賈昌榮

2019年以來，會(huì)員制倉儲(chǔ)超市開始攪局中國(guó)零售業(yè)。Costco（好市多）倉儲(chǔ)會(huì)員店首店于2019年8月在上海開業(yè)，業(yè)績(jī)喜人，2021年更是加速布局蘇州、深圳、杭州、廣州與南京五地市場(chǎng)。自此引燃了倉儲(chǔ)會(huì)員制零售業(yè)態(tài)的導(dǎo)火索，2021年是零售業(yè)風(fēng)起云涌的一年，沃爾瑪、麥德龍、家樂福、fudi（中國(guó)本土品牌會(huì)員制倉儲(chǔ)量販店）、Costco、永輝、盒馬X會(huì)員等零售企業(yè)大舉入局倉儲(chǔ)會(huì)員店。

共好營(yíng)銷時(shí)代到來

倉儲(chǔ)會(huì)員店以會(huì)員及其親屬為服務(wù)對(duì)象，零售業(yè)態(tài)與京東PLUS、天貓88VIP、亞馬遜Prime等傳統(tǒng)會(huì)員模式在運(yùn)營(yíng)上存在明顯不同，它只服務(wù)于付費(fèi)會(huì)員而非普惠顧客。

中國(guó)零售市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)是流量紅利期結(jié)束，激活存量成為市場(chǎng)破局點(diǎn)；廣告營(yíng)銷效果下滑，廣告拉客增效模式成空；近場(chǎng)零售、生鮮、團(tuán)購(gòu)電商深耕社區(qū)賽道，力拼無縫化終端攔截……零售企業(yè)規(guī)模化獲客艱難，用戶獲取成本（Customer Acquisition Cost）增加，零售營(yíng)銷進(jìn)入單客經(jīng)濟(jì)時(shí)代。

簡(jiǎn)單來說，單客經(jīng)濟(jì)，就是用戶的復(fù)購(gòu)行為。鎖定并珍愛每一位高潛客戶成為必做選項(xiàng)，深耕、精耕每個(gè)單客成為必然選擇?；诖耍闶燮髽I(yè)會(huì)員店運(yùn)營(yíng)中國(guó)零售市場(chǎng)基本面正確，但需要市場(chǎng)教育。并且，基于會(huì)員制的單客深度運(yùn)營(yíng)不是透支客戶消費(fèi)能力，也不是掠奪式開發(fā)客戶消費(fèi)潛力，而是基于共好營(yíng)銷打造可持續(xù)的合作伙伴關(guān)系。

共好營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)在會(huì)員制模式下，企業(yè)與會(huì)員之間以長(zhǎng)期價(jià)值為紐帶，構(gòu)造長(zhǎng)期合作生態(tài)場(chǎng)景。通過共謀、共赴合作愿景，共創(chuàng)、共享合作價(jià)值，共生、共榮生活方式，打造“超級(jí)用戶”。相關(guān)研究數(shù)據(jù)顯示，只要抓住10%的“超級(jí)用戶”就能實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)70%的快速增長(zhǎng)。共好營(yíng)銷力求建立會(huì)員忠誠(chéng)與品牌信任，會(huì)員不僅持續(xù)購(gòu)買商品、接受服務(wù)，還會(huì)貢獻(xiàn)自己的時(shí)間、精力、資源與影響力，成為企業(yè)自愿自發(fā)的推銷員和宣傳員，零成本分享、推廣與傳播正口碑并引薦新會(huì)員。

緊扣深度運(yùn)營(yíng)脈搏

麥德龍北京豐臺(tái)區(qū)店只選擇2500個(gè)單品（SKU），服務(wù)于25—45歲相對(duì)成功的職業(yè)女性家庭。此項(xiàng)舉措符合“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特的主張，“最簡(jiǎn)單的方法是最好的方法，簡(jiǎn)單就是營(yíng)銷力”。

倉儲(chǔ)超市會(huì)員店把財(cái)富做大的最現(xiàn)實(shí)選擇不是聚點(diǎn)成面、齊頭并進(jìn)，即全品類、全品牌、全客戶運(yùn)營(yíng)，而是聚點(diǎn)成線，縱深發(fā)展，堅(jiān)持運(yùn)營(yíng)有限品類、有限品牌、有限客戶。簡(jiǎn)單的價(jià)值在于可為會(huì)員帶來省時(shí)、便利與低成本，以及長(zhǎng)期愉悅體驗(yàn)。零售企業(yè)與會(huì)員關(guān)系用等價(jià)交換、利益分享等來概括并不確切，他們是價(jià)值共同體，即具有相似生活理念與價(jià)值觀的生活方式共享者，在這個(gè)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

零售企業(yè)會(huì)員模式運(yùn)營(yíng)的核心就是深度客戶服務(wù)、營(yíng)銷與管理，以及雙向互動(dòng)參與。

會(huì)員制的本質(zhì)

會(huì)員制的本質(zhì)是面向符合目標(biāo)客戶群體定位的特定人群，提供個(gè)性化、深度化、訂閱式的超常標(biāo)準(zhǔn)的零售生活服務(wù)。這似乎是窄眾市場(chǎng)定位，但市場(chǎng)并不小，而是立足“單客”展開的縱深式零售服務(wù)。并且，會(huì)員數(shù)量理論上可以無限拓展。對(duì)零售企業(yè)而言，資源消耗、精力分配、運(yùn)營(yíng)難度都大幅度縮減，隨之而來的是低成本、高效率與高收益。

會(huì)員本質(zhì)上是零售品牌的私域流量，且品牌黏性強(qiáng)、可控性高、拓展空間大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性與增長(zhǎng)性均好。只要會(huì)員雙腳踏進(jìn)企業(yè)的門檻，并無大小之分，而是站在同一起跑線上。會(huì)員作為原生客戶，既是新客也是高潛客戶。不過，高潛客戶并不等于高凈值客戶，“高潛”是指具有高度合作意愿與高能消費(fèi)潛力，并不局限于資金能力。會(huì)員僅僅有消費(fèi)能力和購(gòu)買能力還不行，還要有長(zhǎng)期參與、全面參與的意愿與意圖，并與零售企業(yè)達(dá)成服務(wù)協(xié)議與精神契約。

深度運(yùn)營(yíng)評(píng)價(jià)

會(huì)員合作重在績(jī)效，主要體現(xiàn)為兩個(gè)方面：定性績(jī)效和定量績(jī)效。定性績(jī)效表現(xiàn)在品牌黏性，通過提升會(huì)員忠誠(chéng)度來增值品牌資產(chǎn)；定量績(jī)效則表現(xiàn)為客單價(jià)、復(fù)購(gòu)率、購(gòu)買頻次、分享裂變客戶數(shù)量等可量化指標(biāo)。會(huì)員分享裂變至關(guān)重要，這是立足會(huì)員的再營(yíng)銷，裂變結(jié)果體現(xiàn)為品牌傳播與會(huì)員拉新。最高境界不是讓客戶向你買，而是讓客戶替你賣，會(huì)員通過多次裂變其銷售爆發(fā)力可以呈指數(shù)級(jí)裂變，這就是N次裂變?cè)?。從?huì)員角度來評(píng)價(jià)，則是先基于滿意度指標(biāo)來評(píng)價(jià)，再追求忠誠(chéng)度，滿意度是忠誠(chéng)度的基礎(chǔ)。

美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)家A·帕拉蘇拉曼提出了銷售服務(wù)的五個(gè)維度：可靠度、專業(yè)度、響應(yīng)度、有形度、同理度，只要企業(yè)足夠努力，做好這五個(gè)維度就能提高會(huì)員的打分。

深度運(yùn)營(yíng)維度

合作是多維度概念，深度合作恰恰是全方位、立體化合作的綜合體現(xiàn)。首先，合作長(zhǎng)度，即合作周期、合作時(shí)間長(zhǎng)短兩種可能，立足于客戶生命周期（LTV）的全周期合作，或者合同服務(wù)周期，以及續(xù)費(fèi)率、留存率、流失率三大指標(biāo)。其次，合作寬度，即合作領(lǐng)域與范圍，包括品類品項(xiàng)、服務(wù)項(xiàng)目、增值服務(wù)、“老帶新”業(yè)務(wù)、分享裂變“義務(wù)”等。再次，合作高度，指合作水平與質(zhì)量，通過客單價(jià)、商品滿足率、服務(wù)響應(yīng)度、客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)度、商譽(yù)信用、會(huì)員口碑等指標(biāo)來評(píng)價(jià)。最后，合作密度，通過復(fù)購(gòu)率、購(gòu)買頻次、消費(fèi)周期、服務(wù)周期、促銷周期、最后一次購(gòu)物時(shí)間等可量化指標(biāo)評(píng)價(jià)。

深度運(yùn)營(yíng)的底層邏輯

會(huì)員不但是零售企業(yè)的“保家飯碗”，也是“儲(chǔ)備糧倉”。并且，作為核心利潤(rùn)源的定額會(huì)員費(fèi)一次到位，基本資金池清晰可見，可持續(xù)開發(fā)會(huì)員并獲得資金流注入，是核心利潤(rùn)源。然而，針對(duì)“衣食父母”的會(huì)員運(yùn)營(yíng)，怎么做才對(duì)？零售企業(yè)應(yīng)以新品牌、新零售、新消費(fèi)、數(shù)智化運(yùn)營(yíng)邏輯加以武裝。

從資源開發(fā)到資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)

在國(guó)外，倉儲(chǔ)超市會(huì)員店通常建在城市近郊，沃爾瑪在中國(guó)也曾以此理念建店，自駕購(gòu)物使會(huì)員轉(zhuǎn)換沒有空間障礙，更何況目前中國(guó)Costco、麥德龍等店址很多位于都市繁華區(qū)。企業(yè)只有把會(huì)員視為可以沉淀下來的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，通過有效留存并使其增值，才能使會(huì)員池創(chuàng)造最大效益。會(huì)員資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的核心是把會(huì)員視為“戰(zhàn)略單位”（SUB），每一位都是無形資產(chǎn)、市場(chǎng)主體與利潤(rùn)主體，激發(fā)激活會(huì)員的消費(fèi)、銷售與傳播潛能，把會(huì)員打造成“超級(jí)用戶”。零售企業(yè)除主動(dòng)深度挖潛拓客外，還要讓會(huì)員“自運(yùn)營(yíng)”，拓展客戶增加銷量，做到“一家親”。

從人力運(yùn)作到數(shù)智運(yùn)營(yíng)

零售業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)歷了三個(gè)階段：產(chǎn)品為王、流量為王與用戶為王。沒有流量就沒有會(huì)員增量，流量不僅來自線下，還來自線上APP，Costco、麥德龍、盒馬X會(huì)員店皆有線上APP聚集流量反哺線下。毋庸置疑，會(huì)員是流量精華，從廣域流量中經(jīng)過過濾、清洗而沉淀下來的客戶精華。經(jīng)過這三大階段，會(huì)員的選擇權(quán)、話語權(quán)越發(fā)強(qiáng)勢(shì)，傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)應(yīng)用已不適合精細(xì)化客戶管理時(shí)代的要求，必須數(shù)字化、智能化為會(huì)員運(yùn)營(yíng)賦能。用戶數(shù)據(jù)化并推動(dòng)營(yíng)銷自動(dòng)化（MA）是識(shí)別、洞察、運(yùn)營(yíng)客戶并實(shí)現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)的必要條件，用戶數(shù)據(jù)化價(jià)值將反哺商品生產(chǎn)與供應(yīng)、銷售、渠道、運(yùn)營(yíng)全場(chǎng)景，可實(shí)現(xiàn)商品畫像、服務(wù)畫像與用戶畫像的完美對(duì)接。會(huì)員模式立足極致產(chǎn)品思維，推崇爆品，而進(jìn)口商品、自有品牌商品、獨(dú)家商品是會(huì)員制倉儲(chǔ)超市的商品戰(zhàn)略核心，都要通過上述“三張畫像”來予以組織、生產(chǎn)、定制與采購(gòu)。

從數(shù)量制勝到質(zhì)量運(yùn)營(yíng)

會(huì)員模式運(yùn)營(yíng)必須在客戶數(shù)量、商品（品類品項(xiàng)）數(shù)量、服務(wù)項(xiàng)目數(shù)量等方面加以管控，并采用最貼身的、最必要的、最能打動(dòng)人心的必需商品及必要服務(wù)。管理專家肯·布蘭佳、謝爾登·鮑爾斯指出：“不要一開始提供太多的服務(wù)，至少剛開始是這樣的。否則，就會(huì)喪失改進(jìn)與提升服務(wù)的空間?！币虼?，先做“小”，再做“大”，最終做“優(yōu)”，這才是上上策。這里的“小”是服務(wù)對(duì)象、領(lǐng)域、范圍以及服務(wù)項(xiàng)目上數(shù)目少、規(guī)模小，如此才容易提升零售服務(wù)承諾兌現(xiàn)度與履約率，進(jìn)而贏得會(huì)員信任。否則，必然適得其反。目前，中國(guó)市場(chǎng)上的倉儲(chǔ)會(huì)員店多從C端（家庭消費(fèi)）入手，也不乏企業(yè)將來向B端（機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位）延伸拓展。但是，B端卻是C端的翻版，家庭才是社會(huì)的基本細(xì)胞。如果先拓展C端再繼續(xù)拓展B端，工作容易復(fù)雜而交錯(cuò)，實(shí)際也無必要。

從過度開發(fā)到長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)

零售企業(yè)若過度服務(wù)，提供過多的商品與服務(wù)選擇反而會(huì)造成會(huì)員負(fù)擔(dān)，讓會(huì)員遠(yuǎn)離圈子，難以形成理念與價(jià)值上的認(rèn)同。美國(guó)一項(xiàng)科學(xué)研究認(rèn)為，幸福是要擁有自由和選擇的，但更多的選擇反而不能帶來更多的幸福，只有選擇少時(shí)幸福才越多。過多的選擇會(huì)造成“決策癱瘓”，會(huì)員越是不了解的商品品類，越應(yīng)提供簡(jiǎn)單化的商品服務(wù)。鼓勵(lì)會(huì)員過度消費(fèi)更不理性，促銷大殺價(jià)、“大放血”皆如此，結(jié)果造成客戶不必要的損失。電商平臺(tái)每年“6 ·18”“雙11”大促而產(chǎn)生的“剁手族”，買了東西用不上或用不完，浪費(fèi)占用了資金，最后不得不拿到二手電商平臺(tái)閑魚、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)低價(jià)處理?；诳蛻羯芷冢↙TV）、消費(fèi)周期、家庭消費(fèi)能力等基礎(chǔ)上的長(zhǎng)效會(huì)員運(yùn)營(yíng)機(jī)制，可以讓會(huì)員便利與愉悅，企業(yè)運(yùn)營(yíng)也更加平穩(wěn)有序。

從商品連接到生活方式互動(dòng)

賣商品時(shí)代已經(jīng)過去，行銷生活方式已然來臨。面向同一市場(chǎng)，邏輯不同，生意選項(xiàng)也不同。沃爾瑪也采取會(huì)員制，除山姆會(huì)員店外，超市面向所有客戶服務(wù)，而這些大眾客戶理念、價(jià)值觀與生活方式可謂千人千面。最好的生意是面向一群理念與價(jià)值觀相近的人做所有的生意，而不是向所有的人做同一個(gè)生意。因此，會(huì)員模式以生活方式為核心的營(yíng)銷橫空出世。Costco面向收入8萬— 10萬美元的中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者以及中小企業(yè)客戶提供全品類商品。而麥德龍也大同小異，面向中國(guó)新一代中高端家庭市場(chǎng)提供個(gè)性化、多元化商品服務(wù)，也是鎖定中產(chǎn)階層。為什么一般只選擇數(shù)一數(shù)二的商品品牌？就是要瞄準(zhǔn)中國(guó)新中產(chǎn)階層及都市新貴，這一注重生活態(tài)度與生活質(zhì)量的高消費(fèi)能力人群潛力無窮，為他們提供頭部品牌商品及服務(wù)就如同發(fā)掘富礦。

從流量轉(zhuǎn)化到情感合作

新消費(fèi)情勢(shì)下，客戶消費(fèi)已經(jīng)超越商品消費(fèi)，越發(fā)強(qiáng)調(diào)情感消費(fèi)，質(zhì)量與價(jià)格只是消費(fèi)基礎(chǔ)要素，消費(fèi)體驗(yàn)背后的精神價(jià)值更重要。具有高識(shí)別力、品質(zhì)感、極致內(nèi)容力的品牌會(huì)成為會(huì)員的偶像，只有這樣的品牌才會(huì)擁有“超級(jí)用戶”。企業(yè)有用戶思維，客戶有粉絲思維，這是商業(yè)上的換位思考，才能兩好擱一好。粉絲即流量，但零售企業(yè)真正需要的是“互關(guān)”的雙向粉絲關(guān)系。

但是，會(huì)員模式下，零售企業(yè)最愛的是締結(jié)合作關(guān)系的鐵桿粉絲，進(jìn)而打造偶像品牌（IDOT）。會(huì)員從一開始就認(rèn)同偶像品牌的理念與價(jià)值，否則不會(huì)在購(gòu)物前就打開腰包支付會(huì)員費(fèi)。鐵桿會(huì)員做零售品牌的粉絲，做商品的粉絲，做生活方式的粉絲，是會(huì)員深度運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵三步。

因此，要堅(jiān)持這種不等式關(guān)系：鐵桿粉絲>粉絲>會(huì)員>用戶>客戶，這也是會(huì)員運(yùn)營(yíng)的身份演進(jìn)邏輯。

從鏈?zhǔn)疥P(guān)系到平臺(tái)合作

零售企業(yè)要做平臺(tái)搭建者。自建電商平臺(tái)屬于二類電商，引流極其困難，沒有流量就沒有效益，這也是美國(guó)Costco引進(jìn)奢侈品、汽車等高端商品同渠道銷售的原因。

2021年9月，美國(guó)知名服裝零售品牌GAP（蓋璞）陸續(xù)關(guān)閉了英國(guó)及愛爾蘭所有81家實(shí)體店，并按計(jì)劃出售法國(guó)與意大利實(shí)體店，轉(zhuǎn)向線上銷售。不難評(píng)估，選擇現(xiàn)有電商平臺(tái)比自營(yíng)企業(yè)在線商城更現(xiàn)實(shí)。GAP在中國(guó)已有購(gòu)物中心，但二類垂直電商流量有限，因此現(xiàn)有電商平臺(tái)（如天貓、京東商城）及線下第三方服裝銷售平臺(tái)（如購(gòu)物中心）必將成為GAP的重要選擇。國(guó)潮美妝頭部品牌完美日記，雖建有品牌自營(yíng)電商，但其母公司逸仙電商營(yíng)收虧損，第三方電商平臺(tái)仍是銷售重心。