師永 鮑紅 吳亞

一、鐵路資金結(jié)算業(yè)務(wù)風險管理的現(xiàn)狀與背景

資金結(jié)算業(yè)務(wù)作為鐵路內(nèi)外資金安全管理和風險防控的第一道關(guān)卡，是鐵路企業(yè)經(jīng)營管理和財務(wù)監(jiān)督的重要組成部分。而風險管理則是規(guī)范結(jié)算業(yè)務(wù)流程、防范資金支付風險和提升管理效率的重要手段，對于保障鐵路資金安全往往發(fā)揮著不可或缺的作用。近年來，鐵路企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型所帶來的業(yè)務(wù)量攀升和資金規(guī)模擴大，對鐵路內(nèi)部的資金風險管理提出了更高要求。L局自1999年起，便一直根據(jù)原鐵道部資金結(jié)算中心的統(tǒng)一部署，使用鐵道資金結(jié)算6.0 系統(tǒng)，依托內(nèi)部賬戶和歸集賬戶兩種結(jié)算類型辦理業(yè)務(wù)，缺乏統(tǒng)一的信息化制度和流程開展風險管理工作。在這種傳統(tǒng)的風險管理模式下，囿于風險管理手段和系統(tǒng)的落后，存在著信息化程度低、潛在風險難防控，業(yè)務(wù)量繁雜、風險管理效率低下，以及賬戶管理困難、風險管理范圍覆蓋受限等諸多缺陷，更難以與鐵路的高質(zhì)量發(fā)展需求相匹配。

目前，在鐵路集團大力推行銀企直聯(lián)平臺建設(shè)的背景下，借助資金結(jié)算系統(tǒng)V7.0實現(xiàn)銀企對接，有利于對鐵路資金進行統(tǒng)一調(diào)撥和歸口管理，降低資金分散風險，提升風險管理效率，實現(xiàn)鐵路資金的有效歸集和合理配置，從而全面推進鐵路資金結(jié)算業(yè)務(wù)風險管理的轉(zhuǎn)型升級。因此，在鐵路企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，以銀企直聯(lián)賦能風險管理，利用風險清單和風險矩陣等管理會計工具對資金結(jié)算業(yè)務(wù)進行風險管理，并建立一套完善的風險管理制度，對于推動鐵路資金風險管理模式改革，杜絕潛在的資金結(jié)算風險隱患，全面提升管理效能和資金安全水平就顯得至關(guān)重要。

二、基于銀企直聯(lián)進行風險管理的思路與創(chuàng)新

（一）銀企直聯(lián)的內(nèi)涵

銀企直聯(lián)，是鐵路局應(yīng)用“鐵路資金結(jié)算子系統(tǒng)V7.0”搭建銀行與鐵路局互聯(lián)互通的平臺，關(guān)聯(lián)相對應(yīng)賬戶，從而實現(xiàn)銀企對接，方便在線申請、辦理、審核業(yè)務(wù)，同步業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息等。在該系統(tǒng)下（如圖1），各開戶單位應(yīng)用客戶端，可以直接向結(jié)算所發(fā)出業(yè)務(wù)申請，并實現(xiàn)查詢、打印、審核等功能，然后經(jīng)結(jié)算所應(yīng)用核心端，實現(xiàn)錄入、審核、授權(quán)、對賬、退回申請等功能，在核心端操作界面即可完成對銀行賬戶和資金的管理與調(diào)用，從而實現(xiàn)由開戶單位客戶端到銀行終端的延伸，達到銀行和結(jié)算所資金管理系統(tǒng)平滑對接的業(yè)務(wù)模式。數(shù)據(jù)由客戶端至核心端、再至國鐵集團資金中心，都采用內(nèi)網(wǎng)傳輸，國鐵集團資金中心與銀行加密傳輸數(shù)據(jù)，保障網(wǎng)絡(luò)安全。

圖1 銀企直聯(lián)示例圖

（二）基于銀企直聯(lián)進行風險管理的思路

（三）基于銀企直聯(lián)進行風險管理的創(chuàng)新

L 局基于銀企直聯(lián)進行風險管理的創(chuàng)新之處主要體現(xiàn)在以下幾點：一是立足于資金結(jié)算業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，綜合使用問卷調(diào)查法、風險因素分析法等，構(gòu)建了詳細具體的風險評價指標和全新的風險評估模型，適用于L 局資金結(jié)算業(yè)務(wù)的風險管理實踐，針對性較強；二是依據(jù)風險管理現(xiàn)狀，在分級分類管控、可知可控可承受的原則下，將風險重要性水平確定為三個層級，并進行風險收益匹配，創(chuàng)新地提出應(yīng)對策略，與傳統(tǒng)風險管理四個層次的應(yīng)對策略劃分形成差異性；三是不同于常規(guī)風險管理只注重解決當期問題，而忽略風險的常態(tài)化管理這一缺陷，結(jié)算所構(gòu)建了長期保障措施，形成科學(xué)決策、貫徹執(zhí)行、全面監(jiān)督的防控機制，并將制度轉(zhuǎn)化為確保風險管理實踐高標準、深層次有效實施的重要保障，實現(xiàn)了對資金結(jié)算業(yè)務(wù)風險的長效防控；四是通過銀企直聯(lián)功能將信息化手段應(yīng)用到風險管理中去，采用內(nèi)網(wǎng)將資金數(shù)據(jù)由客戶端傳輸至核心端、再至國鐵集團資金中心，國鐵集團資金中心與銀行加密傳輸數(shù)據(jù)，提高風險管理效率的同時保障了數(shù)據(jù)安全。改善了以往風險管理手段單一、及時性較差和效率較低的缺陷。

三、基于銀企直聯(lián)進行風險管理的改進與應(yīng)用

L 局基于銀企直聯(lián)功能，依照“風險識別——風險分析——風險應(yīng)對”思路進行風險管理，對原有的鐵路資金結(jié)算流程改進，并提出長效保障措施。

（一）編制風險清單，全方位識別風險

首先，按照集團公司要求，財務(wù)部與蘭州結(jié)算所共建風險管理小組（如圖2所示），負責資金結(jié)算模式改革、結(jié)算業(yè)務(wù)風險管控等重要工作，貫徹落實風險管理制度。其中，由集團公司財務(wù)部審核各項風險管理措施是否得當，結(jié)算所下屬結(jié)算部負責業(yè)務(wù)、賬戶、檔案、憑證的管理工作；稽核部負責延伸稽核與日常稽核；結(jié)算所下屬的財務(wù)部負責管理資金頭寸、內(nèi)部調(diào)劑、財務(wù)核算等事項；信息部負責對結(jié)算系統(tǒng)V7.0 的維護與更新等，以實現(xiàn)各職能部門間的組織協(xié)同。

圖2 風險管理小組組織架構(gòu)圖

其次，由風險管理小組對傳統(tǒng)模式下的資金結(jié)算業(yè)務(wù)流程進行梳理，繪制出相應(yīng)的流程圖（如圖3）。在傳統(tǒng)模式下，結(jié)算所主要依托兩種結(jié)算業(yè)務(wù)類型開展業(yè)務(wù)：一是內(nèi)部賬戶業(yè)務(wù)，由開戶單位出納填寫支付申請，經(jīng)財務(wù)主管審核通過后交由結(jié)算所進行審核。結(jié)算所審核無誤后手工錄入結(jié)算系統(tǒng)進行記賬、復(fù)核與票據(jù)交換，最后由銀行辦理支付，結(jié)算所根據(jù)次日銀行反饋信息進行對賬，然后由稽核部對結(jié)算業(yè)務(wù)進行核查。二是歸集賬戶業(yè)務(wù)，由開戶單位出納填寫支付申請，經(jīng)財務(wù)主管審核后提交至開戶銀行辦理業(yè)務(wù)，銀行在次日將賬戶余額反饋至結(jié)算所，稽核部運用銀行網(wǎng)銀監(jiān)控系統(tǒng)核查。

圖3 傳統(tǒng)模式資金結(jié)算業(yè)務(wù)流程圖

最后，由風險管理小組根據(jù)以上業(yè)務(wù)流程，討論、篩選、梳理各部門風險點，并按照業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行劃分，最終形成以各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)的風險清單（詳見表1），從而全方位識別風險。

表1 傳統(tǒng)結(jié)算業(yè)務(wù)模式下的業(yè)務(wù)風險清單

（二）繪制風險矩陣，深層次分析風險

在繪制風險清單進行風險識別后，L局主要基于以下步驟分析各個風險點：一是構(gòu)建風險評估標準。風險管理小組將產(chǎn)生不可挽回經(jīng)濟損失的風險直接界定為重大風險，表明結(jié)算所存在重大制度漏洞和缺陷。其他風險按照風險發(fā)生可能性和風險后果嚴重程度兩個維度設(shè)定等級進行評估。

其中，風險發(fā)生可能性，即被調(diào)查對象根據(jù)經(jīng)驗對風險發(fā)生概率大小的定義。本設(shè)計依據(jù)風險發(fā)生頻率的歷史經(jīng)驗將可能性劃分為不太可能、可能、很可能、基本確定四個等級，分別賦予相應(yīng)分值（詳見表2）。風險后果嚴重程度，即被調(diào)查對象根據(jù)經(jīng)驗認為風險造成后果的嚴重程度。本設(shè)計以經(jīng)濟損失可以挽回的風險為基礎(chǔ)，依據(jù)資金支付中差錯發(fā)現(xiàn)的時點、是否造成金額損失，將資金結(jié)算業(yè)務(wù)風險后果按嚴重程度劃分為低、中、高、極高四個等級，分別賦予相應(yīng)分值（詳見表3）。

表2 風險發(fā)生可能性標準

表3 風險后果嚴重程度標準

二是依據(jù)風險評估標準，構(gòu)建風險評估模型，通過問卷調(diào)查對風險進行評分。結(jié)算所使用問卷調(diào)查法、風險因素分析法等，編制調(diào)查問卷收集資金結(jié)算業(yè)務(wù)風險發(fā)生的可能性得分與風險后果嚴重程度得分，并構(gòu)建風險評估模型（模型1）計算其風險得分。

“原則”的捍衛(wèi)者——理論家們決不允許你隨隨便便地“搔癢”。 既然你想要以“瘙癢”的事實(或絕對正確性)對抗理論、擊破理論，理論的事實(或絕對權(quán)威性)就一定想辦法治療你的“瘙癢”。 但理論治療“瘙癢”的方法非常笨拙，那就是監(jiān)獄和鐐銬。 羅扎諾夫和陀思妥耶夫斯基一樣，反對用監(jiān)獄和鐐銬對付地下人及其“瘙癢”：

其中，Risk 為各風險點得分，Possibilityi為第i個人評估的風險發(fā)生可能性得分（Pi），Severityi為第i個人評估的風險后果嚴重程度得分（Si），Zj1-3為第j個人分別在日常業(yè)務(wù)處理規(guī)范度、業(yè)務(wù)處理金額保障度以及年度培訓(xùn)評分中的評定專業(yè)勝任能力的分值，Zj為第j個人專業(yè)勝任能力的評定分值。

三是根據(jù)風險評分，繪制風險矩陣，確定風險類別。按照得分所在的風險區(qū)域確定各個風險類別，其中，風險值為1-2分的為低風險，風險值為3-9 分的為中風險，風險值為12-16 分則對應(yīng)為重大風險。按照低、中、重大三個等級，構(gòu)建風險矩陣（如圖4）。

圖4 風險矩陣圖

（三）改進風險管控，高質(zhì)量應(yīng)對風險

在確認風險類別進行風險分析的基礎(chǔ)上，L局首先根據(jù)識別的三個等級的風險提出三條總體的風險應(yīng)對策略，應(yīng)用銀企直聯(lián)的功能對各類風險針對性地進行防控，形成新的業(yè)務(wù)流程并運行，同時建立長效保障措施。

1.提出總體風險應(yīng)對策略。風險管理小組對資金結(jié)算業(yè)務(wù)風險進行識別和分析之后，針對不同等級的風險制訂相應(yīng)的總體應(yīng)對策略。進一步評估各種方案的可行性，最終決定借助信息化手段作為聯(lián)動機制，融入銀企直聯(lián)賦能思想，應(yīng)對三個類別的風險（如圖5）。

圖5 結(jié)算業(yè)務(wù)風險應(yīng)對策略圖

對于低風險，借助銀企直聯(lián)的功能實現(xiàn)資金結(jié)算業(yè)務(wù)處理信息化，促成資金結(jié)算業(yè)務(wù)由線下至線上的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)開戶單位、結(jié)算所與合作銀行間數(shù)據(jù)實時更新與同步共享；對于中風險，在實現(xiàn)銀企直聯(lián)賦能信息化的基礎(chǔ)上，改進和優(yōu)化資金結(jié)算業(yè)務(wù)流程；對于重大風險，在實現(xiàn)前兩等級風險管控的基礎(chǔ)上，落實風險管理的動態(tài)調(diào)整和實時把控。

2.落實風險應(yīng)對具體措施。

（1）構(gòu)建銀企直聯(lián)賦能的信息化結(jié)算系統(tǒng)，管控低風險。一是通過銀企直聯(lián)賦能，以信息化手段代替手工操作，使業(yè)務(wù)自動傳遞到結(jié)算所，進行線上審核授權(quán)，并向合作銀行傳遞數(shù)據(jù)。記賬、退票等環(huán)節(jié)全程信息化處理，防控資金支付過程中手工錄入、紙質(zhì)操作、票據(jù)交換出錯等可能存在的低風險隱患。二是通過銀企直聯(lián)實現(xiàn)信息同步。一方面，表現(xiàn)在開戶單位與經(jīng)濟往來單位之間的資金收支業(yè)務(wù)通過銀企直聯(lián)功能在開戶單位、結(jié)算所與合作銀行間自動傳輸，實現(xiàn)信息共享、數(shù)據(jù)同步，防范業(yè)務(wù)處理過程中票據(jù)管理混亂、責任不清等低風險；另一方面，則是對交易失敗的資金支付業(yè)務(wù)通過結(jié)算系統(tǒng)V7.0 及時將交易情況、失敗原因傳遞給結(jié)算所及開戶單位，防范開戶單位因信息掌握不及時導(dǎo)致交易處理滯后，影響經(jīng)營業(yè)務(wù)正常開展，以及結(jié)算所資金調(diào)配不均的風險。

（2）優(yōu)化業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，管控中風險。

一是優(yōu)化審核環(huán)節(jié)，新增授權(quán)環(huán)節(jié)，強化對資金結(jié)算業(yè)務(wù)的管控程度。新的結(jié)算業(yè)務(wù)流程下，對開戶單位提交的線上業(yè)務(wù)與結(jié)算所柜臺業(yè)務(wù)申請依次審核，一次審核重點關(guān)注支付申請相關(guān)資料的完備性、時效性，資金支付流向、用途及額度。二次審核重點關(guān)注資金支付有無拆分、有無預(yù)算、支付款項的合規(guī)性、大額資金支付聯(lián)簽手續(xù)的合法性。由業(yè)務(wù)主管對大額資金支付重點關(guān)注，進行一次授權(quán)。由結(jié)算所領(lǐng)導(dǎo)對含敏感詞（借貸、投融資、證券、捐贈等）的資金支付進行二次授權(quán)。銀行柜臺業(yè)務(wù)由結(jié)算所稽核人員通過資金監(jiān)控系統(tǒng)事后監(jiān)管，重點監(jiān)控資金支付的合規(guī)性、合理性以及審批資料的完備性等。

二是在實現(xiàn)銀企直聯(lián)的基礎(chǔ)上，細化對賬環(huán)節(jié)，擴大對賬的范圍。傳統(tǒng)資金結(jié)算業(yè)務(wù)模式下，受人員配置、信息化手段落后等限制，L 局無法實現(xiàn)對所有開戶單位業(yè)務(wù)往來金額的逐筆核對，易造成權(quán)責不清晰、錯誤賬項難以追溯等一系列的問題。對此，L 局優(yōu)化對賬環(huán)節(jié)，所有內(nèi)外通賬戶與歸集賬戶每日借助銀企直聯(lián)信息同步功能逐戶核對、每季度與開戶單位書面核對賬戶余額，既細化了每筆資金業(yè)務(wù)的往來金額、交易對象、業(yè)務(wù)類型等，又擴大與各開戶單位進行定期對賬的覆蓋范圍。

三是建立大額資金收支月度預(yù)算和周計劃制度，銜接資金預(yù)算與結(jié)算業(yè)務(wù)。建立大額資金差異分析機制了解資金收支規(guī)律，提高資金預(yù)算的編制水平。在實現(xiàn)銀企直聯(lián)的基礎(chǔ)上，做好資金預(yù)算執(zhí)行情況動態(tài)跟蹤分析，實時了解單位資金收支動態(tài)，掌握資金收支規(guī)律，逐戶分析預(yù)算與實際差異，查找原因，制定措施，不斷提高資金預(yù)算編制水平，為統(tǒng)籌安排總戶資金運用，提高資金運用效益奠定基礎(chǔ)。

（3）動態(tài)化調(diào)整，管控重大風險。

風險管理體系圍繞“應(yīng)用信息技術(shù)、深化流程管控、健全內(nèi)部控制”三個工作維度，以全員參與、全方位覆蓋、全過程風險防控為核心，建立起五位一體的風險動態(tài)監(jiān)測機制，實現(xiàn)了崗位管理、特殊業(yè)務(wù)審核標準調(diào)整、業(yè)務(wù)稽核、風險報告和風險監(jiān)控五方面的風險動態(tài)化管理，從而管控重大風險。

其一，動態(tài)化管理崗位。對參與資金結(jié)算業(yè)務(wù)的人員制定崗位輪換制度，實現(xiàn)各開戶單位之間、結(jié)算所各部門之間、結(jié)算所部門內(nèi)部之間的輪崗。并要求員工在結(jié)算部、財務(wù)部等各部門崗位之間公開擇優(yōu)，競爭上崗，充分實現(xiàn)“察其所能，人盡其用”，根據(jù)員工個人專業(yè)能力素質(zhì)定期進行合理配置調(diào)整，形成內(nèi)部人員有序流動的競爭機制，保障結(jié)算業(yè)務(wù)全流程高效運轉(zhuǎn)。

其二，動態(tài)化調(diào)整業(yè)務(wù)審核標準。秉持著“特殊業(yè)務(wù)，特殊處理”的風險管控原則，對業(yè)務(wù)申請審核標準多元動態(tài)化管理，依據(jù)不同的賬戶類型設(shè)置并調(diào)整相應(yīng)的大額起付標準，并定期組織對業(yè)務(wù)字典的敏感詞庫進行維護和管理。根據(jù)大額資金支付與敏感業(yè)務(wù)出現(xiàn)的情況，由鐵路局業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)分級進行授權(quán)管理。

其三，動態(tài)化稽核。利用鐵路資金監(jiān)控子系統(tǒng)、銀行監(jiān)控系統(tǒng)等數(shù)智化技術(shù)，對監(jiān)管賬戶的資金支付情況進行實時監(jiān)控，對收集到的往來業(yè)務(wù)金額、資金來源等數(shù)據(jù)進行匯總，一旦出現(xiàn)異常便會觸及鐵路局內(nèi)部的資金結(jié)算防控預(yù)警機制，從而防范支付風險。同時，將稽核對象由結(jié)算所延伸至開戶單位，定期開展現(xiàn)場稽核檢查，落實上下一體縱深的全方位稽核模式。

其四，動態(tài)化報告風險。借助結(jié)算系統(tǒng)對各單位資金支付合規(guī)性實時監(jiān)督，定期將出錯數(shù)量較多、出錯類型典型或存在重大差錯的開戶單位上報集團公司通報批評，防范風險管理存在疏漏。同時，通過采用微信工作群、電話、現(xiàn)場指導(dǎo)等方式規(guī)范開戶單位業(yè)務(wù)操作，并不定期的抽調(diào)人員深入到開戶單位走訪，督促各單位嚴格落實。

其五，動態(tài)化監(jiān)督U 盾。建立U 盾管理制度，并以分開配備保管、監(jiān)督審批使用、臺賬登記備查的原則全程監(jiān)控U盾的使用、管理情況。定期督察下級開戶單位U盾使用的臺賬登記備查，在下級單位建立權(quán)責分管制度。不定期抽查下級單位不同U盾使用者對于特定一筆業(yè)務(wù)的處理審核工作，核實出納、會計、財務(wù)主管所述是否一致，檢驗所述、所做、所呈現(xiàn)的業(yè)務(wù)申請是否對應(yīng)準確，防范U 盾濫用風險。

（四）建立風險管理的長效保障措施

一是根據(jù)資金支付、各類審計、巡查及稽核過程中發(fā)現(xiàn)的問題，按低、中、重大風險類型及產(chǎn)生的后果，對相關(guān)責任人進行考核，對產(chǎn)生不可挽回的經(jīng)濟損失及時上報集團公司，由集團公司依規(guī)追究相關(guān)責任人責任。二是建立網(wǎng)絡(luò)安全管理辦法，嚴禁一機兩網(wǎng)、私自連接外網(wǎng)、傳輸與工作內(nèi)容無關(guān)的資料、私自進入未經(jīng)許可的計算機系統(tǒng)，確保網(wǎng)絡(luò)與數(shù)據(jù)安全。三是建立完善的人才培訓(xùn)機制，對于參與鐵路資金結(jié)算業(yè)務(wù)的一般人員由集團公司組織定期學(xué)習(xí)相關(guān)制度，鼓勵參加職業(yè)資格考試，對于骨干人員每年在國家會計學(xué)院或財經(jīng)類高等院校進行脫產(chǎn)培訓(xùn)。四是健全輪崗機制，各開戶單位之間三至五年輪崗一次，結(jié)算所各部門之間每半年輪崗一次，避免一人在某一崗位上工作時間過長而出現(xiàn)的個人資源壟斷，長效防控資金安全風險。