鄭海燕

（華潤山東醫(yī)藥有限公司，山東 濟南 250000）

社會經(jīng)濟快速發(fā)展的背景下，醫(yī)療行業(yè)不斷改革，這一環(huán)境下，醫(yī)療流通企業(yè)的毛利持續(xù)下降，經(jīng)營成本逐步升高，進行精益化管理勢在必行，企業(yè)持續(xù)發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)的唯一途徑。全面預(yù)算與績效考核作為企業(yè)管理的重要手段，長期以來發(fā)揮著重要作用，二者的協(xié)同作用能夠幫助企業(yè)順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，使得企業(yè)在經(jīng)濟持續(xù)增長的新形勢下穩(wěn)步前行[1]。目前已經(jīng)有諸多關(guān)于全面預(yù)算與績效考核在企業(yè)管理中成功應(yīng)用的案例，醫(yī)藥流通企業(yè)是指包含制藥企業(yè)、經(jīng)銷商等在內(nèi)的所有參與藥品流通的企業(yè)，將全面預(yù)算與績效考核協(xié)同運用到醫(yī)藥流通企業(yè)中，有利于降低企業(yè)運營成本，提升企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定性。

一、全面預(yù)算與績效考核的基本理論

1.全面預(yù)算管理的基本理論

全面預(yù)算管理產(chǎn)生于20個世紀(jì)20年代的美國通用電氣、通用汽車公司，主要內(nèi)容是企業(yè)按照戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃開展預(yù)算管理工作，使企業(yè)的資金和資源能夠高效運用到相關(guān)經(jīng)營活動中，進行預(yù)算規(guī)劃時往往需要依據(jù)當(dāng)前的環(huán)境和條件做出判斷，同時也可實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)狀況的監(jiān)控，促使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)步增長，戰(zhàn)略目標(biāo)得到有序?qū)崿F(xiàn)。綜合來看，全面預(yù)算管理具有以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向、企業(yè)全面參與以及系統(tǒng)化、流程化等特點[2]。

2.績效考核管理的基本理論

績效考核最早誕生在英國，用于國家文官考核，績效考核管理是在這一概念的基礎(chǔ)上進行完善，應(yīng)用于企業(yè)管理的一項重要手段，也是激勵工具的一種，績效考核管理首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起一個客觀且有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，在考核期限內(nèi)對員工的業(yè)績、態(tài)度以及綜合能力等指標(biāo)進行評估，進而反映出員工的實際工作績效，為人力對員工進行薪資調(diào)整、崗位調(diào)動以及技能培訓(xùn)等決策提供數(shù)據(jù)支持。績效考核管理的目的是將員工工作的積極性、創(chuàng)造性等完全發(fā)揮出來，促使員工能夠在工作中不斷提升工作能力，高效率、高質(zhì)量地完成工作，最終助推企業(yè)的經(jīng)濟效益提升、戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

3.全面預(yù)算與績效考核之間的關(guān)系

全面預(yù)算管理與績效考核之間存在相輔相成的關(guān)系?？冃Э己斯芾黹_展的重要基礎(chǔ)就是進行全面預(yù)算管理，通過明確科學(xué)、合理且透明的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，合理制定各部門或者公司的關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI），考核指標(biāo)的明確是全面預(yù)算管理的重要體現(xiàn)，通過全面預(yù)算管理，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)能夠被有效分解，形成績效考核的KPI。績效考核對于全面預(yù)算管理來說是執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過推進并落實績效考核，全面預(yù)算管理能夠有序?qū)崿F(xiàn)從而可以作為后續(xù)戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算管理工作的提供數(shù)據(jù)支持。

基于以上內(nèi)容，全面預(yù)算管理是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化，績效考核是全面預(yù)算管理的工具，同時也為全面預(yù)算管理提供了數(shù)據(jù)支撐，二者具有相輔相成的重要關(guān)系。

二、全面預(yù)算管理與績效考核管理協(xié)同運用的意義

1.發(fā)揮績效考核的監(jiān)督作用

企業(yè)運行過程中將全面預(yù)算管理與績效考核管理進行協(xié)同運用能夠有效發(fā)揮績效考核的監(jiān)督作用。全面預(yù)算管理貫穿在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，想要實現(xiàn)二者之間的協(xié)同作用與有機結(jié)合，績效考核同樣需要覆蓋到企業(yè)發(fā)展的各個領(lǐng)域、各個層級，同時設(shè)置相應(yīng)的績效考核機制，并切實落實到每個部門、每個人員，充分發(fā)揮績效考核的監(jiān)督作用。

2.改善與檢驗全面預(yù)算管理工作

全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運用，有助于不斷改善與檢驗全面預(yù)算管理的合理性，提升全面預(yù)算管理的準(zhǔn)確性與科學(xué)性。具體來說，通過績效考核的相關(guān)數(shù)據(jù)科學(xué)制定出企業(yè)下一經(jīng)營周期的全面預(yù)算。通過這種方式，能夠確保企業(yè)提出的全面預(yù)算內(nèi)容符合公司發(fā)展實際，進而為企業(yè)未來的發(fā)展提供正確的行動指南[3]。

3.推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

全面預(yù)算管理與績效考核協(xié)同發(fā)展在實踐過程中，能夠保障企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)在進行全面預(yù)算管理的首要步驟通常是對企業(yè)總目標(biāo)進行分解，并進一步對其進行細(xì)化，進而增強全面預(yù)算的指向性與可執(zhí)行性?？冃Э己四軌?qū)T工、部門及企業(yè)的工作目標(biāo)與工作職責(zé)融合到一起，有助于企業(yè)管理者統(tǒng)籌規(guī)劃，進而科學(xué)制定出三者的具體發(fā)展目標(biāo)，通過這種方式，能夠通過全面績效考核了解企業(yè)各階段預(yù)算目標(biāo)完成的具體情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進行及時改進，進而保障企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、全面預(yù)算與績效考核協(xié)同的關(guān)鍵點

1.短期預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合

企業(yè)全面預(yù)算管理往往以年為時間單位，對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來說，年這一時間跨度單位相對較短，因此傳統(tǒng)以年為單位的企業(yè)全面預(yù)算管理屬于短期預(yù)算，實際企業(yè)的發(fā)展不是一蹴而就的，進行預(yù)算管理時應(yīng)當(dāng)具有前瞻性，基于此，傳統(tǒng)企業(yè)短期的預(yù)算管理難以滿足需求，實際落實過程中應(yīng)當(dāng)注意與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起到推動作用。例如，進行企業(yè)的績效考核工作時，短期績效考核指標(biāo)可以按照當(dāng)前企業(yè)的營收狀況，長期的績效考核指標(biāo)則需要根據(jù)企業(yè)持續(xù)盈利的能力進行評估，在短期績效考核指標(biāo)中納入企業(yè)持續(xù)盈利能力的影響，可制定出更切合實際的績效考核指標(biāo)。

2.全面預(yù)算剛性與績效考核柔性相結(jié)合

企業(yè)開展全面預(yù)算管理的重要參考依據(jù)是當(dāng)前國家立足宏觀層面實施的經(jīng)濟政策以及目前社會市場的環(huán)境，所謂預(yù)算就是企業(yè)假定當(dāng)前的經(jīng)營環(huán)境不變，根據(jù)市場環(huán)境的變化情況、稅收政策的調(diào)整等做出的未來企業(yè)營收、費用、利潤等相關(guān)指標(biāo)的預(yù)測，任何影響因素的波動都將造成預(yù)算結(jié)果發(fā)生偏差。全面預(yù)算管理就是充分考慮不同影響因素的變化，對影響因素變更下的企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)做出預(yù)測，實際相關(guān)影響因素發(fā)生變更時，可及時進行方案的調(diào)整?？冃Э己斯ぷ飨鄬τ谌骖A(yù)算管理具有柔性化的特點，企業(yè)內(nèi)部具有進行績效考核結(jié)果調(diào)整的權(quán)利和能力?；诖耍骖A(yù)算管理與績效考核管理在企業(yè)內(nèi)部實施的過程中，應(yīng)注意將全面預(yù)算管理的剛性與績效考核管理的柔性相結(jié)合，避免生硬按照全面預(yù)算管理開展工作造成的員工積極性不足等情況發(fā)生，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)有序達(dá)成的目標(biāo)[4]。

3.經(jīng)營成果與驅(qū)動因素相結(jié)合

全面預(yù)算管理與績效考核管理更多的是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)經(jīng)營指標(biāo)而展開，同時可能會忽視推動企業(yè)發(fā)展的相關(guān)驅(qū)動因素的管理，造成驅(qū)動與結(jié)果相互不匹配的情況，最終影響到經(jīng)營成果的達(dá)成。企業(yè)發(fā)展中的驅(qū)動因素包括供應(yīng)鏈中的采購、定價、存儲、運輸?shù)纫幌盗泄ぷ鲀?nèi)容，關(guān)注核心指標(biāo)，可以推動工作績效的提升，驅(qū)動因素管理與經(jīng)營成果管理結(jié)合，可使全面預(yù)算管理與績效考核管理的實際效用在企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)得到體現(xiàn)，最終實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

4.監(jiān)督機制與考核機制相結(jié)合

全面預(yù)算管理中監(jiān)督與考核屬于醫(yī)療流通企業(yè)內(nèi)部控制的兩個重要手段，考核機制的作用是激勵企業(yè)員工不斷探索創(chuàng)新、提高專業(yè)素養(yǎng)、優(yōu)化流程、達(dá)到業(yè)績的綜合提升。監(jiān)督檢查則是為了保障相關(guān)工作的開展。對于人力資源部來說，績效考核工作在完成激勵員工展現(xiàn)自身價值的同時，也獲得了足夠可以體現(xiàn)員工工作開展情況的數(shù)據(jù)，績效考核管理工作的有序開展是人力資源部的監(jiān)督手段。全面預(yù)算管理與績效考核管理有序搭配和發(fā)揮，可以最大程度提升員工的工作積極性，推動企業(yè)內(nèi)部相關(guān)工作的有序開展，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、醫(yī)藥流通企業(yè)全面預(yù)算與績效考核的協(xié)同運用對策

1.平衡計分卡的定義

目前醫(yī)藥流通企業(yè)內(nèi)實行的績效考核制度過于片面，更多地局限于與企業(yè)經(jīng)營成果相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)，例如醫(yī)藥流通企業(yè)的銷售總額增長情況、現(xiàn)金流情況等，非財務(wù)指標(biāo)的影響力被完全忽視，如客訴情況、員工離職情況等，這一現(xiàn)狀完全違背了全面預(yù)算管理與績效考核管理融合的關(guān)鍵點?！捌胶庥浄挚ā笔且环N常用的評價工具，其涉及財務(wù)指標(biāo)、非財務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部與外部相關(guān)指標(biāo)、目標(biāo)實現(xiàn)與過程管理等內(nèi)容，且平衡計分卡將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)作為導(dǎo)向，正確權(quán)衡長期目標(biāo)與短期目標(biāo)，將其在醫(yī)藥流通企業(yè)內(nèi)有效運用，并積極做好跟蹤、評價等一系列工作，可以解決目前醫(yī)藥流通企業(yè)存在的績考核指標(biāo)過于片面的問題，推動企業(yè)整個戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系的構(gòu)建，有助于企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力的強化。

2.醫(yī)藥流通企業(yè)內(nèi)推行的“4+1”平衡計分卡

對于一般企業(yè)來說，平衡計分卡包括四個方面，分別為財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長。通過對這四個維度的有效評價，最終實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)與短期目標(biāo)的有效平衡、企業(yè)經(jīng)營成果與影響經(jīng)營成果的驅(qū)動因素的有效平衡、全面預(yù)算管理的剛性與內(nèi)部企業(yè)績效考核管理的柔性的有效平衡。

醫(yī)藥流通企業(yè)涉及醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)、藥店、醫(yī)院等，最終服務(wù)對象為患者，由于人們對藥品的認(rèn)識不足，往往發(fā)生部分單位為了獲取利益而調(diào)整藥品價格等行為，給醫(yī)藥流通企業(yè)造成管理風(fēng)險，不利于其持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，做好風(fēng)險管控能夠減少這類問題的發(fā)生，有利于其持續(xù)獲利，以及持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。“4+1”平衡計分卡是在常規(guī)四個維度的基礎(chǔ)上充分考慮醫(yī)藥流通企業(yè)的特殊性，納入風(fēng)險管控的維度，將企業(yè)的績效更為有效地反映出來，有序推動醫(yī)藥流通企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)?！?+1”平衡計分卡的具體內(nèi)容如表1所示。

表1 平衡計分卡“4+1”維度框架

財務(wù)維度的預(yù)算指標(biāo)衡量中，可以設(shè)定選擇其中一個維度的預(yù)算目標(biāo)為增加企業(yè)的年收入，通過企業(yè)銷售收入的增長情況進行衡量，劃定對應(yīng)的責(zé)任部位為銷售部門。此外，還有降低成本、提升資金使用效率、提高股東收益等諸多預(yù)算目標(biāo)分類，確定對應(yīng)的衡量制表位期間費用率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、利潤增長率等，劃定責(zé)任部門為營運中心、采購部門、營運中心。

3.“4+1”平衡計分卡使用中的注意事項

3.1 結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展?fàn)顩r

“4+1”平衡計分法并非可以直接套用到醫(yī)藥流通企業(yè)中，仍需要結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展?fàn)顩r進行調(diào)整，考慮到的內(nèi)容有企業(yè)自身的經(jīng)營特點、資金狀況、業(yè)務(wù)流程以及人員素質(zhì)等，立足于現(xiàn)狀進行相關(guān)指標(biāo)的設(shè)計，確?？冃Э己说娜嵝缘玫匠浞职l(fā)揮，有效調(diào)動其企業(yè)內(nèi)部員工的積極性，完成后進行項目的實施和持續(xù)跟蹤，實施過程中遇到相關(guān)問題遵循PDCA的基本原則進行改善。

3.2 立足于企業(yè)的管理現(xiàn)狀

企業(yè)的績效考核評價體系不是獨立的一套管理辦法，實際應(yīng)用過程中需要注意與當(dāng)前企業(yè)的管理狀況相結(jié)合，在融合的過程中及時發(fā)現(xiàn)存在的問題并做好改善，實現(xiàn)各個管理環(huán)節(jié)的順暢溝通。如財務(wù)、銷售等部門內(nèi)部推行績效評價時，也要積極關(guān)注與績效考核指標(biāo)以外的其他內(nèi)容，對于醫(yī)藥流通企業(yè)來說，通過對企業(yè)績效考核指標(biāo)的管理，企業(yè)的實際經(jīng)營狀況得以體現(xiàn)，有助于企業(yè)管理人員做出相關(guān)決策，保障企業(yè)的穩(wěn)定有序發(fā)展[5-6]。

3.3 明確不同管理指標(biāo)之間的關(guān)系

任何制度的產(chǎn)生與執(zhí)行必須要有相應(yīng)的驅(qū)動因素，驅(qū)動因素是否正確直接決定指標(biāo)的準(zhǔn)確性。比如，目前經(jīng)營狀況和未來的發(fā)展情況，員工的工作狀態(tài)和報酬收益，二者達(dá)到平衡才能建立完善的績效評價體系。且在進行日常預(yù)算管理工作的過程中需要更準(zhǔn)確地分析相關(guān)因素之間的變化情況，并結(jié)合企業(yè)的實際情況做出對應(yīng)的調(diào)整，促使預(yù)算工作可以更加高效且準(zhǔn)確地進行展開。

結(jié)語

綜上所述，醫(yī)藥流通企業(yè)在社會經(jīng)濟發(fā)展和醫(yī)療改革推行的大環(huán)境下，管理工作面臨巨大的變革壓力，正確在醫(yī)藥流通企業(yè)中落實全面預(yù)算管理與績效考核管理，能夠推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，基于此，當(dāng)下應(yīng)當(dāng)明確全面預(yù)算管理與績效考核管理的基本概念及協(xié)同運用的積極作用，結(jié)合醫(yī)藥流通企業(yè)的實際狀況推行實施平衡計分卡，引導(dǎo)全面預(yù)算管理與績效考核管理的有效融合，為企業(yè)搭建出清晰的發(fā)展架構(gòu)，優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部運營工作，順利實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。