摘要：""隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷深化，城市建設(shè)日新月異。建筑行業(yè)在國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)中扮演重要角色，對(duì)于推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展起到重要作用。對(duì)基建施工企業(yè)集團(tuán)而言，建立財(cái)務(wù)共享中心并準(zhǔn)確運(yùn)用財(cái)務(wù)信息的共享服務(wù)尤為迫切。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，施工企業(yè)集團(tuán)可能會(huì)遇到各種各樣的棘手問(wèn)題。而建立財(cái)務(wù)共享中心，對(duì)外能提升企業(yè)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的抵抗能力，對(duì)內(nèi)能提高企業(yè)財(cái)務(wù)決策和內(nèi)控管理水平。通過(guò)分析上海隧道在財(cái)務(wù)共享中心模式下如何解決企業(yè)管理堵點(diǎn)和難點(diǎn)，提出相應(yīng)的策略，為企業(yè)發(fā)展提供借鑒和參考。

關(guān)鍵詞："財(cái)務(wù)共享中心;施工企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)公司;管理問(wèn)題

0"引言

上海隧道股份集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱“上海隧道”）作為國(guó)內(nèi)基建施工行業(yè)首家上市的股份制公司，業(yè)務(wù)范圍非常廣泛，不僅包含傳統(tǒng)的土木工程建設(shè)項(xiàng)目，而且涉及現(xiàn)代裝飾等業(yè)務(wù)工程。隨著我國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資規(guī)模越來(lái)越大，上海隧道承接的國(guó)內(nèi)外基建工程項(xiàng)目越來(lái)越多，單個(gè)工程項(xiàng)目的資金體量也越來(lái)越大，從而增加了財(cái)務(wù)管理難度。近幾年，信息技術(shù)、大數(shù)據(jù)等快速發(fā)展和成熟，財(cái)務(wù)共享中心模式能很好地解決上海隧道規(guī)模不斷放大帶來(lái)的財(cái)務(wù)管理難題。鑒于此，上海隧道通過(guò)把子公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息在財(cái)務(wù)公司共享平臺(tái)上集成，"對(duì)這些數(shù)據(jù)信息和流程進(jìn)行統(tǒng)一再處理和再造，能夠加強(qiáng)管控能力，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)精細(xì)化和集中化管理。

1"建立財(cái)務(wù)共享中心對(duì)集團(tuán)公司管理的重要性

1.1"財(cái)務(wù)公司的建立加強(qiáng)了施工企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能

上海隧道把下屬各子公司的財(cái)務(wù)部門從各自原有公司的行政管理部門中分離出來(lái)，成立一家獨(dú)立法人公"司——"建元財(cái)務(wù)公司，其作為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)共享中心載體，能很好地阻斷與各子公司之間的利益糾葛。各子公司所需的各類數(shù)據(jù)和票據(jù)都會(huì)嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)公司的規(guī)定執(zhí)行。財(cái)務(wù)公司需及時(shí)掌握集團(tuán)公司的發(fā)展需要，開發(fā)符合集團(tuán)公司業(yè)務(wù)需求的新功能。比如，財(cái)務(wù)公司聯(lián)合財(cái)務(wù)軟件公司開發(fā)統(tǒng)一稅務(wù)系統(tǒng)功能，同時(shí)不斷優(yōu)化資金支付功能，實(shí)時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)管理模式，優(yōu)化原有組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的高效性"[1] 。

1.2"財(cái)務(wù)公司的建立優(yōu)化了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理流程

財(cái)務(wù)公司逐步統(tǒng)一和優(yōu)化了集團(tuán)內(nèi)各公司原有財(cái)務(wù)管理流程，及時(shí)找出集團(tuán)與各子公司或集團(tuán)內(nèi)各子公司間財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)各公司財(cái)務(wù)管理體制。上海隧道通過(guò)優(yōu)化和再造集團(tuán)財(cái)務(wù)流程，進(jìn)一步提高集團(tuán)財(cái)務(wù)核算和資金管理水平，為達(dá)到集中化發(fā)展要求提供了強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)保障，提升了抗風(fēng)險(xiǎn)能力和應(yīng)變能力，同時(shí)有助于將整體財(cái)務(wù)目標(biāo)貫徹到各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)和每個(gè)工作環(huán)節(jié)的人員，對(duì)調(diào)整整體財(cái)務(wù)目標(biāo)和各子公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)具有很好的助力作用。

1.3"財(cái)務(wù)公司的建立降低了集團(tuán)公司的營(yíng)運(yùn)成本

以往財(cái)務(wù)核算部門常常以散布在全國(guó)各地的項(xiàng)目作為中心，工作人員不僅要做好施工材料管理、材料驗(yàn)收等各項(xiàng)工作，而且要核準(zhǔn)各項(xiàng)發(fā)票數(shù)據(jù)，工作量巨大。而建立財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)公司，其流水線的管理模式可大幅提升財(cái)務(wù)核算的效率和質(zhì)量，降低整個(gè)集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)成本。同時(shí)，上海隧道還可以將現(xiàn)有分散的資金進(jìn)行集中管理，根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際情況對(duì)預(yù)算資金目標(biāo)進(jìn)行修正和調(diào)整，避免資金的不合理使用和占用。另外，由集團(tuán)直接對(duì)接各家銀行，進(jìn)行統(tǒng)一的銀行授信談判，利用集團(tuán)信用優(yōu)勢(shì)取得較低的融資成本，改善集團(tuán)各子公司的現(xiàn)金流"[2] 。

1.4"財(cái)務(wù)公司的建立加強(qiáng)了集團(tuán)公司的監(jiān)督管控職能

上海隧道下屬子公司財(cái)務(wù)核算制度、財(cái)務(wù)流程、業(yè)務(wù)流程之前都是各自為政，造成集團(tuán)總部無(wú)法對(duì)下屬各子公司的財(cái)務(wù)情況及時(shí)做出反饋，很難真實(shí)掌握各子公司的具體財(cái)務(wù)現(xiàn)狀，降低了集團(tuán)公司資產(chǎn)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。而在建立財(cái)務(wù)公司后，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)人員可以利用共享平臺(tái)的分享功能獲得各子公司統(tǒng)一規(guī)范后的產(chǎn)值、成本、稅收、費(fèi)用等相關(guān)信息數(shù)據(jù)，通過(guò)財(cái)務(wù)軟件對(duì)這些信息數(shù)據(jù)進(jìn)行再加工，準(zhǔn)確計(jì)算出各子公司的施工狀況，同時(shí)確保集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公開、透明，全面掌控集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)情況。另外，可以使共享板塊和預(yù)算板塊充分融合在一起，將分散在集團(tuán)各子公司各個(gè)部門的預(yù)算管理整合后進(jìn)行集中管控，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程則交由集團(tuán)公司統(tǒng)一控制和監(jiān)管。上海隧道通過(guò)共享平臺(tái)設(shè)置預(yù)算管控流程，能有效地對(duì)子公司的資金往來(lái)進(jìn)行過(guò)程管控，實(shí)時(shí)監(jiān)督和反映集團(tuán)下屬各子公司的預(yù)算"執(zhí)行和完成情況。上海隧道通過(guò)共享平臺(tái)，可以高效地整合集團(tuán)內(nèi)所有財(cái)務(wù)人力資源，將財(cái)務(wù)人員合理配置到能發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的崗位上，最大限度地激發(fā)財(cái)務(wù)人員的積極性。

2"財(cái)務(wù)共享中心下集團(tuán)公司管控的難點(diǎn)

2.1"在工程前期資金投入較大

工程項(xiàng)目前期需占用大量資金，同時(shí)工"程建設(shè)耗時(shí)長(zhǎng)，如果不能做好財(cái)務(wù)管控，勢(shì)必會(huì)給整個(gè)工程的后期運(yùn)營(yíng)帶來(lái)諸多不利影響，這體現(xiàn)出資金預(yù)算管理對(duì)工程項(xiàng)目全生命周期的重要性。為此，越來(lái)越多施工企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)建了財(cái)務(wù)共享中心，強(qiáng)化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享。但是，財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)需要耗費(fèi)大量資源，需要企業(yè)在前期投入大量資金，還需要梳理企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)會(huì)計(jì)信息標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一會(huì)計(jì)信息收集路徑，確保可以順利、有效地獲取各項(xiàng)業(yè)務(wù)涉及的內(nèi)容。除此之外，財(cái)務(wù)公司還需要與財(cái)務(wù)軟件公司展開合作，針對(duì)上海隧道的業(yè)務(wù)內(nèi)容完善ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）信息系統(tǒng)的功能，重新統(tǒng)一規(guī)范各業(yè)務(wù)類型的會(huì)計(jì)科目及會(huì)計(jì)核算規(guī)則，重新謀劃各部門的管理職責(zé)，做好各項(xiàng)信息的收集與歸納工作。這些在財(cái)務(wù)共享中心建立的前期都容易增加集團(tuán)公司的管理成本。

2.2"財(cái)務(wù)人才培養(yǎng)和梯度建設(shè)速度較慢

財(cái)務(wù)共享?xiàng)l件下，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司運(yùn)用財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的數(shù)據(jù)計(jì)算等管理時(shí)，就需要擁有具備較強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)和實(shí)踐能力的財(cái)務(wù)人員。但上海隧道各子公司原有財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)參差不一，導(dǎo)致這種信息化操作還處于一個(gè)較慢的發(fā)展階段，水平有待提升。上海隧道的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理流程日漸規(guī)范，財(cái)務(wù)管理細(xì)則非常翔實(shí)，需要大量財(cái)務(wù)人員從事基礎(chǔ)、簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)匯總工作。而這些工作缺乏挑戰(zhàn)性，容易使工作人員產(chǎn)生厭倦之感，無(wú)法充分調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，其專業(yè)水平也很難穩(wěn)步提升。長(zhǎng)此以往，必然會(huì)影響員工的穩(wěn)定性，降低員工的工作效率，造成人才流失，進(jìn)一步影響團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和可持續(xù)性。

2.3"流程改造風(fēng)險(xiǎn)較大

上海隧道的財(cái)務(wù)部門需要根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化不斷完善財(cái)務(wù)流程。如果上海隧道一直按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)支付費(fèi)用，那么將很難提升差異化服務(wù)的質(zhì)量，而新的流程改造往往會(huì)存在一定的失敗風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致集團(tuán)工作效率下降，營(yíng)運(yùn)成本上升。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)財(cái)務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，以及對(duì)業(yè)財(cái)一體化實(shí)施變革，主要是為了增強(qiáng)集團(tuán)公司的核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。而對(duì)上"海隧道及其下屬各子公司的各項(xiàng)資源、工作流程進(jìn)行改造，使權(quán)、責(zé)、利發(fā)生變化，是集團(tuán)內(nèi)一次利益再分配，其阻力之大超乎想象。如果集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層未重視及直接推動(dòng)，則流程改造將流于形式，無(wú)法達(dá)到建立財(cái)務(wù)共享中心這一深層次變革目的，進(jìn)而加大流程改造失敗的概率。在優(yōu)化和重組過(guò)程中，集團(tuán)公司必須確保在流程改造與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)之間保持平衡"[3] ，如果在流程優(yōu)化前沒(méi)有全面衡量自身抗沖擊的能力和流程再造的條件是否成熟，將面臨較大的決策風(fēng)險(xiǎn)"[4] 。

2.4"財(cái)務(wù)管控困難較大

上海隧道在建立財(cái)務(wù)公司時(shí)，其共享平臺(tái)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)內(nèi)容包括集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理、資金結(jié)算、費(fèi)用往來(lái)結(jié)算等。這些又恰恰涉及復(fù)雜且多樣的財(cái)務(wù)管理流程，導(dǎo)致上海隧道在進(jìn)行財(cái)務(wù)管控時(shí)遇到來(lái)自一些子公司的阻力。這是因?yàn)椴煌庸驹跇I(yè)務(wù)流程上存在一定的獨(dú)立性，其業(yè)務(wù)開展方式和管理方式也不盡相同。業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)流程在時(shí)間和空間上不一致，容易導(dǎo)致集團(tuán)與子公司、子公司之間相互推諉責(zé)任和責(zé)任缺失問(wèn)題，使集團(tuán)財(cái)務(wù)公司不能順利開展財(cái)務(wù)管理工作，影響集團(tuán)及其子公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展的穩(wěn)定性"[5] 。

3"財(cái)務(wù)共享中心下加強(qiáng)集團(tuán)公司管理的措施

3.1"構(gòu)建符合集團(tuán)公司需求的財(cái)務(wù)信息管控模式

施工企業(yè)集團(tuán)是資金密集型、人員密集型、技術(shù)密集型企業(yè)，所承接的項(xiàng)目數(shù)量往往非常龐大，涵蓋不同的類目。為此，上海隧道需要強(qiáng)化財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，加強(qiáng)各項(xiàng)基礎(chǔ)信息的共享，同時(shí)掌控各項(xiàng)主要數(shù)據(jù)，以此有效管控施工項(xiàng)目并統(tǒng)一信息收集標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的服務(wù)屬性，更好地做好財(cái)務(wù)支撐服務(wù)工作。

首先，上海隧道要分析現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管控狀況，系統(tǒng)地梳理財(cái)務(wù)管控條款中的各項(xiàng)內(nèi)容，修改不合理的條款，出臺(tái)適合財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享的管理標(biāo)準(zhǔn)，全面做好財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)核算管理工作。其次，上海隧道要及時(shí)收集各子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，分析子公司業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀，重點(diǎn)分析財(cái)務(wù)憑證及財(cái)務(wù)報(bào)表等資料，做好數(shù)據(jù)管理，以此確保數(shù)據(jù)處理的規(guī)范性和科學(xué)性。最后，上海隧道要不斷強(qiáng)化人員調(diào)配，可以將不同施工類型的企業(yè)交由不同類型的財(cái)務(wù)人員管理，同時(shí)還要強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，定期做好人員培訓(xùn)工作，以此發(fā)揮財(cái)務(wù)管理功效，提升財(cái)務(wù)管理水平。

3.2"構(gòu)建和完善復(fù)合型財(cái)務(wù)人才建設(shè)與培養(yǎng)機(jī)制

運(yùn)行順暢的集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心，離不開優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人才，他們是構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，尤其是具備集團(tuán)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)兩方面能力的復(fù)合型財(cái)務(wù)人才更是鳳毛麟角。上海隧道可以根據(jù)財(cái)務(wù)共享的要求，構(gòu)建完善的人才培訓(xùn)機(jī)制和人才建設(shè)方案，建立人才培育體系，以此不斷提高財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的管理實(shí)效，降低員工流失的概率。

首先，上海隧道需要為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)財(cái)務(wù)崗位要求打造職業(yè)生涯發(fā)展內(nèi)容，使財(cái)務(wù)人員可以看到未來(lái)的成長(zhǎng)空間。對(duì)于項(xiàng)目施工人員而言，其可以根據(jù)項(xiàng)目發(fā)展需求成為項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理人員。上海隧道管理層也需要定期考察財(cái)務(wù)管理人員，選拔一批能力較強(qiáng)的工作人員，承擔(dān)關(guān)鍵崗位的工作，同時(shí)強(qiáng)化對(duì)他們的激勵(lì)。其次，上海隧道需要強(qiáng)化復(fù)合型人才培育工作，定期開展各種各樣的培訓(xùn)活動(dòng)。培訓(xùn)活動(dòng)可以"分為內(nèi)部活動(dòng)和外部活動(dòng)，上海隧道可以邀請(qǐng)專家學(xué)者開展講座，也可以外派財(cái)務(wù)人員到其他公司學(xué)習(xí)。最后，上海隧道需要不斷完善財(cái)務(wù)管理制度，構(gòu)建科學(xué)、有效的績(jī)效管理體系，以此調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)人員的工作積極性，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，提升財(cái)務(wù)共享水平"[3] 。

3.3"促進(jìn)集團(tuán)公司業(yè)財(cái)一體化

首先，業(yè)財(cái)一體化的基本思想是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程、管理流程進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。通過(guò)引入流程設(shè)計(jì)，建立業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)一體化信息處理流程，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)融為一體，將集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)和管理信息集中于信息系統(tǒng)。要求每位財(cái)務(wù)人員能夠通過(guò)共享平臺(tái)核算每一筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員參與到企業(yè)高附加值的業(yè)務(wù)管理之中，以此有序推動(dòng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，使財(cái)務(wù)人員為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。其次，財(cái)務(wù)共享中心要引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)會(huì)計(jì)變成管理型會(huì)計(jì)，不斷提高財(cái)務(wù)人員的管理技能;同時(shí)為財(cái)務(wù)人員提供良好的成長(zhǎng)環(huán)境，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員關(guān)注行業(yè)變化趨勢(shì)，為集團(tuán)公司發(fā)展建言獻(xiàn)策。財(cái)務(wù)人員對(duì)本集團(tuán)公司各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析，提出有價(jià)值的、可操作的合理化管理建議。最后，財(cái)務(wù)人員可以通過(guò)共享財(cái)務(wù)了解集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)狀況，分析集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，同時(shí)通過(guò)反復(fù)溝通分析全面預(yù)算的執(zhí)行情況，以此確保各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)、可靠，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控。

3.4"優(yōu)化集團(tuán)公司業(yè)務(wù)流程

上海隧道下屬各子公司需要按照集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的最新標(biāo)準(zhǔn)要求，逐步對(duì)各自財(cái)務(wù)處理流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，對(duì)共享業(yè)務(wù)進(jìn)行歸并、整合，并在此基礎(chǔ)上按照業(yè)務(wù)類型形成一套規(guī)范化、系統(tǒng)化的財(cái)務(wù)管控標(biāo)準(zhǔn)流程，減少和消除內(nèi)外部低效的業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)，以提高工作效率。需要注意的是，要充分考慮不同子公司財(cái)務(wù)流程的差異性，針對(duì)不同子公司的實(shí)際情況進(jìn)行財(cái)務(wù)流程微調(diào)，使其能夠更好地推動(dòng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)流程的統(tǒng)一。流程再造無(wú)法一勞永逸地解決根本問(wèn)題，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)過(guò)程。因此，各相關(guān)人員，尤其是直接參與者，需要齊心協(xié)力，全面梳集團(tuán)公司及其子公司的業(yè)務(wù)類型，以及不同業(yè)務(wù)類型所對(duì)應(yīng)的表單，持續(xù)跟蹤后期使用的效果，不斷分析業(yè)務(wù)運(yùn)行中顯露出來(lái)的問(wèn)題并加以解決，最終經(jīng)過(guò)信息系統(tǒng)固化，形成集團(tuán)公司標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程。

4"結(jié)語(yǔ)

綜上所述，財(cái)務(wù)共享作為一種全新的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)被很多企業(yè)接受，雖然在運(yùn)行中會(huì)遇到各類問(wèn)題，但其對(duì)提高施工企業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，以及施工企業(yè)集團(tuán)跨區(qū)域和多元化發(fā)展提供了幫助。施工企業(yè)集團(tuán)需要不斷改進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心的各項(xiàng)功能，同時(shí)還需要完善ERP管理平臺(tái)，強(qiáng)化人才培育與開發(fā)，加強(qiáng)流程改造，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控，以此提高財(cái)務(wù)共享中心管理水平，提升財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。

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