文|張麗俊

誰說大象不會起舞？只要有合適的文化驅(qū)動思想，有扎實的組織基礎(chǔ)賦能落地，即便是行業(yè)內(nèi)的龐然大物，同樣可以靈活轉(zhuǎn)身。

任何一家企業(yè)要想長久地持續(xù)發(fā)展，都必須有強大的管理系統(tǒng)支撐，而其中最核心的是兩大系統(tǒng)：業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織系統(tǒng)。

從外部觀察，我們能夠看到的是企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)在發(fā)展，但實際上真正起作用的卻是看不到的組織系統(tǒng)。一切業(yè)務(wù)問題本質(zhì)上都是人的問題，一切企業(yè)發(fā)展的瓶頸本質(zhì)上都是組織的發(fā)展跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展。

因此在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，組織系統(tǒng)也應(yīng)該保持不斷迭代和進化的狀態(tài)，這是一個漸進的過程，所以最終能夠呈現(xiàn)出來的企業(yè)組織曲線，是一條不斷上升的且不斷發(fā)展的曲線，我們把它定義為企業(yè)增長的隱性曲線。

打造隱性曲線的四項基本原則

1.天晴時修屋頂

組織的建設(shè)需要相對漫長的周期，也需要企業(yè)投入大量的資源和精力，因此，在業(yè)務(wù)還處在上升期時就應(yīng)該未雨綢繆，提前進行組織建設(shè)。

誤區(qū)：有很多企業(yè)沒有意識到隱性曲線的價值，總是忽略組織建設(shè)。在業(yè)務(wù)呈良性發(fā)展的時候，很多企業(yè)問題統(tǒng)一被掩蓋。等到業(yè)務(wù)下滑，問題暴露出來，發(fā)現(xiàn)組織的發(fā)展已經(jīng)嚴(yán)重跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)身處危機之中時，往往已經(jīng)沒有足夠的資源進行組織建設(shè)了。

2.開著飛機換引擎

如果把一家企業(yè)看作一架高速飛行的飛機的話，那組織的能力就是驅(qū)動飛機持續(xù)飛行的核心引擎。每一次跨越新的業(yè)務(wù)曲線，本質(zhì)上都是一場變革，需要更換新的引擎。但我們要注意的是更換引擎的同時不能讓飛機掉下來，即業(yè)務(wù)的發(fā)展不能停滯、下滑。

誤區(qū)：在變革轉(zhuǎn)型的時候，新的文化、組織架構(gòu)和管理機制通常會觸動老業(yè)務(wù)，很多企業(yè)缺少方法策略，用力過猛，往往在變革途中，因主營業(yè)務(wù)大幅下滑，不得不半途而廢。

3.文化先行，人才是軟抓手，制度是硬保障

文化是雙刃劍，既是企業(yè)發(fā)展的核心動力，也可以成為企業(yè)發(fā)展的最大障礙。一個組織形成了自己的文化后，往往會陷入慣性思維，對其他的文化產(chǎn)生排異性，新的文化和思想就很難在組織內(nèi)生根發(fā)芽。因此，搭建組織系統(tǒng)先要進行“文化松土”，只有思想解放了，才能接受新的事物，然后人才建設(shè)和制度保障并行，一手“軟”一手“硬”。

誤區(qū)：很多管理者在進行組織建設(shè)時，往往會先從比較“硬”的模塊做起，比如架構(gòu)調(diào)整、績效考核、人才盤點，但效果大多不好。我建議可以先從“軟”的模塊做起，比如文化的共創(chuàng)和落地、團隊的培養(yǎng)。文化先行，然后通過培訓(xùn)幫助團隊統(tǒng)一思想和認(rèn)知，真正做到上下同欲。

4.組織創(chuàng)新是一把手工程

隱性曲線的打造，本質(zhì)上是一個組織創(chuàng)新的過程。它不能只通過HR（人力資源管理者）來推動，而應(yīng)該由老板親自來領(lǐng)導(dǎo)，老板和業(yè)務(wù)老大是一號位，HR 是二號位，否則不可能有效果。

誤區(qū)：把對組織的重視僅僅停留在口頭上，沒有真正深入實踐當(dāng)中。很多老板經(jīng)常對我說他們很重視組織發(fā)展，我就會問他們這樣幾個問題：“你今年投入了多少時間在組織建設(shè)上？”“公司投入了多少資金和資源在組織建設(shè)上？”

明確了隱性曲線的核心落地原則，接下來我們通過一個案例，來進一步了解如何在企業(yè)實踐中打造隱性曲線。

微軟復(fù)興：開著飛機換引擎

微軟是過去20年唯一一家連續(xù)3次進入全球市值前10 名的公司。為什么微軟歷任3 任CEO，幾經(jīng)風(fēng)浪，依然能持續(xù)發(fā)展，甚至順利完成變革？

2000年正值微軟的巔峰時期，市值達(dá)到了6000 億美元，鮑爾默正式擔(dān)任微軟CEO，并制定了依舊以Windows 為主的戰(zhàn)略。這種以自我為中心的戰(zhàn)略，使得公司內(nèi)但凡與Windows 有沖突的業(yè)務(wù)都被鮑爾默砍掉了。這直接導(dǎo)致微軟錯失了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展機遇，被同期的蘋果和亞馬遜等公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超越。在鮑爾默執(zhí)掌期，整個微軟處于長達(dá)14年的衰退期，直到2014年納德拉上任，微軟才逐漸走向復(fù)蘇。

微軟是如何用3年的時間走出低谷，完成變革轉(zhuǎn)型的？

1.務(wù)虛：重新定義使命、愿景、價值觀，改變原有固化思維

2015年之前，微軟的使命是：讓所有家庭、所有辦公室都有一臺計算機。到了2016年，納德拉重新定義了微軟的使命：我們將賦能全球每一個人、每一個組織，幫助他們成就不凡。

我們再來看一看微軟的文化，變革前的微軟文化是處于一種固定型思維模式之下，一切以Windows為核心。

納德拉時代，微軟文化由固定型思維轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L型思維。納德拉的“執(zhí)政”思想包含三個方面。第一，以用戶為核心。與用戶交流時，一定要注意傾聽，要以一個初學(xué)者的心態(tài)向用戶學(xué)習(xí)。第二，多元化思維和包容性。不僅僅要傾聽，還要盡可能地讓其他人參與進來，讓他們也來表達(dá)自己的想法。第三，一個微軟。一個微軟就是一個公司，一個公司就是一個整體，不要各自為政。這三個“執(zhí)政”思想為微軟文化變革奠定了堅實的基礎(chǔ)。

2.虛實結(jié)合：以文化的變革和落地，促進戰(zhàn)略變革

首先，微軟重新定義了公司的愿景、使命，以驅(qū)動文化變革。在這個過程中，“同理心”成為納德拉推動變革的關(guān)鍵詞，納德拉主張有“同理心”的高管要走出辦公室，到世界各地去體驗自己開發(fā)的技術(shù)產(chǎn)品是如何影響人們生活的。在戰(zhàn)略務(wù)虛會上，納德拉邀請前一年被并購公司的創(chuàng)始人一同參加會議。與此同時，納德拉在會議期間還引入客戶拜訪活動，成功拉近了與客戶之間的距離。

其次，納德拉通過追問微軟存在的意義和員工的夢想之間的關(guān)系，找到組織使命和個人夢想的連接。如果組織使命不能連接個人夢想，那么是不可能驅(qū)動員工的。所有微軟人要去的地方，就是微軟要去的地方。

最后，納德拉通過改革提升組織的活力。比如，納德拉廢除了員工排名制度，增加“對他人貢獻率”；舉辦黑客馬拉松；以客戶為中心，與競爭對手開展戰(zhàn)略合作；為變革調(diào)整組織結(jié)構(gòu)等。蘋果和微軟是一對曠日持久的冤家。鮑爾默在任期間，他把蘋果當(dāng)作微軟最大的競爭對手。但是納德拉上任以后，他告訴所有人：“蘋果是我們的合作伙伴，蘋果安裝了微軟的所有軟件和應(yīng)用?！奔{德拉把原來的競爭對手全部變成了自己的戰(zhàn)略合作伙伴。

3.務(wù)實：微軟的組織架構(gòu)調(diào)整，為戰(zhàn)略落地做鋪墊

在納德拉接手微軟前后，微軟一共經(jīng)歷了兩次組織架構(gòu)調(diào)整。2013年7月至2015年9月，微軟還是一切以Windows 操作系統(tǒng)為核心，但同時開始發(fā)力云計算和企業(yè)服務(wù)，此時微軟仍處于谷底。

2015年10月至2018年3月，微軟經(jīng)歷了一段過渡期。在過渡階段，納德拉并沒有把Windows 操作系統(tǒng)業(yè)務(wù)砍掉，而是將它與硬件業(yè)務(wù)合并為個人計算機業(yè)務(wù)，守住了個人計算機業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流。與此同時，微軟擴展以云為核心的企業(yè)服務(wù)，試水Dynamics 系統(tǒng)，構(gòu)建to B 企業(yè)服務(wù)能力。

2018年4月，微軟重新調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)。此時納德拉徹底打破了Windows 王國，把Windows 整個團隊全部拆掉，然后全面聚焦“智能云和智能邊緣”的目標(biāo)，All in（全押）智能。直到此時，納德拉在微軟的根基已經(jīng)很扎實了，他的變革得到了微軟上下一致的認(rèn)可。

在整個變革過程中，有幾個非常重要的關(guān)鍵點：

第一，“開著飛機換引擎”。納德拉原來是云事業(yè)部的創(chuàng)始人，他是一個管理經(jīng)驗非常豐富的高手，能夠“開著飛機換引擎”，即在不影響業(yè)務(wù)的情況下進行變革。

第二，改變微軟文化。從以往的以Windows 為核心，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行摹?/p>

第三，對整個Windows 團隊進行了拆分和整合，完成了組織的迭代。這需要一個有十足勇氣的CEO。

第四，微軟開始嘗試技術(shù)的革新，并確定新技術(shù)的引領(lǐng)地位。這也體現(xiàn)了納德拉長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。

誰說大象不會起舞？只要有合適的文化驅(qū)動思想，有扎實的組織基礎(chǔ)賦能落地，即便是行業(yè)內(nèi)的龐然大物，同樣可以靈活轉(zhuǎn)身。

在企業(yè)不斷壯大的成功實踐當(dāng)中，唯一能被我們復(fù)制的，就是組織能力。組織能力提升的隱性曲線，看似不起眼，卻是支撐企業(yè)持續(xù)飛躍、絕處逢生的關(guān)鍵。