摘 要：走集團化發(fā)展道路，利用集團優(yōu)勢實現(xiàn)做大、做強、做優(yōu)，增強在市場風險中的抗擊打能力，這是現(xiàn)代社會市場經(jīng)濟體系中，企業(yè)發(fā)展的大勢所趨，是必由之路。鑒于企業(yè)集團具有規(guī)模龐大、分子公司較多、部門林立、跨區(qū)域經(jīng)營等特點，因而高效、有序、規(guī)范化的財務(wù)管理體制對集團的穩(wěn)健運行至為重要。一方面我，我國企業(yè)集團起步比較晚，發(fā)展時間段，另一方面，集團財務(wù)管理體制的運行與其管理模式、組織機構(gòu)等有著諸多聯(lián)系，并不是一個獨立的運行體，因此，要保證企業(yè)集團的穩(wěn)定運行，必須要先保證其財務(wù)管理體制的健全完善。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)管理體制；因素；控制權(quán)

一、企業(yè)集團及其財務(wù)管理體制

企業(yè)集團，在我國基本上還屬于“新生事物”，這是因為，我國市場經(jīng)濟經(jīng)歷的時間比較短，企業(yè)集團走過的路程就更短，因而，不論是企業(yè)集團自身的運營，還是其財務(wù)管理體制的運營，都還存在著一些需要健全的地方，都還有值得商榷之處。企業(yè)集團，通常都是以一個具有一定實力的大型企業(yè)為核心、以若干個在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有關(guān)聯(lián)的其他企業(yè)為外圍，通過對產(chǎn)權(quán)、人事、商務(wù)等的協(xié)同運作而形成的一個穩(wěn)定的多層級的經(jīng)濟組織，相較于普通企業(yè)組織，企業(yè)集團是一種更高級別的組織形式。而企業(yè)集團財務(wù)管理體制，亦即其財務(wù)管理模式，則主要指的是：存在于企業(yè)集團管理框架之內(nèi)、為實現(xiàn)集團總的財務(wù)管理目標而設(shè)置的一種集其管理模式、管理機構(gòu)、組織分工等為一體的有機結(jié)合體，由于不同企業(yè)集團對其財權(quán)的配置方式也會有所不同，因此其財務(wù)管理模式又被分為集權(quán)型、分權(quán)型和混合型等三種類型，其中，集權(quán)型財務(wù)管理模式對企業(yè)集團的影響最大，是很多大型企業(yè)、尤其是特大型企業(yè)在財務(wù)管理建制和運作中的首選。

二、對企業(yè)集團不同財務(wù)管理模式的解析

從市場競爭視域來看，使資本增值，是企業(yè)的根本目標。要實現(xiàn)這個目標，其財務(wù)管理就必然要以市場為導(dǎo)向、以資本為紐帶、以先進的制度為保證，通過對自己資產(chǎn)的合理配置，來提升資本的運營效率，來確保目標的實現(xiàn)。就企業(yè)集團而言，前文提到的三種財務(wù)管理模式（集權(quán)型、分權(quán)型、混合型），在實際運作中都有可能會使用。下文做以簡要解析：

首先是集權(quán)型。這種管理模式的優(yōu)點有：一是便于統(tǒng)一安排集團的財務(wù)政策，降低財務(wù)管理成本；二是便于集團統(tǒng)一進行財務(wù)調(diào)控，完成財務(wù)目標；三是便于集團發(fā)揮財務(wù)總部的管理優(yōu)勢，降低財務(wù)風險；四是便于集團對資金的統(tǒng)一調(diào)劑，保持必要現(xiàn)金流量；當然，這種管理模式也有不足之處：一是財權(quán)高度集中，容易造成對子公司發(fā)展的掣肘；二是決策權(quán)高度集中，容易造成子公司經(jīng)濟的受損；可見，這種管理模式的特點是：子公司在資本籌集、投資決策、資產(chǎn)重組、融資貸款、利潤分配、費用開支、薪酬分配以及財務(wù)人員工作變更等事項上，不具有自主權(quán)，需統(tǒng)一聽命于母公司的管理。

其次是分權(quán)型。這種管理模式的優(yōu)點有：一是子公司享有一定的決策權(quán)，生產(chǎn)積極性能被調(diào)動起來，盈利的機會增多了；二是降低了母公司的決策壓力，減少了母公司過多干預(yù)帶來的負面效應(yīng)；這種管理模式也有其不足之處：一是不利于母公司的統(tǒng)一指揮，有可能造成集團整體利益的受損；二是母公司財務(wù)調(diào)控功能不能得到全面發(fā)揮，增大了子公司面臨的各種風險；三是對子公司的控制力弱化，容易滋生腐敗問題；這種管理模式的特點是：子公司在融資、投資、財務(wù)收支、費用開支、薪酬分配以及財務(wù)人員工作安排等事項上，享有充分的自主權(quán)，可根據(jù)自己的意愿做出財務(wù)決策。

第三是混合型。這種管理模式的優(yōu)點是兼具了集權(quán)型和分權(quán)型兩種模式的優(yōu)點，例如：強化統(tǒng)一的財務(wù)調(diào)控功能、調(diào)動子公司的積極性、有效防范子公司面臨的財務(wù)風險、及時為子公司調(diào)頭寸等等，因而是很多企業(yè)集團首選的理想模式；這種管理模式同樣有其不足之處，同樣是兼具了集權(quán)型和分權(quán)型兩種模式的不足之處，例如：有時會造成對子公司管理的掣肘、有時會造成對母公司指揮的失靈、有時會造成集團利益的受損、有時會造成子公司利益的受損，如此等等，不一而足。

綜上，企業(yè)集團規(guī)模龐大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理體系錯綜，絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)都是不可取的，只有適度的集權(quán)與適度的分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理體制，才能更好地發(fā)揮出企業(yè)集團的財務(wù)調(diào)控職能，既激發(fā)出子公司的積極性，又幫助子公司有效防范財務(wù)風險的侵襲。

三、企業(yè)集團建設(shè)財務(wù)管理體制需考慮的因素

鑒于我國市場經(jīng)濟體制只是初步建立，企業(yè)集團的形成也處于起步和發(fā)展階段，因此，客觀地、實事求是地講，我國企業(yè)集團財務(wù)管理體制在建設(shè)領(lǐng)域還存在著種種不規(guī)范和不完善的地方，并且，集團財務(wù)高管對于集團統(tǒng)一建制財務(wù)管理體制的管理經(jīng)驗也比較欠缺，其中尤其是對于那些新成立的企業(yè)集團、規(guī)模較小的企業(yè)集團以及堅持主業(yè)經(jīng)營的企業(yè)集團而言，要建設(shè)一個健全的財務(wù)管理體制，還需對一些影響因素給予全面而認真的考慮。例如：一方面，就企業(yè)集團自身的發(fā)展而言，必須要明確自己的長期目標和短期目標分別是什么，因為只有有了明確的目標，企業(yè)集團才能對自己將要成為企業(yè)什么樣的企業(yè)以及應(yīng)該成為什么樣的企業(yè)和怎樣成為這樣的企業(yè)有一個清醒的認識，才會有一個比較明確的財務(wù)管理體制建設(shè)規(guī)劃；另一方面是就企業(yè)集團所處的行業(yè)而言，企業(yè)集團所處行業(yè)的發(fā)展動態(tài)如何及其前景如何，這些因素對財務(wù)管理體制的制定，都有重要影響，企業(yè)集團在建設(shè)財務(wù)管理體制時，只有沿循集團所處行業(yè)的發(fā)展大勢、遵守行業(yè)的規(guī)則，才能使集團財務(wù)管理體制的建設(shè)具有先進性；與此同時，企業(yè)集團所處的外部環(huán)境（如經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等）對集團財務(wù)管理體制的建設(shè)也能產(chǎn)生重要影響，因此，也是企業(yè)集團在建設(shè)財務(wù)管理體制時必須要考慮進去的因素。

四、企業(yè)集團財務(wù)管理體制必須保持的控制權(quán)

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境中，財務(wù)管理的意義絕不只是為企業(yè)經(jīng)營活動提供預(yù)算、核算等服務(wù)，例如，先進的企業(yè)集團財務(wù)管理體制在很大程度上還要發(fā)揮出為集團業(yè)務(wù)發(fā)展提供引導(dǎo)、為集團配置戰(zhàn)略資源、為集團獲得經(jīng)濟效益能力提供論證、為集團建立完善的內(nèi)部控制流程、為集團決策提供依據(jù)、為集團經(jīng)營活動防范風險以及為集團預(yù)測環(huán)境成本等方面的作用，因此，保持必須的控制權(quán)對集團發(fā)展十分重要。例如：在投資決策權(quán)方面，母公司必須對其內(nèi)部的重大投資行為進行統(tǒng)一管理和控制，投資行為必須符合集團的戰(zhàn)略目標，必須有利于集團經(jīng)濟效益的最優(yōu)化；在收益分配權(quán)方面，企業(yè)集團內(nèi)部各子公司的收益政策必須與母公司協(xié)調(diào)一致，必須是從集團的整體利益出發(fā)的，必須有利于集團對資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和滿足集團發(fā)展壯大的需要；在業(yè)務(wù)控制權(quán)方面，要保證能夠?qū)ψ庸镜纳a(chǎn)與銷售進行控制，保證能夠借助子公司的產(chǎn)品和營銷來實現(xiàn)集團的低成本擴張和來助力集團發(fā)展戰(zhàn)略的實施；在人事管理權(quán)方面，母公司應(yīng)當掌握對全資子公司領(lǐng)導(dǎo)層諸如董事長、董事會成員、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等重要管職位的任免權(quán)，同時還要掌握對非全資子公司按出資比例應(yīng)享有的人事任免權(quán)；在資產(chǎn)處置權(quán)方面，母公司必須持有對集團內(nèi)部關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑或規(guī)定限額以上資產(chǎn)處置的審批權(quán)，減少或堵住資產(chǎn)流失渠道；在籌資管理方面，母公司要保證對子公司籌資、抵押、擔保、資產(chǎn)出租等的控制權(quán)，提高對集團資產(chǎn)的安全保障；在薪資分配權(quán)方面，應(yīng)由母公司統(tǒng)一制定標準，以體現(xiàn)獎勤罰懶、公平公正的企業(yè)精神。

總之，企業(yè)集團財務(wù)管理體制建設(shè)要重在塑造財務(wù)職能，重在謀定全局適時而動，重在提高集團的財務(wù)生產(chǎn)力，并帶動集團經(jīng)營業(yè)績的增長。

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