◎盧毅

一、強化內控管理的背景與作用

目前中國現(xiàn)狀是中小企業(yè)的經(jīng)營者、管理者大都文化素質不高。雖很多企業(yè)都是憑借老板個人英雄主義，企業(yè)短期內能迅速發(fā)展起來。但作為一個經(jīng)濟組織缺乏系統(tǒng)的管控機制，當企業(yè)規(guī)模較小時，還不是問題。一旦企業(yè)發(fā)展壯大后，缺乏一套系統(tǒng)有效的內控管理機制的缺陷將會無限的放大，使得企業(yè)發(fā)展受到阻礙，嚴重影響企業(yè)的發(fā)展壯大，導致許多中小企業(yè)缺乏持續(xù)的生命力。

內部控制是經(jīng)濟活動中經(jīng)濟組織從保護物質安全性、會計信息真實性、完整性、合法性而確立的具有控制作用的措施、程序等等的規(guī)范化與系統(tǒng)化。站在會計層面看企業(yè)的內部控制制度是企業(yè)為保證會計資料所具有的真實性、完整性、合法性而制定并實施的政策和程序。企業(yè)內部控制的基本目標是確保企業(yè)資產(chǎn)應有的安全，企業(yè)經(jīng)濟活動應有的效率，并同時確保企業(yè)經(jīng)濟信息與財務報告的可靠。從以上各個方面來看，內部控制在企業(yè)管理中起著非常重要的作用。

二、完善企業(yè)內控的建議

企業(yè)是以營利為目的的經(jīng)濟組織，但在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，各種內外因素會使企業(yè)的經(jīng)營活動偏離了當初所設定的目標。如何進行內部管控預防、糾正經(jīng)營上的偏差可以從以下幾方面著手。

（一）全面預算

預算以戰(zhàn)略規(guī)劃目標為導向，它既是決策的具體化，又是控制經(jīng)營和財務活動的依據(jù)。預算是計劃的數(shù)字化、表格化、明細化的表達。全面預算體現(xiàn)了預算的全員、全過程、全部門的特征。

企業(yè)應根據(jù)長期市場預測和生產(chǎn)能力，編制長期銷售預算，以此為基礎，確定本年度的銷售預算，并根據(jù)企業(yè)財力確定資本預算。銷售預算是年度預算的編制起點，根據(jù)“以銷定產(chǎn)”的原則確定生產(chǎn)預算，同時確定所需要的銷售費用。生產(chǎn)預算的編制，除了考慮計劃銷售量外，還要考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨。根據(jù)生產(chǎn)預算來確定直接材料、直接人工和制造費用預算。產(chǎn)品成本預算和現(xiàn)金預算是有關預算的匯總。利潤表預算和資產(chǎn)負債表預算是全部預算的綜合。

預算一旦確定下來，就要開始進入實施階段，工作的重心將會轉入控制過程，將設法使經(jīng)濟活動按照計劃進行落實。包括經(jīng)濟活動的狀態(tài)的統(tǒng)計分析，實際與標準的比較、差異的確定與分析，以及采取預算調整等活動。預算可以評判經(jīng)濟活動是否合理的標準，當實際情況與預算有較大差異時，公司需要查明原因并采取相應措施。

預算的落實需要建立有效的責任制度，一套行之有效的責任制度需要建立一套行之績效考核。通考核，根據(jù)每個人的工作業(yè)績進行評價，根據(jù)評價落實獎懲和人事任免，可以促進人們更好的工作。超過以往的最高水平，說明有所進步，并不能說明這種進步已經(jīng)達到了理想效果。

圖 全面預算體系關系圖

（二）績效考核

如果公司實行分權管理，需要建立并健全行之有效的業(yè)績評價制度和考核機制。組織整體的業(yè)績目標，需要落實到內部各部門和經(jīng)營單位，作為內部各個單位業(yè)績評價的憑據(jù)?？梢砸罁?jù)內部組織職責范圍和權限大小，將組織分成本中心、收入中心、利潤中心和投資中心。

成本中心是不考核其收入，只考核其成本和費用。成本中心往往是沒有收人的。例如，一個加工車間，它所生產(chǎn)的產(chǎn)品并不由己出售，沒有銷售職能，沒有收人。成本中心可以根據(jù)組織大小，任何發(fā)生成本的責任領域，都可以確定為成本中心，成本中心有大有小大到一個公司，小到一個叉車。成本中心要用一定的成本完成規(guī)定的任務。

利潤中心是指能同時控制生產(chǎn)和銷售，既對成本負責又對收人負責，利潤中心的業(yè)績可以根據(jù)其利潤的多少來評價。利潤中心用利潤評價一個組織一定時期業(yè)績的單位。利潤中心的管理人員有權選擇其供應商和客戶的單位。通常，利潤中心要向顧客銷售其大部分產(chǎn)品，而且可以自主地選擇服務、商品、材料等項目的來源渠道。

投資中心是組織或部門的經(jīng)理不僅擁有自主權制定價格的權利、確定產(chǎn)品和生產(chǎn)方法等一些經(jīng)營決策方面的權力，并且還擁有投資規(guī)模和選擇投資類型等決策權力。投資中心的部門經(jīng)理不僅僅能控制除公司分攤管理費用以外的全部收入和成本費用，并且還能控制所占用的資產(chǎn)，所以，對投資中心來說不光要考核其利潤，而且還有考核其資產(chǎn)的投資回報率。

（三）杜邦分析

1.從ROE逐層分解。

目標企業(yè)對應于各指標的數(shù)據(jù)和可比企業(yè)的數(shù)據(jù)上下排列，便于大小的比較。當然，用于比較的數(shù)據(jù)可以是同一家公司前后的兩家公司或兩年或幾年后的數(shù)據(jù)。

2.從兩個角度比較凈利潤率的差異：增加利潤和減少方面的方面。因為一般來說，利潤=收入-成本；因此，影響利潤的因素包括收入項目和成本項目；比較兩家公司之間的利潤差異，有必要分析收入項目或成本項目之間的差異。

利潤增長率是將所有收入項目（減去主營業(yè)務成本）除以主營業(yè)務收入。

利潤減少比率是將所有支出項目除以主要業(yè)務的收入。

這兩個比率增加了銷售利潤。

利潤率的增加和利潤的減少可以進一步細分。

在利潤增長率中，這些收入代表企業(yè)不同性質的業(yè)務；主營業(yè)務收入代表企業(yè)正常經(jīng)營所取得的收入；投資收入代表企業(yè)通過資本運營所取得的收入。其他收入是指非經(jīng)營性收入，代表企業(yè)的非預期收入，不可持續(xù)。

將上述收入類型除以主要業(yè)務的收入，再看一下不同性質的收入在公司中所占的比例，就可以知道什么樣的收入對公司的利潤有貢獻。當然，將主要業(yè)務收入除以主要業(yè)務收入是沒有意義的。因此，將利潤總額除以主要業(yè)務收入也同樣重要。

利潤減少比率將若干支出除以收入，以確定利潤的減少。

在最終的綜合判斷中，兩家公司的利潤率之間的差異在于它是收入項目的因素還是成本項目的因素。

3.總資產(chǎn)周轉率。

分為固定資產(chǎn)周轉率和流動資產(chǎn)周轉率，與總資產(chǎn)周轉率呈正相關。

固定資產(chǎn)周轉率可以比較兩家公司固定資產(chǎn)的使用效率；

流動資產(chǎn)周轉率，可以比較兩家公司的流動性；

目前的資產(chǎn)周轉率可進一步細分為應收賬款周轉率和庫存周轉率；

應收賬款周轉率代表企業(yè)的信用政策和收回賬款的能力；

庫存周轉率代表企業(yè)生產(chǎn)庫存流動性。

4.權益乘數(shù)。

利率乘數(shù)、產(chǎn)權比率、債務負債率和三項指標是衡量企業(yè)負債狀況的重要指標，因此，可以計算出這三項指標中的任何一項。

比較該指標的重要性在于，您可以了解公司是依賴借貸業(yè)務還是依靠自身（股東投資）業(yè)務。

一般來說，債務成本低于股權成本。如果企業(yè)大量使用債務，股權乘數(shù)將非常高，這將增加股東的收入。同時，債務利息可以提前繳稅，企業(yè)加權平均資本成本相對較低，因此企業(yè)投資項目時，與負債較低的企業(yè)相比，會有更大的選擇。

5.杜邦分析法的優(yōu)點。

以權益凈利率（投資報酬率）為起點，研究對權益凈利率的影響因素。以便于股東、投資者、經(jīng)營者、債權者了解銷售凈利潤率、總資產(chǎn)周轉率、權益乘數(shù)（資產(chǎn)負債率）對權益凈利率（投資報酬率）的影響。

權益凈利率的所需要的基礎數(shù)據(jù)比較容易取得，主要來源與財務報表，更容易的對企業(yè)做出客觀的分析，也便于比較同一企業(yè)的不同時期已經(jīng)不同企業(yè)間的對比。

（四）關鍵績效指標法

關鍵績效指標法，是指企業(yè)基于戰(zhàn)略發(fā)展目標，建立一套關鍵績效指標體系，將戰(zhàn)略規(guī)劃與價值創(chuàng)造活動有效的聯(lián)系在一起，并進行績效考評與管理的方法。關鍵繢效指標法的對象通常是企業(yè)，但也可以是部門或員工。關鍵績效指標，是指那些對企業(yè)績效產(chǎn)生關鍵影響的指標。通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標、重要成果等方面的績效特點進行分析，識別和提煉出那些能最有效驅動企業(yè)價值創(chuàng)造的指標的方法。

可以分三個層次來制定一個企業(yè)關鍵績效指標體系。

企業(yè)級關鍵繢效指標是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，考慮了價值創(chuàng)造模式，結合企業(yè)內外部經(jīng)營環(huán)境等因素而設定的績效指標。

部門級關鍵績效指標。依據(jù)企業(yè)級的關鍵績效的指標，結合所屬部門關鍵業(yè)務流程，根據(jù)上下結合、分級編制、逐級分解的程序，在溝通、反饋基礎上，從而設定的績效指標。

依據(jù)所屬部門級關鍵績效指標，結合員工關鍵工作價值貢獻和崗位職責，而設定的績效指標叫做員工級關鍵績效指標。

應以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向分配企業(yè)關鍵績效指標的權重。根據(jù)各項指標對企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要性，可以將單項關鍵績效指標權重設定在5%～30%之間，對那些特別重要的關鍵指標可以適當提高權重比例。對那些特別關鍵、能夠影響企業(yè)整體價值的指標。應該設立“一票否決”制度，即如果未完成某項關鍵績效指標，那么無論其他指標是否完成，均作為未能完成績效指標。

三、電算化在企業(yè)內控中的重要作用

隨著時代的發(fā)展，電算化在企業(yè)內部管控中起到越來越不可替代的作用。使得人們從繁重的重復勞動中解放出來，只需要設計好程序，設定好規(guī)則，計算機將會自動計算出人們所需要的結果。

1.電算化在成本管控中起到非常重要的作用。

首先成本核算要核算公司所有產(chǎn)成品、半成品的的料、工、費是一項非常繁重的任務，每個月的核算工作量將非常龐大。只有進行電算化的推行才能極大程度的減少成本會計的日常核算工作量，以及提高成本核算的準確率，這對企業(yè)的成本考核起到至關重要的作用。

2.信息化能夠準確的進行MRP物料需求計劃運算，減少生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的浪費現(xiàn)象。

企業(yè)的經(jīng)營活動，從銷售接單開始到銷售訂單的審核，下達生產(chǎn)任務單，根據(jù)BOM物料清單將生產(chǎn)任務單進行分解。物料屬性為自制件下達生產(chǎn)部安排生產(chǎn)，物料屬性為外購件下達采購部進行外部采購。另外下達生產(chǎn)部中的自制件中又會涉及到二級、三級物料甚至四級、五級的物料屬性分解。用人力的形式進行分解，工作量是無發(fā)想象的，另外人為的形式去跟蹤，也很難做到盡善盡美！更為重要的，物料生產(chǎn)、采購過程中的損耗與浪費都是無法準確的記錄與統(tǒng)計。目前市場上很多軟件都能夠跑MRP物料需求計劃，生產(chǎn)任務單分解。只需根據(jù)企業(yè)實際情況設定好生產(chǎn)產(chǎn)能、物料交貨期、最高最低庫存量，BOM表等各種信息后，在系統(tǒng)接到訂單后，跑一遍MRP就能夠準確的知道接下去如何安排生產(chǎn)任務與采購任務，以及需要購買多少原材料等等。

3.使用部門請購與采購部門的采購以及倉儲部門的入庫數(shù)量完美匹配。

在使用電算化之前，往往物質使用部門進行物資申購單據(jù)的填寫與審批后交由采購部進行采購。往往采購部會擅做主張進行超用量采購，另外供應商送貨的時候又會超采購訂單進行送貨，倉儲物資保管部門又會盲目的進行收貨。

在使用ERP后，請購、采購、入庫都在系統(tǒng)中完成操作。所有的業(yè)務都可以進行權限設定與追溯查詢。杜絕的人為操作的隨意性與實際管理中存在的內部管控漏洞。

4.銷售限價的設定，歷史最高、最低價格的預警等。

實行電算化操作后，根據(jù)核算得出的最低銷售報價，在系統(tǒng)中進行設定。從而杜絕營銷部門低于成本價進行銷售。另外歷史最高、最低價格的預警也便于財務審核過程中的風險管控。

總之，會計電算化信息系統(tǒng)為企業(yè)的發(fā)展帶來的不僅僅是解放繁重的勞動，而更重要的是它為企業(yè)的管理提供更加可靠的依據(jù)，提高企業(yè)的核心競爭力。當下企業(yè)間的競爭某種意義上也是企業(yè)間信息化能力的競爭。那些信息化實施比較深入的，信息化推行比較成功的企業(yè)往往能更容易取得成功。

總結：中小企業(yè)想要進一步發(fā)展壯大首先要解決的就是內控制度與體系建設方面的問題。這樣才能使企業(yè)以最少的資金消耗，產(chǎn)生出企業(yè)最大的經(jīng)濟效益?？刂茟侨轿坏模P系企業(yè)的每個部門，必須建立一個行之有效的內控體制。配以嚴格的考核制度，防止控制失控。在今后管理工作中，應該將內控管理和風險管理進行相互結合，讓更多工作人員能夠看到這種管理方式所產(chǎn)生的影響。從而促進企業(yè)建立良好的內控管理制度，這樣才能提高企業(yè)的管理水平，使其做到可持續(xù)發(fā)展。