摘 要：我國石油行業(yè)取得了重要的成就，其中石油企業(yè)對整個(gè)石油行業(yè)的發(fā)展具有重大貢獻(xiàn)。新生代員工已經(jīng)大量進(jìn)入職場，管理層需要探究這些員工特點(diǎn)進(jìn)行改革。石油企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制需要進(jìn)行深度的調(diào)整，為此需要對石油企業(yè)的整體布局進(jìn)行系統(tǒng)研究。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè) 員工激勵(lì) 新生代員工

中圖分類號：F240

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2022）04-261-02

近年來，我國石油行業(yè)取得了重要的成就，其中石油企業(yè)對石油行業(yè)的發(fā)展具有重大貢獻(xiàn)。同時(shí)，石油企業(yè)也是中國國有企業(yè)的重要組成部分。經(jīng)過近年來的發(fā)展，石油企業(yè)已經(jīng)在我國國有企業(yè)中占據(jù)重要的地位。但是，由于我國石油企業(yè)涉及的產(chǎn)業(yè)鏈較多，同時(shí)，多數(shù)企業(yè)屬于重資產(chǎn)企業(yè);同時(shí)，石油企業(yè)的所有制形式也較為復(fù)雜，這些都為石油企業(yè)的變革帶來了障礙。為此，石油企業(yè)的改革相對于其他企業(yè)要慢一些。同時(shí)，石油企業(yè)多數(shù)屬于集團(tuán)式企業(yè)，員工覆蓋面較廣，這些特性也為石油企業(yè)后續(xù)的發(fā)展帶來了許多問題。特別是新生代員工大量進(jìn)入職場，這些員工與他們的長輩有所不同。為此，石油企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制需要進(jìn)行深度調(diào)整，這些調(diào)整會(huì)涉及到石油企業(yè)不同層面人員的利益，為此需要對石油企業(yè)的整體布局進(jìn)行系統(tǒng)研究。本文基于石油企業(yè)層面對其員工的激勵(lì)問題進(jìn)行系統(tǒng)研究，以求更好促進(jìn)我國石油企業(yè)在員工激勵(lì)方面的發(fā)展，為石油企業(yè)的員工高效率工作提供制度保障。

一、我國石油企業(yè)激勵(lì)和薪酬體系現(xiàn)狀

由于我國石油企業(yè)多數(shù)是國有企業(yè)，其規(guī)模較為龐大，因此，其薪酬和管理體系中一方面要體現(xiàn)出我國國有企業(yè)的特征，另一方面也要考慮市場化的因素。為此，其績效管理體系的變革相對其他行業(yè)來說要緩慢。但是，面對日益復(fù)雜的國際國內(nèi)環(huán)境，石油企業(yè)也存在許多問題。

（一）管理方式陳舊

許多企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，部分企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的崗位管理體系，不能很好地將員工勞動(dòng)量轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃Ч芾?。同時(shí)，部分石油企業(yè)過多強(qiáng)調(diào)國有企業(yè)公平而忽略了效率。這些因素會(huì)使得積極能干的企業(yè)員工對于激勵(lì)機(jī)制和薪酬體系不太滿意。同時(shí)。部分的領(lǐng)導(dǎo)崗位權(quán)力過大，缺乏與員工廣泛互動(dòng)。許多職能部門在制定收入分配體系的時(shí)候，不能很好地將員工真實(shí)收入與個(gè)人能力納入績效中考核。部分石油企業(yè)薪酬體系多是圍繞領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意愿展開的，缺乏有效的員工根基。

（二）新生代員工占據(jù)工作主體

在職場上，我們將出生在1980年之后的工廠員工、職場員工稱之為是新生代員工?，F(xiàn)在，石油企業(yè)中80后員工已在主要的工作崗位，其中90后、00后員工也已經(jīng)在職場中達(dá)到了一部分比例。新生代員工與之前的長輩相比，具有很多不一樣的特征。石油企業(yè)必須充分重視這一個(gè)特殊情況。新生代的員工受教育程度較高，同時(shí)石油企業(yè)作為我國重要的國有企業(yè)，其入職的門檻較高，通過較為嚴(yán)格的篩選才能進(jìn)入石油企業(yè)。為此這代石油員工普遍與父輩相比具有更高的教育水平。同時(shí)，許多石油企業(yè)的新生代員工都屬于家庭中的獨(dú)生子女。新生代員工過多在以自我為中心的環(huán)境下成長，使其在職場上不容易融入到集體環(huán)境中。當(dāng)員工受到委屈或遇到一些所謂不公平的事情后，許多人會(huì)選擇反抗或者離開。石油企業(yè)工作環(huán)境的特殊性也會(huì)使得部分的員工不能很好地接受枯燥的生活而選擇離開。有的新入職員工在實(shí)習(xí)期自己甚至主動(dòng)選擇離職。職工這樣頻繁地更換工作的行為開始在石油企業(yè)中展開。同時(shí)，也有部分石油企業(yè)的骨干由于在職場上的壓力或者晉升的渠道受到限制而選擇離職。石油企業(yè)中新生代員工的工作態(tài)度成為明顯不同于他們父輩的一項(xiàng)重要特征。

（三）考核和激勵(lì)方式單一

企業(yè)考核方式單一特征在國有企業(yè)中非常明顯。石油企業(yè)的激勵(lì)方式往往單一，員工感受最為強(qiáng)烈的是績效核算薪酬體系，但是，石油企業(yè)績效和晉升相對來說非常難，其他激勵(lì)措施又缺乏。由于企業(yè)激勵(lì)措施不到位，就會(huì)使得許多員工產(chǎn)生消極怠工的想法。同時(shí)，員工在應(yīng)對企業(yè)考核的時(shí)候，不能較好地考慮工作的實(shí)際情況，這樣很難促進(jìn)員工內(nèi)在的積極性和增強(qiáng)企業(yè)的認(rèn)同感。這樣的績效考核必然會(huì)使員工日常工作的參與感迅速地下降，更多地是將石油企業(yè)工作看作一項(xiàng)謀生的手段，而非充分調(diào)動(dòng)個(gè)人潛力投入到工作中，這樣會(huì)極大地影響企業(yè)職工對企業(yè)的投入。

二、基于現(xiàn)狀問題的分析

在新時(shí)代，石油企業(yè)作為我國國有企業(yè)的重要成員，其涉及到的人員類型極多。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，科技發(fā)展迅速，經(jīng)濟(jì)全球化使得信息和資源可以在全球范圍內(nèi)調(diào)動(dòng)，人的意識和觀念也在迅速發(fā)生變化。但是，企業(yè)激勵(lì)模式不變革必然產(chǎn)生許多的問題，許多企業(yè)忽略了年輕員工許多基本的訴求。比如說企業(yè)青年職工對于工作和個(gè)人社會(huì)地位呼聲，這需要在薪酬體系中充分地考慮。同時(shí)，激勵(lì)機(jī)制改革需要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和員工的工作狀況進(jìn)行公平與效率兼顧的改革。對于員工績效管理的方式石油企業(yè)也需要充分進(jìn)行改革。由于石油企業(yè)中有不同層面的員工，同時(shí)多數(shù)人的需求也有所不同。因此，在保證物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)上，石油企業(yè)需要適度地增加多種激勵(lì)方式。企業(yè)員工在得到進(jìn)一步的激勵(lì)后，才能更好地發(fā)展其潛力，使更多的員工為企業(yè)發(fā)展盡心盡力。同時(shí)，企業(yè)通過給員工適當(dāng)?shù)募?lì)也可以穩(wěn)住更多的人才，從而使企業(yè)和員工達(dá)到共贏局面。為此，本文提出了以下幾點(diǎn)解決方案。

三、企業(yè)員工激勵(lì)改革方案

當(dāng)前，國際環(huán)境發(fā)生了很大變化。石油企業(yè)作為傳統(tǒng)的能源企業(yè)，受外界影響波動(dòng)也較大，為了能夠保持石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)增長，必須要充分重視人才。為此，員工的激勵(lì)機(jī)制也將更加凸顯和重要。只有針對當(dāng)前員工激勵(lì)管理中存在的許多問題進(jìn)行逐步調(diào)整，才能不斷地優(yōu)化，使之能夠適應(yīng)當(dāng)前迅速變革的時(shí)代。為此本文從以下多個(gè)方面對員工的激勵(lì)機(jī)制來進(jìn)行調(diào)整，以期能夠更好地解決當(dāng)前存在的問題。

（一）更新管理模式

石油企業(yè)作為我國傳統(tǒng)的國有企業(yè)，其管理理念需要進(jìn)行更新。管理模式的創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的基石，只有不斷地適應(yīng)新的挑戰(zhàn)，才能更好地凸顯出新時(shí)代的管理模式。為此，石油企業(yè)的員工自上而下都需要不斷地接受新型的管理理念。只有接受了新型的管理模式，才能更好地推動(dòng)整個(gè)管理體系的發(fā)展。員工激勵(lì)重點(diǎn)更多是向?qū)ζ髽I(yè)有貢獻(xiàn)的人傾斜，盡量要避開不必要的員工治理模式。員工的管理方式有多種多樣，只有不斷地更新和提升，才能更好地使自身的效用得到進(jìn)一步的發(fā)揮。逐步通過提高員工工作的積極性來獲得大家對新管理模式的認(rèn)可。同時(shí)，形成這種自上而下的新型管理模式。

（二）適應(yīng)新生代員工特點(diǎn)的激勵(lì)方式

新生代員工已經(jīng)成為我國石油企業(yè)的重要組成部分，新生代員工的激勵(lì)機(jī)制一方面在充分落實(shí)完善的薪酬體系下，建立有效物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)。企業(yè)還要將員工個(gè)人情感納入到激勵(lì)體系中進(jìn)行考慮。企業(yè)績效考核人員要極為重視新生代員工的心理狀況。績效考核人員需要在不同的崗位制定恰當(dāng)?shù)目己四繕?biāo)，以此來平衡和處理企業(yè)、管理層與新生代員工的復(fù)雜關(guān)系。在員工激勵(lì)的過程中，還需要充分重視新生代員工對于企業(yè)的認(rèn)同感。一個(gè)重要方式是將企業(yè)員工積極地融入到企業(yè)的建設(shè)中。通過員工與企業(yè)間有機(jī)融合，使員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展形成有機(jī)的整體，進(jìn)而能夠使員工在工作過程中獲得更高的成就感和滿意度。用這種方式可以更有效地使員工激發(fā)出情感的依托，從而使員工獲得更高效的生產(chǎn)方式。企業(yè)還需要針對新生代員工的具體特征制定出適合其快速發(fā)展的晉升體系，通過不斷完善晉升體系，使企業(yè)和個(gè)人都能夠較好地適應(yīng)當(dāng)下迅速變革的新時(shí)代市場經(jīng)濟(jì)。

（三）企業(yè)文化主導(dǎo)的激勵(lì)方式

企業(yè)需要豐富石油企業(yè)文化建設(shè)活動(dòng)。石油企業(yè)可以將愛國主義、集體主義與個(gè)人主義高效率地融合在企業(yè)文化之中。文化激勵(lì)也是企業(yè)員工激勵(lì)的一種重要方式。員工能夠在工作過程中一方面獲得物質(zhì)報(bào)酬，另一方面獲得精神的獎(jiǎng)勵(lì)。在國有企業(yè)中可以將國有企業(yè)的文化、石油企業(yè)不斷開拓進(jìn)取的精神、國計(jì)民生等重大宏觀世界與個(gè)人的努力、無私投入奉獻(xiàn)融合到一起。因此，石油企業(yè)需要在員工激勵(lì)的過程中不斷地豐富自身的文化，讓企業(yè)管理層、員工不斷融入進(jìn)國有企業(yè)。部分崗位的員工能夠獲得較強(qiáng)的精神滿足感。企業(yè)用這種方式不斷地提升和優(yōu)化員工在石油企業(yè)中的幸福感，也更加地激勵(lì)石油企業(yè)員工以主人翁的精神來做好手頭的工作以及在企業(yè)工作的歸屬感。

四、結(jié)語

當(dāng)代石油企業(yè)作為我國重要的國有企業(yè)組成部分，其員工的激勵(lì)方式和激勵(lì)模式也對整個(gè)體系產(chǎn)生了重要的影響。企業(yè)要將多種激勵(lì)方式融合才能更好地將員工的潛力有效地發(fā)揮。面對新生代的員工，石油企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制也需要不斷地進(jìn)行挖掘和創(chuàng)新。以此能夠更好地保障企業(yè)員工在企業(yè)發(fā)展過程中獲得更大的益處。同時(shí)，員工也可通過自身努力為石油企業(yè)做出更多貢獻(xiàn)，進(jìn)而提升企業(yè)整體的生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力。

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（作者單位：中海油銷售四川有限公司 四川成都 610000）

[作者簡介：王世家，碩士研究生，中級經(jīng)濟(jì)師，研究方向：企業(yè)管理。]

（責(zé)編：賈偉）