王冉 石家莊信息工程職業(yè)學院

近年來，中央經(jīng)濟工作會議指出，我國應在堅持基本經(jīng)濟制度前提下，促進多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展，優(yōu)化民營經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境。我國民營企業(yè)已經(jīng)成為國家GDP的主要貢獻者，占比達50 %，為80%的勞動者提供就業(yè)機會，其在國民經(jīng)濟及社會發(fā)展中的地位日益凸顯。隨著幾十年來民營經(jīng)濟的快速發(fā)展，許多具有全球影響力的企業(yè)都在持續(xù)做大做強，并且勇于探索創(chuàng)新、廣泛涉獵不同的商業(yè)領域，為我國經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展做出了積極貢獻。縱觀往昔，沒有任何一家領先企業(yè)是輕易取得成功的，它們經(jīng)過了無數(shù)次的變革和轉(zhuǎn)型，經(jīng)受住了社會經(jīng)濟發(fā)展各個歷史節(jié)點的關鍵考驗，才實現(xiàn)了今天的跨越式發(fā)展?？梢?，企業(yè)變革在推動社會經(jīng)濟發(fā)展持續(xù)向前和科技水平不斷進步方面有著重要意義。組織變革旨在改變?nèi)藗兊膫鹘y(tǒng)思維模式和行為方式，摸索出更加靈活高效、先進合理的管理機制，以此來解決以往無法解決的難題，最終助力企業(yè)實現(xiàn)各階段戰(zhàn)略目標和發(fā)展要求。其中，組織績效改進是變革中的企業(yè)必須面對的重點研究課題，它能夠在很大程度上推動企業(yè)變革，相反，如果沒有與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的組織績效，將嚴重阻礙企業(yè)變革的順利推進[1]。

一、企業(yè)變革背景下組織績效改進的作用

首先，有助于企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)革新。為了更好地滿足人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)和精神需求，組織需要嘗試運用各種有效手段或方法來實現(xiàn)其經(jīng)濟與社會價值，探索既能合理壓縮生產(chǎn)成本，又能提高生產(chǎn)率，還可以拉動消費需求的管理體系，其中以績效管理與改進為核心的管理體系是幫助企業(yè)整體向戰(zhàn)略目標進發(fā)的主要動力來源，組織以節(jié)省成本、提高工作效率為前提，通過績效改進，摒棄過往陳腐的經(jīng)營理念和生產(chǎn)技術(shù)，在科研方面大膽創(chuàng)新，用生產(chǎn)技術(shù)革新帶動企業(yè)變革，從而在順應市場需求的同時，還使自身擁有不斷創(chuàng)造社會需求的能力[2]。

其次，有助于提高人員協(xié)作效率和工作積極性。目前，我國大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立起較為成型的組織機構(gòu)及相應的管理制度，正因如此，組織成員會簡單地認為自己只屬于所在部門或團隊，無法站在企業(yè)全局的視角來開展工作，更有甚者，偏愛“單打獨斗”，難以與人合作、無法融入集體中去。然而，企業(yè)經(jīng)營的價值最大化目標要求組織成員間密切協(xié)作、互利共贏，企業(yè)為了獲得更大經(jīng)濟效益，需要持續(xù)改進組織績效，包括適時地完善績效評價機制、調(diào)整考核標準、建立以團隊和集體為價值導向的績效管理體系，進而提高員工協(xié)作效率和工作積極性，在此基礎上形成的合力有助于削減企業(yè)變革時的人員阻力[3]。

最后，有助于加快企業(yè)經(jīng)營目標實現(xiàn)的速度。企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果是其能否持續(xù)發(fā)展的根本，是決定其變革成敗的關鍵。因而，為了達成經(jīng)營結(jié)果的各項核心指標，組織需將戰(zhàn)略目標細化至不同的部門和崗位，再將部門目標細分到員工個人?？冃Ц倪M能夠幫助組織在充分運用目標管理的績效方法的同時，建立績效預防機制，實時追蹤和評估各部門和部門員工的工作表現(xiàn)，做到有問題、早發(fā)現(xiàn)、早干預，并給予員工合適的指導和資源支持，提升員工自主解決問題的能力，使企業(yè)的人力資源素質(zhì)得以健康發(fā)展。作為強大的生產(chǎn)力，員工在獲得極大的發(fā)揮和發(fā)展空間后，可以在一定程度上幫助企業(yè)加速實現(xiàn)經(jīng)濟目標。

二、企業(yè)變革阻力之失效的組織績效

（一）績效結(jié)果偏離組織目標，使企業(yè)變革步伐放緩

科學合理的績效管理體系可以有效地激勵員工，提高員工工作熱情。科學合理的前提是該體系的運行應與企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標相一致，并隨企業(yè)經(jīng)營階段和所處環(huán)境的變化而動態(tài)調(diào)整，更好地推動企業(yè)健康有序的發(fā)展?？冃ЫY(jié)果的反饋與應用是績效管理系統(tǒng)中的重要步驟，也是影響力較大的環(huán)節(jié)，直接關系到新的績效考核周期中組織和員工的行為結(jié)果，即組織成員能否按照公司既定戰(zhàn)略目標而方向一致地行動。當前，許多企業(yè)過分強調(diào)經(jīng)濟指標的完成結(jié)果，因而忽視了創(chuàng)新發(fā)展的重要性。那么，在經(jīng)濟下行時期的情況下，當企業(yè)遭遇技術(shù)短板和發(fā)展瓶頸時，將會使自身陷于非常被動且危險的境地。當績效結(jié)果偏離組織戰(zhàn)略目標時，組織不得不停下腳步重新調(diào)整績效管理系統(tǒng)，企業(yè)變革的進程也隨之放緩。因此，組織的績效結(jié)果要始終指向企業(yè)戰(zhàn)略目標和核心競爭力，包括技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新能力、拓展新市場、創(chuàng)造新需求和開辟新領域的能力，才能加快企業(yè)改革與發(fā)展的步伐[4]。

（二）績效評價體系僵化，使企業(yè)變革喪失有力工具

目前有的企業(yè)在進行績效評價時，普遍存在著路徑依賴的問題，在對員工的業(yè)績和能力等方面進行考核時，不管采用系統(tǒng)還是非系統(tǒng)的績效評價體系，都無法全面而充分地反映出每名員工的獨特價值和優(yōu)勢；同時，因為績效考核通常是分部門開展的，各部門間很難形成統(tǒng)一的評價機制，即便是在眾多新晉的績效管理工具可供選擇的當下，仍有企業(yè)反映一些工具并不是一用就靈，反而讓更多企業(yè)困于固定的績效評價范式?；诮┗目冃гu價體系，組織難以平衡員工之間、員工與團隊、員工與組織間的關系。那么，在企業(yè)不得不推行變革時，由于人們價值觀和行為方式的不同，出于對自身利益的保護，導致組織中最廣泛的群體成為企業(yè)變革的最大阻力[5]。

（三）激勵手段不具吸引力，難以調(diào)動變革參與者積極性

現(xiàn)行的企業(yè)績效激勵手段過于單一且力度小，對組織成員不具較強的吸引力，僅僅依靠增加福利或者發(fā)放獎金、授予股權(quán)期權(quán)來進行激勵，缺乏對員工精神層面的鼓舞。在“以人為本”的管理理念下，物質(zhì)獎勵固然可以體現(xiàn)員工部分個人價值，并在一定程度上提高了員工的生活水平，但它不應成為人們唯一的追求。同時，企業(yè)應當引導員工關注個人能力、綜合素質(zhì)的提升以及培養(yǎng)其對組織的歸屬感。當員工對績效激勵手段失去興趣時，工作滿意度會大幅降低，伴隨而來的是工作積極性的下降，一旦企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和條件發(fā)生改變，作為企業(yè)變革重要參與者的組織成員，會有消極抵抗和排斥的表現(xiàn)，甚至會出現(xiàn)有意阻攔變革推進的行為[6]。

（四）績效管理運行機制不健全，成為企業(yè)變革的最大障礙

當前，大多數(shù)企業(yè)尚未建立完善的績效管理運行機制。首先，一些企業(yè)缺乏有效的績效政策宣傳機制，組織全員缺乏對績效管理的正確認識，致使新一輪的績效管理周期伊始，員工在制定績效計劃環(huán)節(jié)的參與效果不佳，折射出大多數(shù)管理者的通病，即對組織績效結(jié)果的實踐主體——員工的重視度不夠。其次，在設計評價指標時，很少考慮到員工的實際情況，未充分發(fā)揮員工溝通機制的真正作用，使得參與者的積極性大打折扣，導致員工在績效實施階段產(chǎn)生抵觸情緒。再次，部分企業(yè)績效考核周期過長，管理者為避免沖突，省略了對特定崗位和部門的季度、月度等周期的考核，不但失去對整個工作流程的全方位把控，而且為后續(xù)工作埋下了隱患。同時，許多企業(yè)缺乏一支能夠提供有效的指導、保護和監(jiān)督的高素質(zhì)績效管理團隊，以及完善的組織保障機制。那么，當企業(yè)啟動重大變革時，尚不健全的績效管理機制，將會使企業(yè)寸步難行，成為變革的最大機制障礙[7]。

三、企業(yè)變革背景下組織績效改進路徑探究

（一）績效改進目標與組織變革目標相統(tǒng)一

在改進組織績效時，應以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，為企業(yè)發(fā)展賦能。首先，要根據(jù)企業(yè)和員工實際情況來確定績效指標體系、評價體系等內(nèi)容；結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和變革方向，是轉(zhuǎn)型升級還是兼并重組，是業(yè)務擴張還是業(yè)務收縮，是著力打造企業(yè)核心競爭力還是廣泛涉足多個行業(yè)技術(shù)領域，制定出符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的績效考核標準，以確保組織績效結(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性。其次，績效改進要以市場需求為導向，緊緊把握住變革的主基調(diào)，采用基于市場的績效管理模式，以創(chuàng)新為驅(qū)動力，提升生產(chǎn)力發(fā)展水平，提高生產(chǎn)效率，突出重點產(chǎn)品、彌補技術(shù)不足、增強品牌優(yōu)勢，充分激發(fā)全員的工作積極性，推動企業(yè)的高效運行，構(gòu)建企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展格局[8]。

（二）績效考核體系與績效激勵方法齊創(chuàng)新

為打破僵化的績效考核體系，企業(yè)應大膽創(chuàng)新績效考核方法，時間維度上可采用動態(tài)的考核系統(tǒng)，績效考核指標和標準的制定、方法和工具的使用等，隨企業(yè)所處的市場環(huán)境變化和經(jīng)營條件的改變而動態(tài)調(diào)整。當組織中的部門或員工個人達成特定階段工作任務和指標要求時，考核標準就在此基礎上及時修正：升級或重新制定?？臻g維度上打破現(xiàn)行的各種績效考核體系的壁壘，模糊各種工具的使用邊界，根據(jù)企業(yè)實際，將各種方法有機融合，組織管理者實施動態(tài)而卓越的考核機制，可以為企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提供有力支撐，使企業(yè)在應對各種經(jīng)營風險時更加靈活機動、游刃有余。除此之外，組織的激勵機制應在確保公平合理的基礎上有所傾向，向為公司創(chuàng)造更多價值的集體和個人以及核心業(yè)務人員傾斜，采用模擬事業(yè)部制的形式，遵循協(xié)同一體化的原則，制定全面的績效評估標準，營造良好有序的人才競爭環(huán)境，結(jié)合薪酬和培訓激勵模式，積極推行超額收益分配制度，分配形式不限于物質(zhì)層面，還涵蓋交流訪學、進修和晉升等精神層面的獎勵，以表彰為公司關鍵崗位做出杰出貢獻的核心人員，從而樹立起企業(yè)的榜樣或標桿，帶動組織整體績效改進，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的人力資源價值[9]。

（三）依據(jù)外部市場需求，加強績效管理工作的頂層設計

在新時代環(huán)境下，企業(yè)為了極大程度地滿足市場經(jīng)濟發(fā)展的需求、提升經(jīng)濟和社會效益及競爭力，必須不斷改進績效、完善績效管理體系。首先，績效管理與改進工作不僅是一項復雜而艱巨的管理工程，而且是長期乃至終生伴隨一家企業(yè)的核心任務，因此，無論何種性質(zhì)與規(guī)模的組織需要建立一套從上至下、行之有效的溝通機制，以便向內(nèi)部成員及時、準確傳達外部市場需求和相應的組織績效信息，從改變組織成員對績效的認知到最終實現(xiàn)全面的績效管理。其次，為確?？冃гu價過程的公開透明、準確客觀以及績效結(jié)果的信度、效度，企業(yè)可以在完善績效監(jiān)督機制的同時，設立專門的績效管理委員會，保障績效考核的有序進行，并實時發(fā)現(xiàn)問題，對存在的問題及時調(diào)查、分析和解決。此外，還可以按照部門、崗位、工作性質(zhì)、員工個性特質(zhì)等采取分類交叉跟蹤的策略，以便在動態(tài)的考核指標和評價體系下，隨時反饋給相關人員績效信息，并及時改進失當?shù)男袨槟Ｊ胶凸ぷ鞅憩F(xiàn)，以適應市場環(huán)境的變化。

同時，為了在多變的市場環(huán)境下，更好地推動企業(yè)的發(fā)展，組織可以成立一個改革領導小組，指導和監(jiān)督各項改革任務有序的執(zhí)行，并有效地協(xié)調(diào)改革方案的制定、審核以及后續(xù)的實施工作，特別是對績效改進工作的探索與研究，可以通過加強輿論宣傳力度、打造先進典型案例、完善檢查巡察機制等實踐形式，以確保企業(yè)改革的順利推進，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更好的機制保障[10]。

四、結(jié)語

組織績效改進可以幫助企業(yè)革新生產(chǎn)技術(shù)、大大提高組織成員工作效率和成員間的協(xié)作能力，同時有助于加快企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，對于變革中的企業(yè)而言，組織績效改進是企業(yè)發(fā)展的不竭動力。然而，當前我國不少企業(yè)在改革發(fā)展過程中暴露出許多績效管理問題，面對績效結(jié)果偏離組織戰(zhàn)略目標、考核方法僵化、激勵手段落后和管理機制不健全等問題，企業(yè)應以市場需求為導向，明確自身發(fā)展目標和績效改進方向，不斷調(diào)整和創(chuàng)新績效考核和激勵方法，在完善績效管理機制的基礎上，走出一條適合本企業(yè)發(fā)展的績效改進路徑，使組織在新時代變革的大環(huán)境下，不斷煥發(fā)出新的生機與活力。