至 3.5。2020年上半年海底撈凈虧損9.65億元，這是海底撈上市以來(lái)首次虧損，雖然全年總收入并沒(méi)有多大變化，但是當(dāng)營(yíng)業(yè)收入只是呈現(xiàn)微小的增長(zhǎng)，年內(nèi)溢利卻同比下降86.8%。2021年更是屢屢出現(xiàn)門(mén)店關(guān)閉的消息。因此，海底撈雖然依舊有較大的客流量，但其股價(jià)和市值已經(jīng)下跌嚴(yán)重。

如此快速的大規(guī)模繁榮和迅速的跌落“神壇”，給海底撈的管理者們敲響了警鐘，也引發(fā)公眾的思考與討論，海底撈的“爆紅”是偶然嗎？其股價(jià)和市值下滑就完全是外部市場(chǎng)不景氣的原因嗎？本文將從管理學(xué)以及績(jī)效管理的視角，剖析海底撈企業(yè)內(nèi)部管理原因，事實(shí)上，海底撈的衰退是績(jī)效管理體系存在問(wèn)題導(dǎo)致的必然結(jié)果。

2 海底撈的興起

2.1 友好的市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境

作為中國(guó)飲食文化中獨(dú)創(chuàng)的美食，火鍋行業(yè)近幾年呈現(xiàn)出持續(xù)繁榮的行業(yè)態(tài)勢(shì)，中商產(chǎn)業(yè)研究院的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)火鍋餐廳的數(shù)目由 2013 年的約 40.6 萬(wàn)家預(yù)期將在2022年增至89.6萬(wàn)家。因此，作為經(jīng)營(yíng)川味火鍋的海底撈在大勢(shì)中穩(wěn)步發(fā)展非常合理。

不過(guò)，中國(guó)火鍋行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局較為分散，中國(guó)火鍋市場(chǎng)的CR5僅為 5.5%，其中海底撈火鍋市場(chǎng)份額最大，占比 2.2%，不僅在國(guó)內(nèi)，截至2020年6月，海底撈已在中國(guó)（含港澳臺(tái)） 以及新加坡、日本、美國(guó)以及澳大利亞等國(guó)家經(jīng)營(yíng) 935 家門(mén)店，擁有超過(guò) 5473萬(wàn)會(huì)員和10萬(wàn)員工。毋庸置疑，海底撈在火鍋市場(chǎng)中占據(jù)著領(lǐng)軍地位。

因此，本文在排除外部市場(chǎng)環(huán)境的條件下，主要是剖析海底撈能夠在眾多火鍋品牌中脫穎而出、成為“火鍋業(yè)第一品牌”的原因。

2.2 海底撈的企業(yè)文化

海底撈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力也源自其深入人心企業(yè)文化。提及海底撈，公眾所能聯(lián)想到的關(guān)鍵詞圍繞著“服務(wù)態(tài)度好”、“服務(wù)到位”，的確如此，海底撈的公司口號(hào)是“服務(wù)至上，顧客至上”，企業(yè)文化是“以人為本”，更準(zhǔn)確的說(shuō)是以顧客和員工為本。

2.2.1 海底撈對(duì)待顧客

海底撈致力于為顧客提供“細(xì)膩、暖心、舒適”的極致服務(wù)，主要表現(xiàn)為“主管式服務(wù)、真情式服務(wù)、保姆式服務(wù)、參謀式服務(wù)和情景式服務(wù)”5個(gè)方面，讓顧客感受到被尊重，海底撈每個(gè)店面無(wú)處不在又超越常規(guī)的服務(wù)格外引人注目：在等著叫號(hào)期間，顧客可以免費(fèi)品嘗海底撈準(zhǔn)備的小零食、茶水，還可以免費(fèi)做美甲和采耳;又如海底撈率先提供半份起點(diǎn)，并且按照半價(jià)計(jì)算的服務(wù);同時(shí)海底撈還擁有充滿(mǎn)儀式感的生日慶祝慶祝服務(wù)[1]。這些細(xì)致入微的舉動(dòng)和調(diào)整都體現(xiàn)出海底撈對(duì)于顧客心理和需求的全方位體察與照顧。

另外，劉洪深等研究表明相比較于傳統(tǒng)的體力勞動(dòng)與腦力勞動(dòng)，在服務(wù)的生產(chǎn)和傳遞過(guò)程中，服務(wù)人員更需要提供情緒勞動(dòng)，海底撈通過(guò)培養(yǎng)員工高質(zhì)量的“微笑服務(wù)”，帶給顧客撲面而來(lái)的熱情體驗(yàn)與餐飲市場(chǎng)上大部分企業(yè)普通的服務(wù)相比具有新鮮感，打破“高語(yǔ)境”，用貼心服務(wù)獲得忠實(shí)的客戶(hù)，在餐飲行業(yè)內(nèi)率先形成的“海底撈微笑鏈”成為其主要競(jìng)爭(zhēng)力。

因此，海底撈通過(guò)給予消費(fèi)者群體同等、高質(zhì)量、個(gè)性化的微笑服務(wù)，讓顧客真正感受到“賓至如歸”，極大提高顧客消費(fèi)的消費(fèi)欲望。

2.2.2 海底撈對(duì)待員工

海底撈的員工離職率不到10%，這與其家庭式的企業(yè)氛圍密不可分。海底撈的管理層不論學(xué)歷背景，一律從優(yōu)秀的基層服務(wù)員中提拔，這樣平等的晉升體制使得海底撈內(nèi)部形成一種類(lèi)似現(xiàn)代家庭的企業(yè)文化氛圍，員工們對(duì)其產(chǎn)生歸屬感，這樣的強(qiáng)烈歸屬感一般存在于中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)中受到差序格局深刻影響的民營(yíng)企業(yè)，這也側(cè)面說(shuō)明了海底撈使得每個(gè)成員都將企業(yè)的成功看作與有榮焉，積極為企業(yè)力量貢獻(xiàn)。

此外，海底撈企業(yè)文化的內(nèi)核之一就是授權(quán)，給予員工即便是基層員工權(quán)力。海底撈采取扁平化和人性化的管理模式，員工可以根據(jù)實(shí)際情況提供打折、送禮等個(gè)性化服務(wù)，自我進(jìn)行調(diào)適，從而提高工作效率。

如果說(shuō)，一般餐飲企業(yè)通過(guò)包吃包住的福利給予員工激勵(lì)，那么海底撈則是將用以激勵(lì)的福利達(dá)到極致，真正將員工作為獨(dú)立個(gè)體提供關(guān)懷。海底撈給員工提供基礎(chǔ)設(shè)施齊全的高檔次宿舍，給員工的崗前培訓(xùn)覆蓋到提升農(nóng)村員工的城市融入度，給員工最大的話(huà)語(yǔ)權(quán)，尊重員工的每一個(gè)想法，海底撈正是通過(guò)滿(mǎn)足員工生理、心理的愿望，激發(fā)他們的工作積極性、提高服務(wù)質(zhì)量和管理水平。

海底撈通過(guò)人性化的管理、有溫度的激勵(lì)機(jī)制給予員工溫暖、權(quán)力、尊重和真誠(chéng)，這符合雙因素理論——當(dāng)保健因素得到充分改善時(shí)，人們便沒(méi)有了不滿(mǎn)意感，但也不會(huì)因此感到滿(mǎn)意，即并不會(huì)因此而受到激勵(lì)，因此注重激勵(lì)因素，才會(huì)增加員工的工作滿(mǎn)意度，從而產(chǎn)生歸屬感和積極性，提高企業(yè)的服務(wù)水平，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展[2]。

綜上所述，海底撈順著火鍋業(yè)迅猛發(fā)展的大勢(shì)，利用自己獨(dú)特的企業(yè)文化，牢牢抓住企業(yè)管理中的“人心”支持，從而成功擁有忠實(shí)的顧客和積極的員工兩大法寶，在火鍋行業(yè)獨(dú)占鰲頭。

3 海底撈的衰落

3.1 海底撈績(jī)效管理體系現(xiàn)狀

3.1.1 特別的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

與傳統(tǒng)餐飲行業(yè)相比，海底撈的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)并非利潤(rùn)層面的考核，比如利潤(rùn)率、營(yíng)業(yè)額、翻臺(tái)率等，其針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)考核較少，而把關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定為客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工積極性、領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)培養(yǎng)。

3.1.2 特別的績(jī)效考核體系

相較于一般企業(yè)專(zhuān)人專(zhuān)崗負(fù)責(zé)企業(yè)績(jī)效管理，尤其是績(jī)效考核工作，海底撈并沒(méi)有設(shè)立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)進(jìn)行績(jī)效考核管理，績(jī)效評(píng)價(jià)體系主要是上級(jí)對(duì)下級(jí)，各部門(mén)對(duì)下屬門(mén)店進(jìn)行評(píng)價(jià)。

3.1.3 特別的績(jī)效管理手段

海底撈對(duì)于客戶(hù)滿(mǎn)意度的考核是由店長(zhǎng)的直接上級(jí)——小區(qū)經(jīng)理在店里巡查，與店長(zhǎng)和顧客交流來(lái)判斷的，海底撈不使用定量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，很大程度上靠管理者的評(píng)判決定員工績(jī)效水平，靠“人”來(lái)貫徹企業(yè)的文化與績(jī)效要求，因此海底撈的各部門(mén)經(jīng)理即中層管理者成為了績(jī)效管理成功與否的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

3.2 海底撈績(jī)效管理體系的問(wèn)題

3.2.1 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

對(duì)員工績(jī)效考核的最終目的是通過(guò)激勵(lì)使員工完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。海底撈的戰(zhàn)略目標(biāo)到底是什么呢？還是以服務(wù)在火鍋業(yè)取勝嗎？海底撈的創(chuàng)始人張勇曾說(shuō)，“在口味上，海底撈的競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)有限，因此只能在服務(wù)上做出彌補(bǔ)”，但是作為一家餐飲企業(yè)，海底撈對(duì)服務(wù)價(jià)值的過(guò)度傳播和放大已經(jīng)令消費(fèi)者聚焦，相反作為餐飲業(yè)最核心的價(jià)值，產(chǎn)品本身的價(jià)值反而成為次要因素，這是本末倒置的績(jī)效考核設(shè)計(jì)，同樣也是難以形成獨(dú)家競(jìng)爭(zhēng)力的設(shè)計(jì)。

戰(zhàn)略管理理論說(shuō)明對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的明確，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最高績(jī)效，如果關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)[3]，管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的管理和控制會(huì)不到位，員工對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的理解和實(shí)現(xiàn)也會(huì)產(chǎn)生偏差，那么無(wú)法支持海底撈的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

3.2.2 績(jī)效考核指標(biāo)缺乏全面性

海底撈對(duì)成本和利潤(rùn)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)并不關(guān)注，欠缺對(duì)于財(cái)務(wù)指標(biāo)的績(jī)效評(píng)價(jià)，因此容易導(dǎo)致為了達(dá)成服務(wù)質(zhì)量和客戶(hù)滿(mǎn)意度的提高而不計(jì)成本的現(xiàn)象，這從海底撈夸張的門(mén)店增長(zhǎng)速度就可以窺見(jiàn)。

從2020年初，餐飲行業(yè)遭到重創(chuàng)，幾乎所有企業(yè)對(duì)各項(xiàng)成本要素的控制都格外謹(jǐn)慎，但海底撈仍然選擇增加了將近550家分店，意味著更多的員工和原料需求。成本的快速增加與利潤(rùn)的大幅下滑，對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的忽視最終導(dǎo)致海底撈的虛假繁榮被擊垮，只注重服務(wù)品質(zhì)而忽視代價(jià)的績(jī)效考核模式終究是會(huì)導(dǎo)致惡性循環(huán)。

3.2.3 績(jī)效考核指標(biāo)難以量化，依賴(lài)主觀(guān)判斷

對(duì)于餐飲企業(yè)，服務(wù)質(zhì)量是衡量企業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)，并且員工的素質(zhì)水平和企業(yè)提供的服務(wù)水平緊密相關(guān)，海底撈在員工積極性方面對(duì)指標(biāo)進(jìn)行拆解時(shí)，分解為“是否面帶微笑”、“服裝”、“發(fā)型”、“精神面貌”等多個(gè)指標(biāo)，很明顯這些指標(biāo)主觀(guān)性強(qiáng)，無(wú)法量化成具體的數(shù)字。缺乏量化的標(biāo)準(zhǔn)使得對(duì)于員工的績(jī)效考核時(shí)，完成情況、最終得分摻雜太多的主觀(guān)因素，分值只能反映考評(píng)員的個(gè)人主觀(guān)想法，缺乏客觀(guān)性的考核指標(biāo)難以獲得全部員工的信服，除非形成“你好我好大家好”或者是“我們都不好”的兩極局面，這樣的結(jié)果就背離績(jī)效考核的初衷，無(wú)法促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的完成。

3.3 對(duì)海底撈績(jī)效管理體系的建議——從平衡計(jì)分卡（BSC）出發(fā)

結(jié)合海底撈績(jī)效管理體系的特點(diǎn)，本文認(rèn)為利用平衡計(jì)分卡完善其績(jī)效管理體系最為合適。平衡計(jì)分卡是指從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系，實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)會(huì)有更加清晰的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，這對(duì)現(xiàn)階段海底撈的管理尤為重要。

3.3.1 建立全面系統(tǒng)化的績(jī)效管理體系

平衡計(jì)分卡是根據(jù)系統(tǒng)理論建立起來(lái)的管理系統(tǒng)，建立在對(duì)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來(lái)驅(qū)動(dòng)因素，海底撈利用平衡計(jì)分卡剛好可以彌補(bǔ)目前績(jī)效考核體系的不全面與不平衡。不僅是績(jī)效考核指標(biāo)的全方位，更重要的是績(jī)效考核的人員以及反饋機(jī)制都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，要保證前饋管理控制——過(guò)程管理控制——反饋管理控制的良性循環(huán)，讓績(jī)效管理體系化、制度化。

3.3.2 形成科學(xué)量化的績(jī)效考核指標(biāo)

利用平衡計(jì)分卡，海底撈可以從四個(gè)角度分別設(shè)計(jì)適量的績(jī)效衡量指標(biāo)，且指標(biāo)具有可量化、可測(cè)度、可評(píng)估性，這符合平衡計(jì)分卡“只有量化的指標(biāo)才是可以考核的，必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化”的核心要義。

當(dāng)然，針對(duì)財(cái)務(wù)性指標(biāo)的量化是容易的，不過(guò)對(duì)于非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，需要全面收集信息，在不斷探索中總結(jié)，對(duì)于實(shí)在難以判斷的指標(biāo)，比如“員工積極性”，可以通過(guò)與員工的交流與協(xié)商中形成一套科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，避免考核的隨意性，因此基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核體系需要注重績(jī)效反饋的及時(shí)與持續(xù)，不斷完善考核指標(biāo)。

3.3.3 加強(qiáng)互動(dòng)交流，貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的明確不僅是企業(yè)管理的關(guān)鍵，更是企業(yè)能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵，而平衡計(jì)分卡的建立與使用與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)密不可分。首先，在建立平衡計(jì)分卡的時(shí)候，海底撈就需要把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo);其次，利用平衡計(jì)分卡執(zhí)行戰(zhàn)略和計(jì)劃，使企業(yè)中的所有員工擁有反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的平衡計(jì)分卡，從而個(gè)人對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的個(gè)人指標(biāo)變得明晰[4];最終，平衡計(jì)分卡使用后，管理者需要定期將BSC中的評(píng)估結(jié)果告訴雇員，通過(guò)BSC的考核結(jié)果加深對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的了解，提高其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的自覺(jué)性。

同時(shí)，平衡計(jì)分卡需要全體人員的參與，因此通過(guò)平衡計(jì)分卡的使用，企業(yè)內(nèi)部的管理層、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人會(huì)有更加緊密的溝通與聯(lián)系，都對(duì)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)具有明確的認(rèn)識(shí)。

4 從海底撈到餐飲企業(yè)

4.1 重視績(jī)效管理體系的建立

績(jī)效管理是確定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，同時(shí)利用績(jī)效管理體系可以構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升系統(tǒng)，近年來(lái)許多企業(yè)都在探索績(jī)效導(dǎo)向的人力資源管理模式，劉慧娟（2019）認(rèn)為高科技企業(yè)的高績(jī)效導(dǎo)向型人力資源管理對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了正向影響，并負(fù)向調(diào)節(jié)了企業(yè)專(zhuān)用性人力資本。周丹丹（2017）分析了企業(yè)市場(chǎng)環(huán)境不確定情況下的績(jī)效導(dǎo)向人力資源管理對(duì)企業(yè)的影響，研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)績(jī)效導(dǎo)向的人力資源管理能夠積極推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。因此，我們無(wú)法忽視合適的績(jī)效管理體系建立對(duì)于企業(yè)的良性和長(zhǎng)期發(fā)展有著舉足輕重的作用。

4.2 重視關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確認(rèn)

對(duì)于海底撈在內(nèi)的餐飲企業(yè)，績(jī)效管理體系建立的核心是解決服務(wù)與產(chǎn)品誰(shuí)才是“王道”的問(wèn)題。本文認(rèn)為，如果一定要為關(guān)鍵指標(biāo)排序，那么餐飲企業(yè)必須把產(chǎn)品作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之首[5]。當(dāng)大環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，線(xiàn)下門(mén)店全部歇業(yè)，再有溫度的高質(zhì)量服務(wù)也無(wú)計(jì)可施，真正能夠抓牢客戶(hù)的還是高品質(zhì)的風(fēng)味，另外，“讓地球人都無(wú)法拒絕”的服務(wù)模式并不具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，容易被模仿和超越，而且年輕一代追求更加自主、隨性，強(qiáng)調(diào)個(gè)性化用餐體驗(yàn)，在公眾場(chǎng)合服務(wù)員唱生日歌的過(guò)度服務(wù)無(wú)法吸引他們，因此口味一般卻高價(jià)位的海底撈火鍋在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力日益衰退。

當(dāng)然，對(duì)于績(jī)效指標(biāo)的一方偏重也不可取，財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)之間需要平衡。可以看到火鍋界的新晉“頂流”巴奴火鍋將產(chǎn)品品質(zhì)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也不忘將適度服務(wù)提供給顧客，從而使得績(jī)效的考核、企業(yè)的發(fā)展更加平衡，也會(huì)更加穩(wěn)定。

4.3 具體情況具體分析

雖然說(shuō)對(duì)于餐飲企業(yè)的績(jī)效管理體系建立有著一些共同的重點(diǎn)，但是對(duì)于不同發(fā)展情況和企業(yè)狀況的企業(yè)也要進(jìn)行具體分析。

對(duì)于規(guī)模較小、員工的企業(yè)認(rèn)同感極強(qiáng)，管理者與員工之間親近且互動(dòng)性高的企業(yè)，可以采取目標(biāo)管理的績(jī)效管理體系，根據(jù)XY理論，給予員工充分的信任，通過(guò)讓員工參與目標(biāo)制定的活動(dòng)中來(lái)激勵(lì)員工對(duì)工作負(fù)責(zé)、對(duì)組織負(fù)責(zé)、對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)。這樣的方式利用員工自我控制與管理代替上級(jí)控制與管理，從而有利于員工工作行為與組織整體目標(biāo)一致。

對(duì)于缺乏有效的員工績(jī)效管理系統(tǒng)，希望實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展的企業(yè)，可以采用平衡計(jì)分卡作為績(jī)效管理的工具，從已知的四個(gè)角度設(shè)立績(jī)效指標(biāo)，進(jìn)行不斷的考核與反饋、調(diào)整與適應(yīng)，從而在企業(yè)內(nèi)部溝通中實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

對(duì)于在新的時(shí)代背景和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力下，自身競(jìng)爭(zhēng)力變得模糊、發(fā)展受制的企業(yè)，可以采用KPI考核體系，通過(guò)信息收集以及以往經(jīng)驗(yàn)分析關(guān)鍵成功因素，從而確定自己的使命、愿景和戰(zhàn)略，這是持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)，通過(guò)KPI指標(biāo)的優(yōu)化使管理優(yōu)化，確認(rèn)核心競(jìng)爭(zhēng)力，使員工更明確地工作，責(zé)任到位、成果明確。

5 總結(jié)與討論

總之，“服務(wù)至上”理念的海底撈公司想要重新占有火鍋市場(chǎng)的大份額，必須重新審視企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，重視目前績(jī)效管理體系的完善。本文采取平衡計(jì)分卡作為績(jī)效管理的工具，僅僅是其中一種建議，能夠?qū)崿F(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與日常績(jī)效管理工作的有機(jī)結(jié)合，平衡計(jì)分卡也有建立周期長(zhǎng)、專(zhuān)業(yè)性要求高等特點(diǎn)可能會(huì)阻礙海底撈公司的使用，需要更多的實(shí)踐與研究來(lái)證明。

同時(shí)，不僅僅是餐飲企業(yè)，所有企業(yè)都需要明確績(jī)效管理體系在當(dāng)今企業(yè)管理中的重要作用，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重大意義，選擇適合自己企業(yè)的績(jī)效管理體系并且及時(shí)反饋調(diào)整極為重要。

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作者簡(jiǎn)介：楊睿靈，（2001-），女，漢族，江蘇南京人，南京師范大學(xué)本科生在讀，研究方向?yàn)閯趧?dòng)與社會(huì)保障。