鄭橙

近年來，我國科技生產(chǎn)力顯著提升，互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)展為各行各業(yè)帶來了新發(fā)展機遇。占據(jù)集團企業(yè)經(jīng)營管理核心地位的財務(wù)管理迎來了新型變革措施，集團企業(yè)財務(wù)共享中心需要完成財務(wù)統(tǒng)一管理工作，還要降低企業(yè)管理成本，時代發(fā)展使財務(wù)共享缺陷逐漸暴露，為了提高財務(wù)共享管理能力，本文分析財務(wù)共享中心模式本質(zhì)，了解發(fā)展現(xiàn)狀，探索集團企業(yè)如何在財務(wù)共享基礎(chǔ)上實現(xiàn)業(yè)財一體化融合，提出提升財務(wù)管理質(zhì)量重要舉措，為企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟效益。

目前，大多數(shù)集團公司都設(shè)有多個分公司和子公司，采用傳統(tǒng)財務(wù)管理模式，需要對每個分、子公司開展單獨財務(wù)核算工作，需要根據(jù)公司情況設(shè)立不同的財務(wù)部門開展日常管理工作，定期進行情況匯總，上報總公司。傳統(tǒng)財務(wù)管理工作需要大量經(jīng)濟開銷，同時很難滿足集團企業(yè)工作需求。信息時代來臨后，各企業(yè)開始不斷探索新型管理模式，財務(wù)共享成為集團企業(yè)重點關(guān)注對象，該模式適用于大部分財務(wù)工作，如果集團企業(yè)基于財務(wù)共享模式建立業(yè)財一體化發(fā)展途徑，將財務(wù)與業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系，相互融合，能夠推動企業(yè)健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。

所謂財務(wù)共享中心模式是一種被集團公司推崇的新型管理模式，它將集團財務(wù)管理部門集中到同一辦公地點或集團總部開展管理工作，結(jié)合企業(yè)財務(wù)現(xiàn)狀，將相似業(yè)務(wù)內(nèi)容提取出來，進行集中化處理，涵蓋了大部分企業(yè)財務(wù)信息和數(shù)據(jù)，有效避免了同一信息反復(fù)處理的情況，可以使分、子公司具備同總公司統(tǒng)一的財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，極大提高了財務(wù)管理效率。

有效強化集團內(nèi)部控制

時代發(fā)展促使集團企業(yè)發(fā)展管理層次不斷增加，導(dǎo)致信息傳遞缺少實效性；另外，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，集團總部委派財務(wù)管理人員到各分、子公司開展日常財務(wù)管理工作，但總部并沒有賦予其相應(yīng)權(quán)力，導(dǎo)致進入分、子公司后受到新管理層制約，財務(wù)管理人員需要定期向總部報備財務(wù)信息和數(shù)據(jù)，而總部并不能完成實時監(jiān)控工作，導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)潛在危險，且很難被發(fā)現(xiàn)，通過財務(wù)共享中心，能夠完成數(shù)據(jù)實時監(jiān)控工作，及時完成數(shù)據(jù)、信息核驗，進而規(guī)避這一風(fēng)險。財務(wù)共享中心模式能夠有效降低子公司管理人員對財務(wù)管理工作的干預(yù)，確保財務(wù)審計工作安全有序完成，保證財務(wù)信息的精準(zhǔn)性、完整性以及真實性，使總公司深入了解分公司業(yè)務(wù)完成情況。當(dāng)大量的財務(wù)數(shù)據(jù)收集匯總到財務(wù)共享中心，能夠清晰比對出某項業(yè)務(wù)是否存在異常，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)安全隱患，降低企業(yè)財產(chǎn)損失。

有效加強財務(wù)風(fēng)險管控

集團企業(yè)應(yīng)用傳統(tǒng)管理模式時，將財務(wù)資金管理工作規(guī)劃到財務(wù)部門，各個分、子公司在獲取資金前，需要根據(jù)現(xiàn)階段發(fā)展情況、規(guī)劃發(fā)展以及資金用途等報告，向總部提出資金申請，當(dāng)總部完成資金計劃統(tǒng)籌工作后完成資金收支工作。當(dāng)實現(xiàn)業(yè)財一體化后，以各分、子公司業(yè)務(wù)審批報銷事項和復(fù)核相關(guān)事項為依據(jù)完成資金收付工作。在資金管理上，總部可以通過網(wǎng)上銀行完成資金管理，對所有分、子公司銀行資金賬號進行統(tǒng)一、實時監(jiān)控，實現(xiàn)審批、收支分離，有效提升風(fēng)險管控能力。

有效增強咨詢服務(wù)能力

部分集團企業(yè)將分、子公司設(shè)置在不同地區(qū)，且業(yè)務(wù)內(nèi)容也存在差異，這就要求財務(wù)人員所要具備相應(yīng)的管理職能，導(dǎo)致企業(yè)整體經(jīng)濟業(yè)務(wù)統(tǒng)計處理缺乏統(tǒng)一性。建立業(yè)財一體化模式后，為財務(wù)工作人員定期開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作，在扁平化管理機構(gòu)當(dāng)中有效落實總部制定的財務(wù)規(guī)章，在制度上落實會計核算、估計方法的統(tǒng)一，規(guī)范各分、子公司業(yè)務(wù)處理流程，避免不同財務(wù)管理人員的主觀判斷差異，提升財務(wù)信息客觀性和質(zhì)量，方便財務(wù)信息進行對比。財務(wù)共享中心匯集了大量的會計核算、資金使用以及財務(wù)報告等信息，可供相關(guān)人員進行查驗。

業(yè)務(wù)管理模式過于形式化

現(xiàn)階段部分集團企業(yè)通過財務(wù)共享模式展開財務(wù)管理工作時，還存在一定缺陷，當(dāng)所有財務(wù)部門集中到同一地點辦公，而業(yè)務(wù)人員依舊分布在各個分、子公司，這就意味著很難將業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員緊密聯(lián)系到一起，使得溝通交流受阻。如果財務(wù)人員采取傳統(tǒng)管理模式片面地處理收支單據(jù)，并沒有結(jié)合實際業(yè)務(wù)情況獲取相關(guān)憑證，更沒有復(fù)核原始憑證的真實性和完整性，很難保證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)。大多數(shù)集團企業(yè)采用多元化經(jīng)營發(fā)展理念，發(fā)展方向融合多種不同產(chǎn)業(yè)模式，導(dǎo)致管理內(nèi)容復(fù)雜，如果財務(wù)人員不能把握主觀能動性，很難深入了解各項業(yè)務(wù)，無法根據(jù)業(yè)務(wù)情況分析出集團發(fā)展中的財務(wù)特點。

財稅風(fēng)險及機會成本增加

集團企業(yè)財務(wù)成本和機會成本的增長主要表現(xiàn)在如下兩方面：財務(wù)共享模式在一定程度上造成了業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員間缺少溝通，財務(wù)人員缺少全面了解各子公司的機遇，很難觀測到企業(yè)業(yè)務(wù)的特殊性，如果財務(wù)共享中心人員沒有認(rèn)清企業(yè)業(yè)務(wù)特殊性，無法發(fā)現(xiàn)財務(wù)漏洞，造成財稅風(fēng)險。傳統(tǒng)財務(wù)管理能夠隨時與當(dāng)?shù)囟悇?wù)局進行溝通，掌握最新的政策和制度，及時完善工作上的漏洞，財務(wù)共享模式下，各地區(qū)公司財務(wù)人員集中到同一地點，導(dǎo)致與當(dāng)?shù)囟悇?wù)局溝通存在障礙，且較難獲得最新規(guī)定和政策，很難有針對性地完成稅務(wù)和會計處理，信息獲取的不及時，容易制約企業(yè)稅務(wù)統(tǒng)籌工作，導(dǎo)致財產(chǎn)損失。

部分崗位財務(wù)人員流動性較強

傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下工作范圍廣，基層財務(wù)人員需要身兼數(shù)職，他們綜合能力較強，熟悉財務(wù)管理相關(guān)流程，能夠勝任多項工作。進入財務(wù)共享模式后，集團企業(yè)實現(xiàn)了專業(yè)化管理，根據(jù)職員不同能力，將其分為稅務(wù)、管理以及核算等多方面會計。從理論規(guī)劃上來看，有效提升了財務(wù)管理能力，但是核算功能被弱化。在實際工作中，部分工作人員依舊要以財務(wù)核算作為基礎(chǔ)，與傳統(tǒng)財務(wù)管理相比，工作內(nèi)容、形式較為單一，僅包括了財務(wù)管理的一個環(huán)節(jié)或部分環(huán)節(jié)，基本以重復(fù)工作為主，使得相關(guān)財務(wù)核算人員成長緩慢，知識掌握狹窄，難以發(fā)揮個人能力。受到晉升機制和工作乏味等因素影響，難以滿足高質(zhì)量人才發(fā)展，紛紛選擇跳槽或離職，導(dǎo)致財務(wù)共享中心人員流動增大，使得工作進度推進緩慢。

建立業(yè)財溝通機制

根據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展方向，將財務(wù)和業(yè)務(wù)工作緊密融合，加強兩個部門之間溝通交流，在交流中發(fā)現(xiàn)不足，建立良好的解決措施，降低風(fēng)險發(fā)生概率，兩部門在合作中相互扶持，統(tǒng)一思想，為企業(yè)創(chuàng)造更大的發(fā)展空間。集團企業(yè)管理人員要結(jié)合實際情況完善工作體系，盡可能避免采用統(tǒng)一模式處理財務(wù)業(yè)務(wù)，需要結(jié)合各地域政策和各公司發(fā)展需求有針對性處理實際問題。為財政業(yè)務(wù)部門提供相關(guān)的業(yè)務(wù)會議和理論培訓(xùn)，讓雙方建立信任感，在改革中發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)風(fēng)險，挖掘潛在價值和改革要點。分析企業(yè)人事現(xiàn)狀，合理劃分財務(wù)崗位

在集團企業(yè)發(fā)展過程中要明確財務(wù)人員職能，有針對性地提升綜合素養(yǎng)，現(xiàn)代集團企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)該充分融合信息化技術(shù)，利用計算機技術(shù)完成簡單重復(fù)的數(shù)據(jù)核算工作，這樣能夠有效提升工作效率，降低資源浪費，同時提升數(shù)據(jù)核算精準(zhǔn)性。企業(yè)可以根據(jù)實際需求將財務(wù)人員轉(zhuǎn)向價值更高的工作中，積極提升職員專業(yè)能力，增強經(jīng)營分析策略，在正式開展相關(guān)任務(wù)前做好預(yù)測分析工作，正式實施時，要沉著冷靜，具有良好領(lǐng)導(dǎo)能力和局面掌控力，適當(dāng)做出計劃調(diào)整。集團企業(yè)應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)存問題，定期開展培訓(xùn)和經(jīng)驗分享會，提升財務(wù)人員專業(yè)素養(yǎng)，避免同類問題重復(fù)發(fā)生，提升財務(wù)人員風(fēng)險控制意識，為其提供發(fā)揮價值的崗位和職業(yè)規(guī)劃，使其具有更強的發(fā)展空間。

健全企業(yè)預(yù)算管理，促進業(yè)財一體化形成

預(yù)算管理在集團企業(yè)管理中扮演重要角色，通過全面預(yù)算管理能夠有效完成各子公司、部門財務(wù)和非財務(wù)資源控制，方便考核、分配工作的開展，能夠充分組織、協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，使企業(yè)各項指標(biāo)符合預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)。在正式開展預(yù)算管理工作時，財務(wù)管理部門起主導(dǎo)地位，起到牽頭作用，其他各職能部門根據(jù)項目需求抽調(diào)相應(yīng)人員參與，在預(yù)算設(shè)計過程中，要求財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門充分溝通，發(fā)揮各項職能，將企業(yè)可支配資金全部列入預(yù)算列表中，可以根據(jù)實際情況采用滾動預(yù)算管理，要求短期、長期目標(biāo)相結(jié)合的預(yù)算方法確保業(yè)務(wù)發(fā)展具有時效性，及時調(diào)整，統(tǒng)籌規(guī)劃資金使用情況，降低資金風(fēng)險，保持穩(wěn)定狀態(tài)。

綜上所述，為了使集團企業(yè)能夠高效、可持續(xù)發(fā)展，需要結(jié)合現(xiàn)代技術(shù)進行合理創(chuàng)新，健全制度、人員、信息等綜合業(yè)務(wù)強化工作，財務(wù)共享模式能夠有效打破傳統(tǒng)財務(wù)管理局限性，具有工作效率高、成本低、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一等優(yōu)勢，是集團企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。另外，要加強管理人員專業(yè)素養(yǎng)，基于財務(wù)共享的業(yè)財一體化能夠有效提升企業(yè)核心競爭力，順應(yīng)時代發(fā)展潮流，推進財務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型升級。

（中原大地傳媒股份有限公司）

參考文獻：

[1]陸曉嵐，湯晶，王染，陳玉娟.業(yè)財一體化下財務(wù)共享中心構(gòu)建模式——以步步高集團為例[J].全國流通經(jīng)濟，2020，（22）：54-55.

[2]公衍麗.基于財務(wù)共享中心的集團企業(yè)業(yè)財一體化建設(shè)探究[J].會計師，2020，（04）：36-37.

[3]楊濡菲.基于財務(wù)共享中心模式的業(yè)財一體化建設(shè)[J].中國商論，2019，（17）：154-155.

[4]于雯.基于業(yè)財一體化的財務(wù)共享中心建構(gòu)[D].東華理工大學(xué)，2019.

[5]賀代將.基于財務(wù)共享中心模式的業(yè)財一體化建設(shè)[J].經(jīng)濟師，2018，（09）：94+96.