沈方偉　管藝雯

2022年4月1日凌晨，工作人員在位于上海松江區(qū)的叮咚買(mǎi)菜蔬果大倉(cāng)內(nèi)作業(yè)。圖/新華

命運(yùn)兩次被改變

2020年起始的疫情如此漫長(zhǎng)，誰(shuí)都始料未及，包括梁昌霖。

創(chuàng)業(yè)二十載，梁昌霖說(shuō)，往往改變命運(yùn)的就是一件很意外的事情。

說(shuō)這句話的時(shí)候，他一定沒(méi)有想到，自己創(chuàng)業(yè)的公司叮咚買(mǎi)菜（下稱(chēng)“叮咚”），會(huì)在新冠疫情發(fā)生后的800多天里，命運(yùn)被改變了兩次。

兩年前的春節(jié)，疫情剛剛在全國(guó)發(fā)酵，消費(fèi)者買(mǎi)菜變得困難。

線下消費(fèi)的癱瘓、對(duì)生鮮等必需商品的需求集中且暴增，人們于是紛紛轉(zhuǎn)而在生鮮電商平臺(tái)上購(gòu)買(mǎi)商品，而主打前置倉(cāng)模式的叮咚，距離消費(fèi)者更近、分布站點(diǎn)更密、供應(yīng)鏈更體系化，是那個(gè)更好的選擇。

當(dāng)時(shí)，叮咚有一個(gè)前置倉(cāng)和同行每日優(yōu)鮮、阿里菜劃算連在一起，后兩家的倉(cāng)都關(guān)著門(mén)，只有叮咚的配送小哥從倉(cāng)里出來(lái)，車(chē)上滿滿的都是菜。

能做到這一點(diǎn)，是由于梁昌霖在叮咚創(chuàng)業(yè)之初就實(shí)行的春節(jié)不打烊，2020年已經(jīng)實(shí)行到第三年，提前備貨、三四倍薪資，保證了叮咚在當(dāng)時(shí)擁有充足的貨物和人手。

那一年的1月23日是武漢“封城”的日子，梁昌霖緊急召回了75%的叮咚員工，去各地推動(dòng)農(nóng)民采收，并與政府溝通以提供保供證明?！澳翘煳覀冾A(yù)感這次疫情會(huì)超過(guò)2003年的非典，緊急做了內(nèi)部動(dòng)員?！绷翰叵蛭覀兓貞洠@一天后來(lái)也成為了叮咚的平民英雄節(jié)。

就是在2020年，叮咚買(mǎi)菜作為即時(shí)生鮮電商行業(yè)的后來(lái)者，在這一年2月超過(guò)了每日優(yōu)鮮，半年后又超過(guò)了盒馬鮮生，在用戶(hù)量和日活躍用戶(hù)數(shù)（DAU）上雙雙成為了行業(yè)第一。

800多天后，上海疫情大暴發(fā)，叮咚成為了很多上海人搶菜的必選平臺(tái)。

每天深夜，上海市松江區(qū)辰塔路，一座兩萬(wàn)平米的大型倉(cāng)庫(kù)燈火通明，生產(chǎn)車(chē)間內(nèi)，一撥工人剛剛下班，另一撥工人立刻補(bǔ)上，他們身后，是堆積如山的蔬菜。

這里是叮咚的上海辰塔分揀倉(cāng)，也是它最大的蔬果倉(cāng)。每天，上百輛重型卡車(chē)將來(lái)自全國(guó)各地的生鮮貨物運(yùn)載至此，一筐筐毛菜原料經(jīng)過(guò)流水線剔除、清洗、質(zhì)檢、包裝，化為上百萬(wàn)份蔬菜，流向上海市民的餐桌。從3月疫情開(kāi)始，超過(guò)500名分揀人員集體住在倉(cāng)庫(kù)，每天24小時(shí)兩班倒不間斷作業(yè)。

在上海，叮咚有7個(gè)像辰塔這樣的大倉(cāng)，還有284個(gè)前置倉(cāng)。受到疫情影響，叮咚的前置倉(cāng)臨時(shí)關(guān)了100多個(gè)，還剩170個(gè)，但需求直線增長(zhǎng)了不止一倍，叮咚每日供應(yīng)蔬菜最高時(shí)超過(guò)1000噸，肉蛋奶、米面糧油1000噸，大約是上海生鮮食品總需求量的10%。

24小時(shí)不停歇的作業(yè)下，經(jīng)過(guò)清洗、切配、分裝和分揀，蔬菜和其他商品被裝進(jìn)360萬(wàn)個(gè)塑料包裝，空曠的集散區(qū)堆成了一座散貨盤(pán)組成的小山。之后，幾百輛冷藏車(chē)和廂式貨車(chē)在夜色中出發(fā)，駛往城市內(nèi)的100多個(gè)前置倉(cāng)，僅辰塔蔬果倉(cāng)每天就要送出約300車(chē)次貨物，是之前的一倍以上。

貨車(chē)到達(dá)后，連夜等在前置倉(cāng)的員工一路小跑接力，快速卸貨、分揀，每個(gè)前置倉(cāng)需要趕在6點(diǎn)平臺(tái)開(kāi)放搶購(gòu)前，分揀上架超過(guò)2萬(wàn)件貨物。

在一個(gè)300平方米的前置倉(cāng)內(nèi)，平均一個(gè)分揀員每天要走4萬(wàn)步，分揀超過(guò)500個(gè)訂單;一個(gè)配送員每天要派送超過(guò)200單，是過(guò)去的兩三倍，每天騎行超過(guò)100公里，一天換6塊電瓶車(chē)電池，他們每天要配送18個(gè)小時(shí)，從早上6點(diǎn)到晚上12點(diǎn)，之后回到倉(cāng)內(nèi)開(kāi)總結(jié)會(huì)，去做核酸檢測(cè)，然后幫忙分揀來(lái)貨，結(jié)束一天的工作已是次日凌晨?jī)扇c(diǎn)。

因?yàn)楣┙o量大且相對(duì)更可靠，叮咚收獲了用戶(hù)和資本的認(rèn)可，期間股價(jià)一度上漲超過(guò)50%。而在此之前不久，叮咚還陷在裁員、虧損和前置倉(cāng)管理亂象的輿論旋渦中。

但疫情帶來(lái)的上漲是一時(shí)的。

2020年疫情之后不久，不斷增長(zhǎng)的數(shù)據(jù)具有迷惑性，它讓生鮮電商行業(yè)的從業(yè)者們認(rèn)為，疫情幫助平臺(tái)加速培養(yǎng)了用戶(hù)習(xí)慣，這個(gè)行業(yè)似乎終于迎來(lái)了自己的成熟時(shí)機(jī)。

叮咚也在成為行業(yè)第一后，在那一年中開(kāi)始了自己的大擴(kuò)張，但半年后，新開(kāi)的城市單量低迷、虧損嚴(yán)重，把叮咚拉入被質(zhì)疑的市場(chǎng)悲觀情緒。

當(dāng)正常的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)恢復(fù)，前置倉(cāng)模式遠(yuǎn)沒(méi)到發(fā)展成熟的時(shí)刻，它的挑戰(zhàn)依然存在，盒馬CEO侯毅此前選擇放棄前置倉(cāng)模式——客單價(jià)上不去、貨損率下不來(lái)、毛利率不確定——這是他無(wú)法解決的三個(gè)問(wèn)題，也是叮咚需要面對(duì)的難題。

從叮咚2017年創(chuàng)立、2021年6月上市，叮咚成立的五年時(shí)間里，始終有很多投資人懷疑其采取的前置倉(cāng)模式的盈利能力和邊界，一位投資人曾多次向我們分析，他認(rèn)為前置倉(cāng)提供的上門(mén)的高成本服務(wù)搭配低額的買(mǎi)菜是價(jià)值錯(cuò)配，“這就像用復(fù)興號(hào)高鐵拉煤，你說(shuō)能不能算得過(guò)來(lái)賬？”

和同行相比，叮咚對(duì)買(mǎi)菜這件事更加執(zhí)著。叮咚買(mǎi)菜的生鮮蔬果占比最高達(dá)到了80%，在其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖用更多的百貨食品SKU（庫(kù)存量單位）提高客單價(jià)時(shí)，叮咚的商品數(shù)量始終穩(wěn)定，梁昌霖說(shuō)叮咚不做和京東、天貓競(jìng)爭(zhēng)的事情，只想做家庭每日食材的主流購(gòu)買(mǎi)渠道。

高榕資本合伙人韓銳是第一個(gè)投資叮咚的投資人，他形容這家公司的創(chuàng)始人梁昌霖擅長(zhǎng)做那些“重要但不緊急的事情”，同時(shí)經(jīng)得住誘惑。在熟悉的人眼里，梁昌霖情緒穩(wěn)定、尊重常識(shí)、常思己過(guò)，是一個(gè)沒(méi)有架子但有底線的人。

今年2月末，梁昌霖在叮咚上?？偛拷邮芰宋覀儼藗€(gè)小時(shí)的專(zhuān)訪，他講述了自己12年的軍隊(duì)生涯和20年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，他語(yǔ)言樸素，評(píng)價(jià)自己“就是一個(gè)退役老兵，想把賣(mài)菜這件事做成”。

當(dāng)時(shí)的他正準(zhǔn)備帶領(lǐng)叮咚走出迷霧，而當(dāng)時(shí)的我們都不知道，十幾天后，身處的這座城市將迎來(lái)如此嚴(yán)峻的疫情，而叮咚又將再一次在疫情中發(fā)揮重要作用。

梁昌霖對(duì)我們說(shuō)，改變命運(yùn)的不是那些小聰明和小技巧，往往是一件意外的事情，上帝伸出了一只手，打開(kāi)了一扇門(mén)，“但其實(shí)（能改變命運(yùn)）是因?yàn)槟悴活櫴浪自u(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，在其他地方做對(duì)了”。

毋庸置疑的是，疫情已經(jīng)證明了叮咚模式的護(hù)城河，過(guò)往做重做深供應(yīng)鏈，保證了叮咚在疫情期間更可靠的供給，但日常經(jīng)營(yíng)才決定了這家公司最終可以走多遠(yuǎn)。

有投資人提出尖銳的疑問(wèn)，前置倉(cāng)和社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式的生鮮電商，是否只適合生存于極端環(huán)境之下？

面對(duì)這樣的疑問(wèn)，兩年前的叮咚在疫情好轉(zhuǎn)之后開(kāi)啟了全國(guó)擴(kuò)張，但快速擴(kuò)張很快迎來(lái)了經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)，叮咚沒(méi)有給出一個(gè)好答案;兩年后，叮咚再次面對(duì)嚴(yán)峻的疫情，這給了它新的調(diào)整空間，當(dāng)正常的生活秩序恢復(fù)之后，叮咚能否交出一份好答卷？

證明叮咚買(mǎi)菜和它所在賽道價(jià)值的，不應(yīng)該只有黑天鵝。

2020年9月，因?yàn)橐咔槠陂g的快速反應(yīng)，叮咚超過(guò)每日優(yōu)鮮和盒馬鮮生，叮咚自這個(gè)月開(kāi)啟大擴(kuò)張，在此后的一年從17城開(kāi)到了37城，700個(gè)倉(cāng)到1400個(gè)倉(cāng)，擴(kuò)張速度超過(guò)此前三年總和。

梁昌霖回憶當(dāng)時(shí)決定大擴(kuò)張，是為了保持叮咚行業(yè)龍頭的地位，“你不增長(zhǎng)就拿不到資本，大家看的都是你的規(guī)模，如果我一開(kāi)始就奔著賺錢(qián)，可能就是一個(gè)家門(mén)口的小商販?！?/p>

在梁昌霖創(chuàng)辦叮咚之前的12年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中，他沒(méi)有融過(guò)錢(qián)，跟資本圈不熟，叮咚在第一年就燒掉了梁昌霖前幾段創(chuàng)業(yè)攢下的近3億元，這一年中梁昌霖見(jiàn)了150多家投資機(jī)構(gòu)都被拒絕，公司瀕臨死亡，直到2018年5月遇到高榕資本韓銳，后者投入了救命的4500萬(wàn)元。

雖然第一輪融資特別困難，但接下來(lái)幾輪就輕松多了，梁昌霖回憶，后來(lái)投資機(jī)構(gòu)DST找到他，直接就說(shuō)要投5億美元，但他只要了2億美元，DST又派了一個(gè)人來(lái)游說(shuō)梁昌霖，“他們說(shuō)我們這個(gè)市場(chǎng)很大很大，我們接著肯定能干下去，讓我多拿一點(diǎn)錢(qián)?！弊詈?，梁昌霖又加了5000萬(wàn)元的額度。

融資的經(jīng)歷對(duì)梁昌霖是一個(gè)深刻的教訓(xùn)，他意識(shí)到自己要進(jìn)入資本這個(gè)圈子，“進(jìn)入圈子才能實(shí)現(xiàn)正循環(huán)，投資人總是喜歡被搶著投的公司。”也讓他明白了當(dāng)時(shí)的資本最看重的指標(biāo)就是增長(zhǎng)。

這次擴(kuò)張對(duì)叮咚來(lái)說(shuō)是戰(zhàn)術(shù)風(fēng)格的分水嶺。早年，叮咚買(mǎi)菜對(duì)待擴(kuò)張保持了更謹(jǐn)慎的態(tài)度。

2018年、2019年，叮咚最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、獲得騰訊等多家機(jī)構(gòu)投資的每日優(yōu)鮮快速擴(kuò)張至超過(guò)1500個(gè)前置倉(cāng)。同期叮咚只在上海和周邊城市建立前置倉(cāng)，數(shù)量不足每日優(yōu)鮮的三分之一。

梁昌霖當(dāng)時(shí)把重點(diǎn)放在了做重做深上，他頻繁對(duì)內(nèi)對(duì)外表達(dá)叮咚“要像種子一樣深深扎根”。相比每日優(yōu)鮮、盒馬等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，叮咚更專(zhuān)注，它從創(chuàng)辦一開(kāi)始做的就是一件事情——賣(mài)菜。

在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛嘗試增加日用百貨等品類(lèi)以提高客單價(jià)時(shí)，叮咚的生鮮蔬果商品在平臺(tái)SKU總量占比仍超過(guò)70%。蔬菜瓜果的單價(jià)低但損耗極高，賣(mài)菜的背后是復(fù)雜的供應(yīng)鏈。

因此叮咚把更多的資源投入在了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上，除了全國(guó)1000多個(gè)前置倉(cāng)和60個(gè)城市分揀中心，叮咚還開(kāi)設(shè)了十個(gè)食品研發(fā)加工廠，注重品控和研發(fā)。

中國(guó)的農(nóng)業(yè)種植形態(tài)正處于以散戶(hù)為主到區(qū)域集約化種植的過(guò)渡期，需要長(zhǎng)時(shí)間的迭代期，這導(dǎo)致種植的計(jì)劃性極差，叮咚簽署了近120家種植基地，探索產(chǎn)地直采與訂單農(nóng)業(yè)。

2020年，叮咚買(mǎi)菜在距離上海市中心90公里外的金山區(qū)廊下鎮(zhèn)承包了800畝土地，建立了第一個(gè)自營(yíng)農(nóng)場(chǎng)，每天為上海供應(yīng)1萬(wàn)份以上葉菜。做自營(yíng)農(nóng)場(chǎng)除了供菜，還有試驗(yàn)作物種植，如何種出藥殘更低的韭菜、芹菜，制定農(nóng)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)試驗(yàn)叮咚或者與高校合作研發(fā)的農(nóng)機(jī)。

2020年3月，叮咚買(mǎi)菜開(kāi)始進(jìn)入北京、天津等城市，總部對(duì)擴(kuò)張持謹(jǐn)慎態(tài)度。

一位華北大區(qū)員工說(shuō)，叮咚在剛進(jìn)軍北京時(shí)，第一個(gè)月開(kāi)倉(cāng)五個(gè)，第二個(gè)月加了三個(gè)，小步迭代快跑，新開(kāi)倉(cāng)需要走四道程序，經(jīng)過(guò)大區(qū)、總部運(yùn)營(yíng)、總部財(cái)務(wù)、梁昌霖本人審核。

2020年上半年疫情期間，叮咚上海區(qū)域的單量增加了300%，用戶(hù)數(shù)增長(zhǎng)了200%，超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為行業(yè)第一。

當(dāng)一個(gè)做大市場(chǎng)的機(jī)會(huì)終于擺在面前，很難有創(chuàng)業(yè)者不會(huì)乘勝追擊，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者也都認(rèn)為自己會(huì)比其他人更理性，但他們往往都錯(cuò)了。

隨著總部的大擴(kuò)張戰(zhàn)略下達(dá)之后，上述華北大區(qū)員工回憶，開(kāi)倉(cāng)變得激進(jìn)，北京一次加倉(cāng)在20個(gè)-30個(gè)之間，前置倉(cāng)數(shù)量迅速增至超過(guò)130個(gè)，叮咚在廈門(mén)、重慶開(kāi)城時(shí)的開(kāi)倉(cāng)數(shù)量不再是幾個(gè)，而分別是30個(gè)、50個(gè)，叮咚也前后進(jìn)入超過(guò)20個(gè)二三線城市。

先后在北京、天津兩個(gè)城市工作的叮咚員工認(rèn)為，叮咚的商品力是一流的，在菜品的豐富程度、價(jià)格上都優(yōu)于同行，但二線城市的生意非常難做，因?yàn)橛脩?hù)有充足的時(shí)間去線下買(mǎi)菜，在線上又會(huì)和平臺(tái)斤斤計(jì)較，有處理不完的客訴。

他在前置倉(cāng)工作經(jīng)常接到的一類(lèi)投訴是，叮咚下單免費(fèi)贈(zèng)送20克小蔥，用戶(hù)投訴重量不足，只有15克、18克，要求補(bǔ)送，否則就會(huì)被打差評(píng)。“站點(diǎn)配送的運(yùn)力是有限的，安排補(bǔ)送意味著這單虧更多錢(qián)和后續(xù)的訂單超時(shí)?！比绻谎a(bǔ)送收到差評(píng)，站點(diǎn)會(huì)面臨懲罰。

快速擴(kuò)張也給叮咚帶來(lái)了巨大的資金壓力。一位運(yùn)營(yíng)員工認(rèn)為，總部選擇了以虧損換增長(zhǎng)，從零開(kāi)始在低線城市培育消費(fèi)者習(xí)慣。他看到的數(shù)據(jù)是，多數(shù)二三線城市的新倉(cāng)完不成總部給到的考核目標(biāo)。

叮咚買(mǎi)菜在天津、廊坊、佛山、馬鞍山等城市開(kāi)城半年后，前置倉(cāng)的日均單量?jī)H在300單-600單之間，且需要通過(guò)持續(xù)補(bǔ)貼來(lái)維持單量。

根據(jù)梁昌霖后來(lái)的核算，一個(gè)三線城市，一個(gè)前置倉(cāng)至少要做到700單一天，客單價(jià)60元，才能保證基本是賺錢(qián)的。

在叮咚買(mǎi)菜快速擴(kuò)張的同時(shí)期，每日優(yōu)鮮卻開(kāi)始了收縮，1500個(gè)前置倉(cāng)在其上市前收縮至650個(gè)，官方給的解釋是把幾個(gè)小倉(cāng)合并成一個(gè)大倉(cāng)，不影響規(guī)模。

一位每日優(yōu)鮮高管對(duì)前置倉(cāng)模式的看法是——一線城市可以跑通，二線城市部分區(qū)域勉強(qiáng)可以跑通，三線城市不能做——每日優(yōu)鮮曾經(jīng)去過(guò)幾個(gè)三線城市，因?yàn)閱瘟康兔?，虧損嚴(yán)重，最后放棄。

2020年看到叮咚的大擴(kuò)張之后，他認(rèn)為叮咚會(huì)在激進(jìn)的擴(kuò)張之后吃大虧，“（三線城市不能做）這個(gè)認(rèn)知還挺寶貴的，人家該交的學(xué)費(fèi)得交，我們不能交完學(xué)費(fèi)給別人普及了?！?/p>

如果今天有第二次選擇機(jī)會(huì)，梁昌霖說(shuō)他還是會(huì)擴(kuò)張，“在當(dāng)時(shí)的時(shí)代做增長(zhǎng)是沒(méi)錯(cuò)的?！钡麜?huì)采用更合適的獲客方法和一線管理方式。

面對(duì)擴(kuò)張，擁有多元化業(yè)務(wù)的美團(tuán)，采用的是多元化的打法——外賣(mài)打的是大仗，迅速鋪人鋪城市，強(qiáng)火力進(jìn)攻;酒旅這種長(zhǎng)周期的戰(zhàn)場(chǎng)就不適合打大仗，一位美團(tuán)高管曾向我們總結(jié)這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)是深山老林，要打陣地戰(zhàn)。

現(xiàn)在的美團(tuán)，要打的仗也越來(lái)越難，在零售的戰(zhàn)場(chǎng)，美團(tuán)的戰(zhàn)術(shù)是“小投入、慢動(dòng)作”，等創(chuàng)業(yè)公司在美團(tuán)看好的領(lǐng)域先把模式跑到一定成熟度，美團(tuán)再攜流量和資源進(jìn)入，典型比如2019年進(jìn)軍前置倉(cāng)賣(mài)菜生意的美團(tuán)買(mǎi)菜，最初學(xué)的是叮咚買(mǎi)菜，2020年做社區(qū)團(tuán)購(gòu)生意的美團(tuán)優(yōu)選，學(xué)的是興盛優(yōu)選。

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)以增長(zhǎng)為第一目標(biāo)的法則在過(guò)去已經(jīng)通行了20多年，但在2021年的夏天，梁昌霖真切地意識(shí)到這件事必須轉(zhuǎn)變了。

梁昌霖把這樣一套邏輯稱(chēng)為“時(shí)代的產(chǎn)物”——業(yè)務(wù)增長(zhǎng)獲得更多資本支持，進(jìn)而繼續(xù)燒錢(qián)增長(zhǎng)直到把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D掉，成為行業(yè)龍頭，最后你就能賺錢(qián)。過(guò)去的團(tuán)購(gòu)、外賣(mài)、打車(chē)、共享單車(chē)、在線教育等遵循的都是這套邏輯。

一直到2021年6月29日上市當(dāng)晚——這一天比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每日優(yōu)鮮上市晚了四天，比滴滴上市早了一天——梁昌霖接受采訪時(shí)講述的仍然是這套邏輯。

他說(shuō)叮咚不想成為一家小而美的公司，盈利不是目前首要追求，“公司會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)張，追求更大的規(guī)模。離開(kāi)規(guī)模談?dòng)皇腔ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代人們的商業(yè)邏輯。”

但短短一個(gè)半月后，情況就完全變了。

2021年8月中旬，叮咚全國(guó)各地的幾十名區(qū)域、大區(qū)主管接到通知，迅速趕回上?？偛?，參加梁昌霖臨時(shí)召開(kāi)的一場(chǎng)戰(zhàn)略會(huì)。

會(huì)上，梁昌霖宣布公司戰(zhàn)略從“規(guī)模優(yōu)先，兼顧效率”調(diào)整為“效率優(yōu)先，兼顧規(guī)?！?，他直言公司想要活下去，首先的問(wèn)題是要從資本輸血變成自我造血。

“我們要做到提高商品力，降低成本，追求盈利。”他說(shuō)。

當(dāng)時(shí)是叮咚創(chuàng)辦的第五年，梁昌霖創(chuàng)業(yè)的第20年，也是他創(chuàng)業(yè)以來(lái)最艱難的時(shí)刻。

伴隨著7月初滴滴的網(wǎng)絡(luò)安全審查，整個(gè)中概股迎來(lái)巨大的不確定性?；ヂ?lián)網(wǎng)公司再去海外上市，將會(huì)面臨比以往都更復(fù)雜嚴(yán)格的監(jiān)管和流程，海外資本繼續(xù)投資中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司，也會(huì)增添新的猶豫。

滴滴上市四周，境外上市的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司市值暴跌超過(guò)9800億美元，相當(dāng)于一個(gè)阿里集團(tuán)憑空消失。在此之后的大半年里，也都沒(méi)有扭轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。

除了整個(gè)大環(huán)境變冷，去年6月上市時(shí)，叮咚還遭遇了同期上市的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每日優(yōu)鮮帶來(lái)的麻煩。

當(dāng)時(shí)，每日優(yōu)鮮提前結(jié)束了原計(jì)劃14天的機(jī)構(gòu)認(rèn)購(gòu)，搶先叮咚上市，6月25日上市當(dāng)天每日優(yōu)鮮破發(fā)，加之隨后幾日的連續(xù)下跌，這導(dǎo)致了叮咚在上市前一天，將股票發(fā)行規(guī)模大幅縮減了超七成。

一位參與每日優(yōu)鮮上市的人士向《財(cái)經(jīng)》承認(rèn)，每日優(yōu)鮮提前結(jié)束認(rèn)購(gòu)、提前上市就是為了狙擊叮咚。至少?gòu)木褤舾?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的維度，每日優(yōu)鮮的上市是成功的。

減少七成的股票發(fā)行規(guī)模，讓叮咚原計(jì)劃募資的3億美元降到了1億美元。梁昌霖沒(méi)有要散戶(hù)的錢(qián)，按照他的說(shuō)法，當(dāng)時(shí)散戶(hù)的認(rèn)購(gòu)金額已經(jīng)超過(guò)了3億美元，但他決定只放出100萬(wàn)的額度，“我們已經(jīng)感覺(jué)到市場(chǎng)變冷，盡量不要割韭菜?！?/p>

雖然梁昌霖表示少募2億美元對(duì)叮咚沒(méi)有什么影響，但這筆約13億元人民幣的錢(qián)，是今年2月叮咚賬面凈現(xiàn)金的近兩倍。

過(guò)去互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)邏輯是你死我活，你的成功一定是我的失敗，梁昌霖今天覺(jué)得，這真沒(méi)有什么意義，“這么多年來(lái)，同行對(duì)我們的狙擊夠多了，我們從來(lái)沒(méi)有覺(jué)得被狙擊住，但也從來(lái)不會(huì)覺(jué)得這很驕傲?！?/p>

對(duì)叮咚來(lái)說(shuō)，外界大小環(huán)境的變化意味著一家正在以高額虧損換取業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的公司，未來(lái)很可能無(wú)法再?gòu)馁Y本市場(chǎng)上拿錢(qián)了。

更嚴(yán)峻的是，擺在梁昌霖面前的，還有一系列快速擴(kuò)張帶來(lái)的問(wèn)題。

在當(dāng)時(shí)，叮咚前置倉(cāng)的數(shù)量從2020年初的500個(gè)擴(kuò)張到了1136個(gè)（2021年二季度末），公司當(dāng)年虧損約60億元。除了一些必要的重資產(chǎn)投入，比如新開(kāi)倉(cāng)費(fèi)用、拓展供應(yīng)鏈、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，多數(shù)花出去的錢(qián)都缺乏效率。

叮咚在抖音等渠道投放了上億元的信息流廣告，拉一個(gè)新用戶(hù)的成本是130元，留存率為28%;線下拉新，叮咚兩年來(lái)拓展了約1600人的地推團(tuán)隊(duì)，但大多數(shù)“下載App送雞蛋”的新用戶(hù)在用完大額優(yōu)惠券后就不再?gòu)?fù)購(gòu)，賣(mài)一單虧一單;過(guò)去基層員工需要一年以上才能晉升到前置倉(cāng)站長(zhǎng)，擴(kuò)張加速后四個(gè)到六個(gè)月就晉升，這導(dǎo)致他們的管理經(jīng)驗(yàn)不足，新倉(cāng)經(jīng)常出現(xiàn)超時(shí)、貨損增加和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不達(dá)標(biāo)的情況。

梁昌霖某天偶然發(fā)現(xiàn)，一個(gè)家庭的所有成員都開(kāi)通了叮咚的會(huì)員綠卡，但這其實(shí)沒(méi)有意義，往往叮咚的一個(gè)用戶(hù)背后就是一個(gè)家庭，購(gòu)買(mǎi)的也是家庭當(dāng)日所需。他追問(wèn)原因，才知道是地推團(tuán)隊(duì)為了拉新指標(biāo)，以可以薅羊毛為由推薦這些用戶(hù)注冊(cè)。

在2021年8月中旬的戰(zhàn)略會(huì)上，梁昌霖強(qiáng)調(diào)叮咚“長(zhǎng)乘寬的規(guī)模擴(kuò)張要停止”，接下來(lái)需要追求高度。他對(duì)規(guī)模的理解是“長(zhǎng)乘寬乘高”，長(zhǎng)乘寬是最容易做的，鋪人、擴(kuò)區(qū)域，高度是難一點(diǎn)的事，包括滲透率、購(gòu)買(mǎi)頻次、客單價(jià)等。

他向我們提到紫檀木。紫檀是中國(guó)最名貴的樹(shù)之一，紫檀的特點(diǎn)是它的樹(shù)從100年長(zhǎng)到800年的時(shí)候，樹(shù)干不會(huì)再變粗，但它的密度在增加?！皹?shù)變得很重很重，100年的紫檀不值錢(qián)，最貴的是800年?！?/p>

做高度就像在增加叮咚這棵紫檀樹(shù)的密度。圍繞“提高商品力，降低成本，追求盈利”，叮咚很快做出了一系列調(diào)整。

節(jié)省各方面的開(kāi)支，裁撤調(diào)整了1600名地推人員、不再投放線上拉新廣告、放棄商品補(bǔ)貼，逐漸清篩掉單純薅羊毛用戶(hù)，原計(jì)劃往河南和山東兩個(gè)省開(kāi)新倉(cāng)的計(jì)劃也都放棄了。

地方要實(shí)現(xiàn)全面控制成本，提高人效。一位叮咚地方員工告訴《財(cái)經(jīng)》記者，控制成本涉及到方方面面，大到嚴(yán)格限制員工人數(shù)、站長(zhǎng)去找房東談降租金，小到水電費(fèi)開(kāi)支、打包袋使用量，甚至一個(gè)燈泡壞了、一塊地磚破損，公司都希望員工能自己解決，而不是找人維修。

重點(diǎn)做能幫助提高毛利的預(yù)制菜、自有品牌商品、自己研發(fā)和生產(chǎn)加工的商品，通過(guò)這些特有商品來(lái)提高會(huì)員的消費(fèi)頻次和客單價(jià)。

梁昌霖說(shuō)，以前消費(fèi)者到叮咚來(lái)買(mǎi)菜，如果叮咚沒(méi)有，就去盒馬、美團(tuán)或者線下菜場(chǎng)，因?yàn)槎＿说牟烁蠹业牟藳](méi)什么差別，現(xiàn)在他希望大家來(lái)了是買(mǎi)“叮咚的菜”，這種差異化能帶來(lái)更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

梁昌霖出生在安徽合肥肥西縣一個(gè)最偏僻的村莊，這里是幾個(gè)縣的交界。梁昌霖高考那一年，肥西縣考得不好，只有幾名考上了大學(xué)，梁是其中一個(gè)。

在2002年創(chuàng)業(yè)之前，梁昌霖當(dāng)過(guò)12年兵。他的軍隊(duì)生涯從18歲考上軍校開(kāi)始，30歲轉(zhuǎn)業(yè)結(jié)束。

1972年出生的梁昌霖，是上世紀(jì)80年代末的高中生，少年時(shí)代寫(xiě)了八九年詩(shī)，夢(mèng)想成為詩(shī)人，后來(lái)考上軍校，又想嘗試軍事理論研究，都不合適，始終沒(méi)有明確的喜好和意志，直到畢業(yè)那一年的最后兩個(gè)月接觸了計(jì)算機(jī)。

字符世界的運(yùn)行邏輯和現(xiàn)實(shí)世界不一樣，這種特性吸引了梁昌霖，只要敲擊代碼，有一些想法就能實(shí)現(xiàn)，“不用等著別人來(lái)肯定你，這一生我覺(jué)得就它了?！?/p>

和其他具有極強(qiáng)領(lǐng)袖魅力、被稱(chēng)為天才、擁有多位大學(xué)同學(xué)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)者相比，梁昌霖評(píng)價(jià)自己只是一個(gè)“各方面都比較一般的人”，前述這些字眼也都和他無(wú)關(guān)。

在軍隊(duì)，梁昌霖也沒(méi)有什么強(qiáng)項(xiàng)，他的耐力不錯(cuò)，每次拉練都會(huì)幫別人扛槍?zhuān)郧暗臎_鋒槍很重，訓(xùn)練走起來(lái)的時(shí)候會(huì)撞擊脖子，有一次他扛了七桿槍。他享受長(zhǎng)跑，不帶手機(jī)也不聽(tīng)音樂(lè)，就是跑，跑得很長(zhǎng)，在梁的辦公室里，掛滿了他的馬拉松獎(jiǎng)牌。

他甚至擁有更多膽怯。后來(lái)叮咚向全國(guó)激進(jìn)擴(kuò)張的那一年，他也沒(méi)有去合肥和武漢開(kāi)城，原因不是什么高深的商業(yè)道理，只是因?yàn)閮蓚€(gè)地方一個(gè)是自己的家鄉(xiāng)，一個(gè)是自己的第二故鄉(xiāng)。梁解釋?zhuān)坝械娜吮魂P(guān)注會(huì)很興奮，我可能是被關(guān)注很膽怯的一個(gè)人。一旦干不好就更加不好意思。”

梁昌霖也沒(méi)有很強(qiáng)的勝負(fù)欲。他對(duì)好士兵的定義從來(lái)不是當(dāng)一個(gè)好將軍，他覺(jué)得如果做一件有價(jià)值且熱愛(ài)的事情，就有意義。

“我就是一個(gè)退役老兵，想把事情做成?！眲?chuàng)業(yè)之后梁總是會(huì)被動(dòng)陷入對(duì)錯(cuò)的爭(zhēng)論，“對(duì)錯(cuò)爭(zhēng)不過(guò)來(lái)，要讓公司活下去，讓投資人、創(chuàng)業(yè)伙伴和其他信任你的人有好的回報(bào)，你解決問(wèn)題就行了?！?/p>

2002年，梁昌霖放棄了部隊(duì)干部身份，成為了一名創(chuàng)業(yè)者。家里人都很反對(duì)，覺(jué)得原本的一家之光就這樣黯淡了，很可惜。梁和家人約定，如果半年他能掙50萬(wàn)，就不要再管他了。當(dāng)時(shí)梁在部隊(duì)的工資是一個(gè)月1300多元。

那一年8月，梁昌霖在海外一個(gè)技術(shù)論壇找到了機(jī)會(huì)，他做了全球第一款視頻合成軟件，功能很簡(jiǎn)單，用戶(hù)可以把下載的小視頻合成一部大電影。就這個(gè)功能簡(jiǎn)單的軟件，讓梁昌霖賺了80萬(wàn)美元，提前超額實(shí)現(xiàn)了他和家人的賭約。

但很快，梁昌霖意識(shí)到，寫(xiě)軟件不會(huì)有特別大的成就，“再寫(xiě)一個(gè)，再賺錢(qián)，又怎么樣呢？”

是時(shí)候找一條新路了，梁認(rèn)為面向女人和孩子的才是最大的市場(chǎng)，同時(shí)又具有社會(huì)價(jià)值。2003年他創(chuàng)辦了母嬰社區(qū)丫丫網(wǎng)，把網(wǎng)上所有的育兒知識(shí)進(jìn)行了系統(tǒng)整理，希望幫助大家通過(guò)社區(qū)交流正確的育兒方式，幫助中國(guó)媽媽更合理的育兒。

或許是當(dāng)過(guò)兵的緣故，梁昌霖總是有一股很強(qiáng)的使命感，他總是會(huì)提到“民族”這些大詞。他至今還保留著十幾年前丫丫網(wǎng)時(shí)期的名片，背后印著“民族的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底就是媽媽的競(jìng)爭(zhēng)”。軍校畢業(yè)十年后回校匯報(bào)，他對(duì)首長(zhǎng)說(shuō)自己特別理解了一件事情，“最大的國(guó)防不一定完全在軍隊(duì)，也在教育，尤其是媽媽的教育。”

到了2012年，丫丫網(wǎng)一年能有一個(gè)億的收入，梁昌霖發(fā)現(xiàn)同一個(gè)小區(qū)的媽媽們有非常多的話題，交流周末去哪玩，哪家店在搞促銷(xiāo)，這讓梁看到了新的機(jī)會(huì)，以鄰里關(guān)系為核心的社交產(chǎn)品“叮咚小區(qū)”順勢(shì)誕生了。

同期丫丫網(wǎng)仍在經(jīng)營(yíng)中，直到2016年賣(mài)給了好未來(lái)，好未來(lái)創(chuàng)始人張邦鑫也是叮咚小區(qū)的天使投資人。

后來(lái)主打鄰里社交的叮咚小區(qū)沒(méi)有做成功，為了活下來(lái)，梁添加了很多到家服務(wù)，最早多達(dá)32個(gè)項(xiàng)目，后來(lái)砍成10個(gè)，他稱(chēng)“十全十美”，再后來(lái)又砍成5個(gè)，他取名“五指山”。

等到2016年梁昌霖和家人去歐洲旅游，他們?cè)谌鹗?，登上阿爾卑斯山頂?shù)哪且豢?，梁往下望去，看到自己住的小?zhèn)，彩色的小房子橫七豎八躺在那里，很漂亮，突然之間他就想明白了，小房子永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大，他要的是一棵參天大樹(shù)。

2022年4月9日，廣州天河區(qū)，康城社區(qū)里的叮咚買(mǎi)菜配送員。身后不遠(yuǎn)處，是等待接受全員核酸檢測(cè)的長(zhǎng)隊(duì)。圖/視覺(jué)中國(guó)

六年后他坐在叮咚的辦公室里，他形容那時(shí)的他，似乎是得到了來(lái)自阿爾卑山的某種“天啟”。

叮咚買(mǎi)菜就是那棵參天大樹(shù)。在梁昌霖眼中，叮咚的使命是讓美好的食材像自來(lái)水一樣觸手可得，成為一家值得信任的食材食品運(yùn)營(yíng)和銷(xiāo)售商。

對(duì)于食物，他印象最深刻的一件事是早年和投資人見(jiàn)面，得知多數(shù)投資人都住在中國(guó)香港，因?yàn)橹袊?guó)香港不需要擔(dān)心食品安全，而一河之隔的深圳媽媽們卻需要關(guān)心什么不能吃。“希望孩子們吃得健康安全，我也希望通過(guò)我們這代人的努力，來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題?！?/p>

張邦鑫對(duì)梁有一個(gè)評(píng)價(jià)，他說(shuō)老粱是一個(gè)好人，好人有個(gè)特點(diǎn)，是他不會(huì)把事情做得很壞很糟糕。

在梁昌霖眼里，叮咚面對(duì)的是一個(gè)沒(méi)有天花板的市場(chǎng)，他永遠(yuǎn)在攀登的路上。他和同事聊天，講自己有一天老去不做叮咚了，那個(gè)時(shí)候他可能在山上種樹(shù)，在沙漠制造綠洲，或者去改良土壤，“永遠(yuǎn)懷揣著夢(mèng)想和希望”。

如果沒(méi)有上海疫情，在梁昌霖原來(lái)的計(jì)劃里，叮咚在6月末將實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)三角的完全盈利，年底希望全國(guó)實(shí)現(xiàn)接近盈利。

這不是一個(gè)能輕易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。截至目前，所有的生鮮電商平臺(tái)都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)全國(guó)盈利。

叮咚在2021年的最后三個(gè)月，宣布自己在上海地區(qū)實(shí)現(xiàn)了全面盈利，對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)是客單價(jià)66元、單倉(cāng)日單量超過(guò)1200單，平均毛利率28%以上。

這在梁昌霖看來(lái)具有標(biāo)志意義，“上海是中國(guó)最大的消費(fèi)陣地，基本上只要守住華東，你就是中國(guó)第一。”

但上海地區(qū)的盈利也受到了一些分析師的質(zhì)疑。他們認(rèn)為盈利是以調(diào)高起送門(mén)檻、降低補(bǔ)貼等措施換來(lái)的，這也在一定程度上影響了叮咚的單量，去年四季度叮咚的銷(xiāo)售額環(huán)比上季度下降了15%。

一位北京區(qū)域主管得到的數(shù)據(jù)是，去年四季度，北京大區(qū)的單量平均下滑了20%-30%，北京區(qū)域的平均單過(guò)去在1000單-1200單左右，四季度開(kāi)始回落到800單-1000單之間。

去年8月的戰(zhàn)略會(huì)后，梁昌霖設(shè)想叮咚未來(lái)或許會(huì)成為一家食品公司，生產(chǎn)各種商品。過(guò)去半年中，叮咚買(mǎi)菜做了“蔡長(zhǎng)青”“良心匠人”“保蘿工坊”等20多個(gè)自有品牌，有一天優(yōu)勢(shì)品牌可以走出叮咚，賣(mài)到更多渠道去。

叮咚自有品牌的重點(diǎn)被放在制作預(yù)加工食品，包括烘焙、面點(diǎn)、奶、調(diào)味料和預(yù)制菜等品類(lèi)?！敦?cái)經(jīng)》記者了解到，自有品牌商品免去渠道和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，產(chǎn)品成本一般可以低20%-30%。叮咚原本設(shè)置的目標(biāo)是，2022年二季度前自有品牌的營(yíng)收占GMV比例要從年初的7.2%提高到20%。

過(guò)去幾個(gè)月，叮咚將生鮮品類(lèi)的數(shù)量從70%降至60%，取而代之的是近600種自有品牌商品和預(yù)制菜。四季度預(yù)制菜為叮咚貢獻(xiàn)了9億元的營(yíng)收，超過(guò)國(guó)內(nèi)最大上市公司味知香的全年?duì)I業(yè)額。

但更重要的是，叮咚如何將上海經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到長(zhǎng)三角地區(qū)和更多消費(fèi)水平不同的二三線城市，是公司接下來(lái)面對(duì)的更緊迫的挑戰(zhàn)。

經(jīng)歷過(guò)此前大擴(kuò)張的教訓(xùn)，梁昌霖意識(shí)到三線城市不是不能做，但要更謹(jǐn)慎地做。他認(rèn)為大部分城市都有三四成的人口希望生活得更好，“但過(guò)去拉新來(lái)的并不全是你要的人，現(xiàn)在問(wèn)題是你怎么找到真正對(duì)生活品質(zhì)有追求的那些人?！?/p>

2月末在上?？偛?，梁昌霖當(dāng)時(shí)對(duì)叮咚未來(lái)的盈利目標(biāo)保持著樂(lè)觀態(tài)度。對(duì)于外界對(duì)叮咚現(xiàn)金流緊張的質(zhì)疑，他給我們算了一筆賬：

叮咚去年12月末的現(xiàn)金、現(xiàn)金等價(jià)物及短期投資有52億元。與銀行溝通順暢，現(xiàn)有貸款將順利展期，今年也獲得了更多的銀行授信額度;另一方面叮咚的效率在優(yōu)化，每月現(xiàn)金流出不斷縮窄。

根據(jù)叮咚對(duì)外公布的去年12月凈虧損率，按照預(yù)估單月虧損在2億元左右，按照梁昌霖的計(jì)算，“叮咚的經(jīng)營(yíng)狀況是越來(lái)越好的，單月虧損會(huì)越來(lái)越少，十幾個(gè)月后，我們那時(shí)就盈利了?！?/p>

但現(xiàn)實(shí)比算賬殘酷得多。

去年夏末的戰(zhàn)略會(huì)后，為降低成本、減少損耗，叮咚向各區(qū)域下達(dá)了嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)人效、單量、準(zhǔn)時(shí)率、中差評(píng)比例、貨損率多項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核，對(duì)不達(dá)標(biāo)的員工扣罰工資。

這些指標(biāo)要落實(shí)到位并不容易，今年3月15日晚間，一條叮咚前置倉(cāng)亂象的報(bào)道將過(guò)去幾個(gè)月處在熱議中的叮咚再一次送上了熱搜。

在媒體暗訪的前置倉(cāng)里，死去的鱖魚(yú)原本應(yīng)該報(bào)廢，卻被放進(jìn)冰箱，包裝成冰鮮魚(yú)賣(mài)給顧客，缺貨后，幾份損壞的蔬菜被拼裝成一份打包售賣(mài)，貨物林立的前置倉(cāng)內(nèi)，員工在臟亂的環(huán)境里穿行，疫情消毒流于形式。

一位叮咚華北區(qū)域主管告訴《財(cái)經(jīng)》記者，公司開(kāi)除了涉事前置倉(cāng)站長(zhǎng)，對(duì)內(nèi)成立了聯(lián)合督導(dǎo)小組，規(guī)定對(duì)存在違規(guī)操作的員工每次處以800元罰款，發(fā)現(xiàn)三次即開(kāi)除。

一位曾在北京、天津兩地工作的站長(zhǎng)說(shuō)，過(guò)度控制人效是前置倉(cāng)動(dòng)作變形的核心原因。北京區(qū)域過(guò)去的人效標(biāo)準(zhǔn)是單個(gè)配送員每天最少配送60單，倉(cāng)內(nèi)每90單匹配一個(gè)員工，新規(guī)要求配送員每天配送增至80單，倉(cāng)內(nèi)提高到130單配一個(gè)員工。

他舉例，過(guò)去一個(gè)日均900單的前置倉(cāng)，分配十名員工上崗，四人負(fù)責(zé)半夜接貨分揀上架，四人負(fù)責(zé)白天分揀打包，一人負(fù)責(zé)品控管理，一人負(fù)責(zé)水產(chǎn)處理和打包。今天，按照新的標(biāo)準(zhǔn)需要減員到6.9人上崗，減員意味著員工需要延長(zhǎng)工時(shí)，但依然面臨達(dá)不到指標(biāo)，被扣罰的情況。

人員的減少意味著單人工作量的提高，在這當(dāng)中，大家達(dá)成了一個(gè)默契，員工為了不被扣罰薪資，可能會(huì)采取一些違規(guī)操作。站長(zhǎng)和區(qū)域主管也會(huì)默許，如果員工因?yàn)榭哿P嚴(yán)重大量離職，站長(zhǎng)和主管也會(huì)被大區(qū)處罰。

亂象背后的深層原因是，公司的考核目標(biāo)開(kāi)始變得越發(fā)嚴(yán)苛，不合理甚至不科學(xué)，設(shè)定的業(yè)務(wù)指標(biāo)完不成就要全體受罰，一位在叮咚買(mǎi)菜工作兩年多，從配送員升至前置倉(cāng)站長(zhǎng)的員工過(guò)去半年開(kāi)始感到疑惑，“叮咚還是不是一家讓員工感到尊重的公司？”

4月，叮咚向我們展示了“3·15”事件后的整改方案，包括升級(jí)前置倉(cāng)監(jiān)控設(shè)施，由專(zhuān)人負(fù)責(zé)監(jiān)控;調(diào)整現(xiàn)有的考核機(jī)制，設(shè)置更合理的損耗標(biāo)準(zhǔn);優(yōu)化品控操作流程，鼓勵(lì)老帶新等員工互助方式;總部和區(qū)域增加交叉檢查、飛行檢查、夜班抽查。

生鮮的線上化一直是互聯(lián)網(wǎng)公司想要開(kāi)墾的方向，它們進(jìn)入這個(gè)規(guī)模超過(guò)5萬(wàn)億元、低效、落后的產(chǎn)業(yè)，既希望尋找新的商業(yè)增長(zhǎng)，也從需求端拉動(dòng)供應(yīng)鏈升級(jí)，影響中國(guó)農(nóng)業(yè)的生產(chǎn)方式。

前置倉(cāng)模式一度被寄予厚望，創(chuàng)業(yè)公司和大公司旗下的業(yè)務(wù)曾經(jīng)都滿懷信心，但今天大家都仍在高額的虧損換規(guī)模環(huán)境中，整個(gè)行業(yè)都沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。

阿里旗下的盒馬鮮生，是行業(yè)里嘗試業(yè)務(wù)形態(tài)最多、試驗(yàn)周期最短的公司。在過(guò)去七年中，盒馬探索了標(biāo)準(zhǔn)大店、X會(huì)員店、前置倉(cāng)、便利店和自提店等九種業(yè)態(tài)，希望以快速試錯(cuò)的方式，在各種業(yè)態(tài)中找到效率最高、最能算得過(guò)來(lái)賬的方式，但各項(xiàng)嘗試都不理想。盒馬2022年的目標(biāo)也從區(qū)域盈利轉(zhuǎn)而追求全國(guó)盈利。

另一個(gè)大公司的業(yè)務(wù)是美團(tuán)買(mǎi)菜，美團(tuán)在2019年底將旗下小象生鮮改為美團(tuán)買(mǎi)菜前置倉(cāng)，前后開(kāi)設(shè)了北上廣深四個(gè)一線城市和武漢、佛山、廊坊、東莞四個(gè)試驗(yàn)城市。此后，東莞和武漢因業(yè)績(jī)不理想被關(guān)閉，被社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)“美團(tuán)優(yōu)選”替代。

在美團(tuán)買(mǎi)菜上線后，美團(tuán)創(chuàng)始人王興和當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人陳亮，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都沒(méi)有想好如何做買(mǎi)菜這個(gè)業(yè)務(wù)。王興曾兩次與梁昌霖見(jiàn)面交流經(jīng)驗(yàn)和思路。后來(lái)，美團(tuán)買(mǎi)菜選擇了與叮咚不同的道路，謹(jǐn)慎擴(kuò)張、重點(diǎn)只做一線城市，對(duì)上游供應(yīng)鏈未做太多投入，更傾向于與大牌和優(yōu)質(zhì)批發(fā)商長(zhǎng)期合作供貨。

去年開(kāi)始，美團(tuán)買(mǎi)菜開(kāi)始探索小倉(cāng)改大倉(cāng)，把300平的前置倉(cāng)升級(jí)到800平，商品SKU的數(shù)量上從1500個(gè)提升到4000個(gè)，提高食品、日化標(biāo)品的數(shù)量，希望讓消費(fèi)者買(mǎi)得更多，拉高客單價(jià)，降低履約成本。

2021年，美團(tuán)瞄準(zhǔn)了疫情對(duì)于用戶(hù)消費(fèi)習(xí)慣的改造，將前置倉(cāng)數(shù)量從200個(gè)增至超過(guò)400個(gè)。今年初，買(mǎi)菜業(yè)務(wù)的首要目標(biāo)轉(zhuǎn)為盈利，一部分UE不及預(yù)期的倉(cāng)作關(guān)閉調(diào)整。同時(shí)，買(mǎi)菜業(yè)務(wù)也在加快和優(yōu)選、快驢以及其他資源互用以降低成本。

最常被外界視作叮咚買(mǎi)菜直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的每日優(yōu)鮮，最早于2015年入局推進(jìn)前置倉(cāng)模式，五年拿到了騰訊投資等多家機(jī)構(gòu)超過(guò)100億元的投資，虧損超過(guò)76億元。

經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)上，每日優(yōu)鮮前置倉(cāng)為625個(gè)，是叮咚買(mǎi)菜的一半，其去年前三季度的GMV為55.4億元，虧損30.1億元，同期叮咚買(mǎi)菜為146.4億元，虧損53.1億元。

每日優(yōu)鮮在經(jīng)營(yíng)前置倉(cāng)的同時(shí)，也嘗試了無(wú)人貨架、便利購(gòu)、冷鏈輸出多種業(yè)務(wù)模式之后又轉(zhuǎn)入B端市場(chǎng)嘗試SaaS服務(wù)零售云和菜市場(chǎng)業(yè)務(wù)。去年7月上市后，CEO徐正曾對(duì)我們說(shuō)，前置倉(cāng)業(yè)務(wù)只能支撐起百億市值，而每日優(yōu)鮮未來(lái)希望通過(guò)“零售云+智慧菜場(chǎng)”業(yè)務(wù)成為一家千億美元的公司。

眼下，每日優(yōu)鮮比叮咚買(mǎi)菜面臨更嚴(yán)峻的現(xiàn)金壓力。去年三季度，每日優(yōu)鮮持有的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物為21.72億元，流動(dòng)負(fù)債超過(guò)32.23億元。如果短期內(nèi)拿不到新的融資，每日優(yōu)鮮可能遭遇生死危機(jī)。

最近頗受行業(yè)關(guān)注的創(chuàng)業(yè)公司樸樸超市，成立于2016年，目前開(kāi)設(shè)超過(guò)300個(gè)前置倉(cāng)。相比其他前置倉(cāng)追求快速擴(kuò)張，樸樸強(qiáng)調(diào)在二線城市做大，追求一個(gè)區(qū)域飽和后再進(jìn)新城市，避免與叮咚、盒馬等直接競(jìng)爭(zhēng)，做到少補(bǔ)貼，避免價(jià)格戰(zhàn)。

樸樸的選品策略和經(jīng)營(yíng)模式與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，強(qiáng)調(diào)比行業(yè)300平方米-400平方米高一倍的大倉(cāng)模式，提供約6000個(gè)-8000個(gè)SKU，提供生鮮和酒水、食品、百貨、電器等商品，目前客單價(jià)與叮咚接近，在60元左右。

一位投資人將樸樸的模式理解為線上的沃爾瑪，或美團(tuán)買(mǎi)菜+閃購(gòu)的結(jié)合。樸樸通過(guò)壓縮生鮮比例，出售更多百貨以控制貨損，其百貨占SKU總量近一半，承擔(dān)的虧損壓力較小。

前置倉(cāng)模式之后，下一個(gè)被寄予厚望的模式是社區(qū)團(tuán)購(gòu)，一度被行業(yè)認(rèn)為是未來(lái)十年最重要的商業(yè)模式。但在過(guò)去一年中，這個(gè)模式迎來(lái)了比前置倉(cāng)更加嚴(yán)格的監(jiān)管和更快的洗牌。

美團(tuán)優(yōu)選、多多買(mǎi)菜、阿里的淘菜菜三家大公司業(yè)務(wù)都付出了百億元級(jí)的虧損，橙心優(yōu)選、京喜拼拼已經(jīng)逐漸退出戰(zhàn)場(chǎng)，創(chuàng)業(yè)公司只剩下興盛優(yōu)選，大家在燒錢(qián)剎車(chē)后，都需要進(jìn)入精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的階段，這不是互聯(lián)網(wǎng)公司的強(qiáng)項(xiàng)。

無(wú)論是前置倉(cāng)還是社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式的公司，它們首先要做的事情都一樣，證明自己是能夠盈利的公司，能夠活下去。