許貞卿

從生態(tài)學的視角出發(fā)，管理是一種“生態(tài)型生命體”。更多需要從“人本”“關系”“整體”等視角去研究。所以在從事管理的過程中筆者一直在思考應該形成怎樣的規(guī)則才最符合園所堅持的價值觀、所處的環(huán)境和確保園所的高效運作以及怎樣在遵守規(guī)則的同時適應多變的環(huán)境。應該如何創(chuàng)新性的立足園所管理構建更具發(fā)展性的良性循環(huán)生態(tài)系統(tǒng)，使園所在從規(guī)范到高效、從有序到柔性、從封閉到開放的動態(tài)平衡中自然生長。

一、從規(guī)范到高效——描繪遠景、目標優(yōu)進

首先園所文化要堅持把個人目標與園所目標同化，把建立共享的價值觀當成管理上的首要任務，提煉出高績效水平員工的共同愿景、精神，相似的價值觀并將其上升為園所文化，這種同化作用，使園所不再是一個單純因為利益互惠而聚集的群體，而是一個由具有共同的價值觀念、理想追求和行為規(guī)范的成員凝聚起來的組織。其次是對教師意識層面和心態(tài)層面進行文化管理，在真實活動中了解教師們的活思想，通過采用“雙師制”“smart”目標決策、“PDCA”目標優(yōu)進循環(huán)等多種途徑幫助教師把握方向、科學決策，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（一）雙師制度

高素質、高境界和高度團結的隊伍是幼兒園可持續(xù)成長的保障。每位進入幼兒園的新教師我們都會安排兩位師傅，一位是由思想素質過硬的以幼兒園黨員教師為代表的思想導師，一位是業(yè)務素養(yǎng)過硬的以幼兒園骨干教師為代表的專業(yè)導師。將科學的培養(yǎng)計劃與暖心的談心活動相結合，從封閉式的培訓習慣轉變?yōu)樵趯嶋H工作過程中言傳身教的導師制。幫助新教師理解園所文化的內涵，認同園所文化，盡快度過磨合期，提升崗位任職能力。

（二） “smart”目標決策制度

“smart”目標決策包含五個維度，即目標要求精準化（S）：明確不含糊，能明確期望做什么，什么時候做以及做到何種程度，同時，資源是有限的，能將努力集中于最重要的事情上，目標表述簡明扼要，易懂易記;目標價值可衡量（M）：如果目標無法衡量，就無法檢查實際與期望值之間的差異，為此，目標值盡可能用數字或程度、狀態(tài)、時間等準確客觀表述，衡量方法不應是主觀判斷而應是客觀評價;目標定位可達成（A）：目標價值盡可能高而合理，處于園所發(fā)展的最近發(fā)展區(qū)、最佳優(yōu)勢區(qū);目標內容相關聯(lián)（R）：目標是實現(xiàn)園所使命和遠景的重要工具，目標內容的確定必須與園所發(fā)展宗旨和遠景相關聯(lián)，在分解目標時則應與老師的具體職責相關聯(lián)，使園所目標成為教師日常工作的一部分;目標時間有期限（T）：目標必須有起點、終點和固定的時間段。

（三） “PDCA”目標優(yōu)進制度

在四個步驟的持續(xù)過程中循環(huán)上升，引導教師在一個臺階實踐的支持之上進入更高層級的生長。首先是計劃：即目標確認、優(yōu)選計劃;其次是實施：即責任到人、高效執(zhí)行;接著要檢查：即發(fā)現(xiàn)問題、指導促進;最后應反饋：即總結經驗，目標優(yōu)進。

二、從有序到柔性——支持信任、步調一致

關注教師在幼兒發(fā)展中的重要作用和在學前教育領域中的關鍵地位。關注幼兒園教師個體及群體的發(fā)展過程，不僅關注他們的專業(yè)成長，更關注他們作為鮮活的“人”而存在的生活過程。以“兩增加一結合”為抓手優(yōu)化管理機制。增加自由思考的空間，增加主體間的平等交往。形成與專業(yè)理想相結合的 “有機團結”的團隊培育模式。從每位教師自身成長出發(fā)，看到教師個體生命存在的學習狀態(tài)、行動狀態(tài)、思考狀態(tài)、創(chuàng)造狀態(tài)及其持續(xù)發(fā)展的可能性、能力與潛勢。力求人與事的最佳組合。

（一）人盡其才，系統(tǒng)培養(yǎng)

管理者根據教師的實際情況來調整自己的管理風格。針對不同的教師采取不同的支持方法和手段。對有心有力（意愿高，能力高）的教師，要做放任型領導。給她們充分授權，給她們營造一個好的環(huán)境，讓她們心情愉快地自主安排工作。對有力無心（能力高，意愿低）的教師，要積極尋找原因，對她們多鼓勵，逐漸去激發(fā)她們的積極性，使她們重拾對工作的熱情。對有心無力（意愿高，能力低）的教師，首先肯定她們的工作意愿，同時對她們輔以培訓指導，使她們從沒有經驗到有經驗，從能力不足到達標;對無心無力（意愿低、能力低）的老師，給予明確的任務和目標，助推其逐步成長。在系統(tǒng)培養(yǎng)方面我園也提出一種尋求“支持與發(fā)展”的新的培養(yǎng)方式。注重傾聽差異化的教師聲音，關注多元的教師行動，呵護鮮活的教師故事。

1.研究形成等級遞進能量包

首先，區(qū)分教師發(fā)展的五個階段：無策略運用的無意識階段——新手階段——發(fā)展階段——策略熟練運用階段——創(chuàng)新階段。其次，聚焦教師個體發(fā)展現(xiàn)狀，基于教師自身不同的學習基礎、學習風格、學習優(yōu)勢與學習潛能，科學設置等級遞進能量包。教師可根據自身情況，選擇能量包進行自主學習。在循序漸進的“個學”通道中，不斷提升專業(yè)水準。形成五色能量包和雙師行動范式。

2.研究形成實踐對話共生圈

聚焦教師個體發(fā)展優(yōu)勢，基于“在優(yōu)勢碰撞中深度對話”的原則，形成實踐對話共生圈。引領教師就教育教學實踐中重要問題的解決組成團隊，在現(xiàn)有知識和經驗的基礎上“質疑與反思”來獲得解決方案并在實施中不斷優(yōu)化，進而實現(xiàn)個體和組織共同發(fā)展的學習過程。著重于持續(xù)的共同思考和正在進行問題的解決。

就具體過程而言，必須優(yōu)化一項選題——問題驅動式教研選題，可以從日常教學工作中發(fā)現(xiàn)值得研究的問題;并組建一個團隊，團隊的組成規(guī)范和一些要點如下：

（1）小組規(guī)模是4-8人。

（2）小組成員有互補的專業(yè)或經驗背景。

（3）小組成員具有不同學習風格：理論型、實干型、反思型、創(chuàng)新型。

（4）小組成員有解決問題的強烈愿望。

最終形成一條路徑：“六要素”教研路徑，即問題——小組——引導——團隊學習——行動——質疑與反思;開啟一組模式：行動學習教研模式，即具體實際的體驗——觀察和反思——形成抽象的概念和原理——在新的情境下運用新的概念和原理。

其中要注意四個要點：

有交流：和一線教師交流心得，分享學習中的收獲與困難。

有案例：擁有豐富案例和實操技巧，通過案例學習，更容易在真實情境中實踐。

有方法：以現(xiàn)象和問題為導向，指導使用最合適的工具和方法開展研究，改進教學。圍繞一定的教研目的，把實際教研過程中真實的情景加以典型化處理，形成教師思考和決斷的案例，通過獨立研究和相互討論的方式，來提高教師分析問題和解決問題能力的一種方式。

有運用：在新的情境下運用新的概念和原理，產生新的問題。

3.研究形成專業(yè)創(chuàng)新先行隊

以學習為基礎，以賦能為載體，以去中心為機制，以原創(chuàng)力為跳板。在讀書、思考、實踐中保持“求知、思考、實踐”的教育初心，獲得洞察和理解的能力。構建屬于自己的價值觀、思維、知識、能力的框架體系。重點通過專項深研、創(chuàng)新生長提升教師“獨具慧眼”的原創(chuàng)能力。幫助教師從更準的定位、更深的延展去突破自我。形成園所具有品質引領效應的“關鍵項目”。以培養(yǎng)創(chuàng)新型STEM教師為例：我們主動架構STEM教師的能力組成，并形成遞進式培養(yǎng)路徑。（1）初級階段：觀察模仿——實踐體驗——改造創(chuàng)新。（2）中級階段：學科實踐——理念促變——質變創(chuàng)新。（3）高級階段：觀察學習——協(xié)作創(chuàng)新——實踐改進。

（二）相互成就，正確激勵

一是多贊揚少批評?！鞍l(fā)現(xiàn)每一個、尊重每一個、成長每一個”，底線之上看長處，各美其美，求同存異，合力成長。從求全責備走向相互欣賞，用人之長。贊揚給人以愉快的情緒體驗，滿足人們尊重、自我實現(xiàn)的需求，從而激發(fā)教師形成奮發(fā)向上的工作熱情。帶來更多的認同感，增加可接受度。二是“己欲立而立人，己欲達而達人”。使大多數人成功的人才都能成為一個好的管理者。管理者只有在成就教師中才能更好地成就自己。在這樣的氛圍中管理者與教師的關系平等、互助、協(xié)作。團隊成員話語權增大，工作自主性、創(chuàng)造性增強。

1.研究形成N項心流建設新模塊

教師與管理層之間的矛盾很多都是來源于溝通不到位，信息不對稱。溝通障礙通常存在于四種情況之中。一是信息障礙，二是發(fā)送障礙，三是接收障礙，四是接受障礙。原因主要在于管理者與教師之間圍繞信息傳播在價值觀念、文化背景、技術術語等方面容易形成干擾因素。所以只有在信息傳播的過程中管理者和教師之間能形成更積極主動地雙向反饋，才能更好地達成有效溝通。為此我園在管理中會更多地增加溝通節(jié)點，使溝通在更具人性化中實現(xiàn)高效化。我們通過“周末暖心坊”“問題大家談”“溫馨小提示”“反饋直通車”“五佳風云榜”等N項心流建設新模塊，將民主、參與、協(xié)商、分權、責任、合作等美好的價值融入管理中，在實踐過程中展現(xiàn)出其相對于以往的垂直管理的巨大靈活性。在充分尊重自主性、良善性、正義性的背景下通過一定的科學研究，根據管理的具體情況給予引導、疏通、化解、調整、安排、解難等有效對策，以提升管理的綜合效能。幫助教師獲得工作中的“心流”感，引導教師以更積極的狀態(tài)在專業(yè)成長和自我成長的過程中建立與幼兒、自我、自然和社會的健康關系。

2.研究形成評價反饋新機制

提出一種尋求“支持與發(fā)展”的新的教師質量規(guī)范式。尋找針對不同的教師有什么樣的支持方法和手段。通過有意義的教育實踐提升教師三種類型的反思：描述型、比較型、批判型。從外設標準，到生成自我分析、自我參照與自我調節(jié)的能力。從科學主義評估（強制性、典型參考和標準化測試來衡量評估）到藝術路線評估（評價團體對教師滿懷關心和關切，持有同情、理解、尊重和關愛的立場，并且能在教師需要的時候給予支持和幫助）。

三、從封閉到開放——虛擬團隊，拓寬視角

善于創(chuàng)新和打破思維定式，特別是在陷入困境時。找到新視角、新的充滿啟發(fā)的研究點是高質量管理的必備前提。只有用深度思考連接一切，才可能達到最有價值的認知升級與自我精進的高度，也才能成為最具競爭力的優(yōu)勢。虛擬管理團隊的建立也是我們拓寬管理思維的一種方式。我們將一群具有不同知識和技能且分散在各地的人才資源用現(xiàn)代信息技術聯(lián)合起來，建立針對同一個目標而進行協(xié)同合作的跨職能團隊。

第一，注重跨界融合，尋找對話的力量：提格局，寬視野，善于將團隊碰撞出的專業(yè)智慧與不同領域的專家進行高質量的對話，在借力借智中形成新的生長點，為可持續(xù)發(fā)展理性接力。改變資源挖掘以教師為主的單一主體模式，主動吸納幼兒園周邊1公里資源中的人才。以往我們的1公里資源挖掘都是由教師完成的，單一主體的模式，讓資源收集很受局限。所以我們就想到要借力，借人才拓寬我們的思路，借資源豐富我們的課程?？上驳氖?，隨著社會化教育程度越來越高，也隨著鐘樓區(qū)教育生態(tài)越來越完善，有更多的愛心人士愿意加入幼兒教育的志愿者團隊中，這其中有我們的家長，也有這1公里資源內的企業(yè)工程師、醫(yī)院醫(yī)生、社區(qū)工作人員、公園園林設計師、非物質文化遺產傳承人等，我們把散落在1公里資源中的人才主動吸納到我們幼兒園來，組建了眾創(chuàng)團隊。

第二，要進行開放式創(chuàng)新，尋找更大的坐標：為了讓團隊成員能隨時隨地、方便快捷、高效高質地參與幼兒園資源建設，我們采用了“雙建模式”。一是建立手機應用平臺，二是建立開放式的互動交流版塊。眾創(chuàng)團隊的成員可以打開手機進入楓逸幼資源智慧家。點擊“眾創(chuàng)團隊”，出現(xiàn)互動界面。第一步，在發(fā)布任務中查閱教師提供的活動方案和具體要求;第二步，在留言帖吧中與教師互動交流，有疑問也可以在這里咨詢，可以提出更多好的意見建議;第三步，教師會結合團隊成員中好的想法對前期方案進行調整并在咨詢速遞中進行最新發(fā)布。成員可以點擊查閱同時在調查表中輸入自己可以為幼兒園提供的相關資源;第四步，形成最終的資源匯總表，做好活動前的資源準備工作。我們通過這種方式加強人工智能背景下學前教育環(huán)境的生態(tài)化、智能化建設。以更開放的態(tài)度，更成熟的技術與有志于學前教育優(yōu)質發(fā)展的各界人士、集團聯(lián)盟互通互融，借助其智力支持和文化影響，真正促進1公里資源人才與幼兒園之間的溝通有平臺、有價值、可持續(xù)。

總而言之，教育終究是基于生命和貫穿生命的，因而，教育管理最終也必將是以更美好的生命的方式生長。擴大開放區(qū)、減少盲目區(qū)、打開隱蔽區(qū)、探索未知區(qū)。只有從完美型思維向滿意型思維轉變;從理性為主向理性感性復合的轉變;從關注事如何做好轉向關注誰能把事做好;從關注事情本身轉向關注事情的長遠價值。在理性決策、內生驅動、轉換職責中布優(yōu)質管理生態(tài)，才能看到自然生長的激情與力量。

（左毓紅）