文|熊力樊

1984年，一個大放異彩的年份。

那一年，百事可樂砸下500 萬美元，邀請巨星麥克爾·杰克遜代言，發(fā)起有史以來最大手筆的廣告運動。那一年，蘋果推出Macintosh 個人電腦，并在超級碗上對老大哥IBM 發(fā)起攻擊。《1984》被譽為世上最經(jīng)典的廣告之一，直到今天，依然讓人印象深刻。

1984年，兩大品牌幾乎同時選擇了大規(guī)模的攻擊型戰(zhàn)略。發(fā)起了轟轟烈烈的正面攻擊。然而，結(jié)局卻截然不同：蘋果慘敗，喬布斯被董事會踢出了局；百事可樂卻由此進入了發(fā)展快車道。曾經(jīng)可口可樂與百事可樂市場銷售額之比是3：1，這一年變?yōu)?.15：1，幾乎平手。

為什么同樣的攻擊型策略，卻帶來了截然不同的命運？

找準弱點攻擊，就會贏？錯！

找到對手的弱點，發(fā)起攻擊，這是很多人對競爭的第一反應。

百事可樂就曾針對可口可樂的弱點發(fā)起過數(shù)次攻擊。第一次是價格戰(zhàn)，訴求同樣的價格可以買更多百事；第二次是口味戰(zhàn)，百事用盲測證明自己味道更好。但這些所謂的弱點，都只是可口可樂的相對弱點。而可口可樂很容易對這些所謂的弱點發(fā)起反擊。

例如吉利是剃須刀領(lǐng)域的絕對霸主。攻擊它刀片不夠鋒利、體驗不夠好、功能不強的對手，注定都會失敗。因為當巨人醒過來時，將會迅速補上弱點，碾壓對手。大衛(wèi)戰(zhàn)勝巨人歌利亞的故事，大家應該都不陌生。巨人力大無窮，無人能敵。而大衛(wèi)看到了正因為巨人體格龐大，所以無法快速閃躲，于是他放棄近戰(zhàn)，改成遠攻，成就了以弱勝強的故事。

所以當你試圖發(fā)起攻擊時，正確做法不是找對手的弱點，而是找對手強勢中的弱點。百事可樂在1984年的攻擊戰(zhàn)中，正是找到了可口可樂強勢中的弱點?？煽诳蓸钒l(fā)明了可樂，歷史悠久，是美國人的摯愛品牌，這是它的優(yōu)勢。但優(yōu)勢也蘊含了一個弱點，就是有歷史感，老一套。所以百事可樂提出了“新一代的選擇”。

在人們的認知中，強弱一體的天然聯(lián)想有很多。例如洗滌劑的清潔功能很強，就會讓人擔憂傷害皮膚，因而立白主打“不傷手”。

時間回到1984年。《1984》是蘋果最經(jīng)典的廣告，直到今天都感動著我們。但它在廣告層面的成功，無法挽救戰(zhàn)略層面的失敗。在商用計算機領(lǐng)域，蘋果選擇對IBM 發(fā)起正面攻擊，就像神風敢死隊的自殺式襲擊。因為在人們的心智中，IBM 是大型商用計算機和個人商用計算機的絕對霸主。

所幸，20年后，面對巨頭微軟和眾多PC，喬布斯終于找到了正確打法。PC 的強項是主流商務電腦，因而它只會工作，有點呆板，不夠娛樂不夠時尚。于是MAC（蘋果電腦）發(fā)起了一輪教科書級別的比較式廣告，成功地將MAC 的用戶塑造成又潮又聰明的形象。

更好更高更快更強，就能贏？錯！

傳統(tǒng)的競爭邏輯是：我更好更高更快更強，就能贏。就像看電影時，為了獲得更好的視野，一個人先站起來看了，被他擋住的人也只能站起來看，最后大家都不得不站起來看電影?？即髮W時，一個孩子上輔導班，逼得大家都去上輔導班，但既然大學招生名額還是恒定的，那么你只有比其他人加倍努力上更多輔導班。

這就是陷入內(nèi)卷的惡性競爭。一旦內(nèi)卷開始，競爭就會越發(fā)激烈。但既然市場總量是不變的，那大家只能加倍激烈地爭奪，甚至不惜你死我活。例如手機拍照，你有1200 萬像素，那我就有2000 萬像素。你是一小時快充，我就是半小時超級快充。汽車，你是0 到百公里加速8 秒，我就是3 秒。

按照內(nèi)卷的競爭邏輯，也許有一天，手機能拍攝2億像素，汽車從0 到百公里加速只需要2 秒，微波爐能3 秒加熱……但用戶會愿意因此付出更多價格嗎？并不會，因為再繼續(xù)升級，大部分普通用戶已經(jīng)體驗不到更多好處了。而市場營銷的金科玉律是：消費者不愿意為超過其需求的東西支付溢價。

近幾年，新消費品牌迅速崛起，打敗老霸主的故事屢屢發(fā)生。例如王飽飽，在麥片市場反超了桂格等老牌。但王飽飽真的是搶了桂格的市場嗎？

從人群和消費場景來看，王飽飽的用戶群體，和傳統(tǒng)麥片的消費群體完全不同。王飽飽的用戶集中在18—25 歲女性這個細分群體。從消費動機來看，桂格的用戶是想吃麥片所以購買，而王飽飽的用戶是想控制體重才買。消費者是因為王飽飽而買麥片，而不是因為麥片才買王飽飽。

所以王飽飽不是在傳統(tǒng)麥片的領(lǐng)域戰(zhàn)勝了桂格，而是跑到了健康和高顏值代餐的風口上，順手打敗了桂格。顏值更高、口味更好等只是表象。鏈接新技術(shù)、新供給、新渠道，找到新人群、新場景、新消費趨勢，這才是新消費品牌快速崛起的競爭邏輯，也是換維打擊的核心思路。

什么叫換維打擊？

善于以小勝大的周鴻祎也說過：“一個人怎么才能打敗一只大鱷魚？在水里抱著打肯定是打不過的，但是，你把鱷魚引到樹上，即便是猴子也能收拾它?！碑攲Ψ街荒苡萌秉c跟你的優(yōu)點打時，它就被鎖死在低維空間了，空有實力卻發(fā)揮不出來。

生態(tài)學中有個關(guān)鍵概念叫生態(tài)位，可以幫助我們理解這種競爭關(guān)系。生態(tài)位就是指一個物種占據(jù)的分布單位。鷹擊長空，魚翔淺底，獅子白天顯威，老虎傍晚橫行，狼深夜覓食，無論強弱，都各有各的生態(tài)位。

也許你會問，同一個生態(tài)位會不會存在多種生物呢？按照生態(tài)進化論，可能一開始會，但隨著物種間的激烈競爭，最后一個生態(tài)位只能容納一個物種。

例如新零售領(lǐng)域燒錢慘烈廝殺的背后是生態(tài)位的爭奪和分布：盒馬鮮生占據(jù)3 公里范圍圈；每日優(yōu)鮮的前置倉，搶占1 公里范圍；如火如荼的社區(qū)團購，搶占300 米范圍；而京東到家、美團、阿里等正在爭奪距離用戶的最后一厘米……幾乎每一種潛在的可能性，每一個潛在的生態(tài)位，都已被各個物種占據(jù)。

按照生態(tài)位法則，生物要想活下來，首先就要找到自己不同于競爭對手的生態(tài)位，進行差異化競爭，避開內(nèi)卷。占領(lǐng)生態(tài)位可以考慮從這幾個角度出發(fā)：

1.新人群

在寶潔時代，曾經(jīng)一家人用一瓶洗發(fā)水就夠了。但是今天，看看你家浴室的架子上，可能至少會有一瓶女生用的無硅油洗發(fā)水，一瓶男士去屑洗發(fā)水，也許還會有一瓶是深度滋養(yǎng)、一瓶是兒童專用無添加等。

當市場發(fā)展成熟到一定程度時，超級大單品的時代就成了過去式。個性化、小眾化的需求爆發(fā)出來，不同年齡、性格、身份的人群，都希望可以通過品牌表達自我。用雕爺?shù)脑拋硇稳荩褐袊且粋€龐大的國度，有些細分人群的規(guī)模，就相當于歐洲的一個小國。例如只是在漢服這個具有中國特色的亞文化下，還能再細分出復原黨、改良黨、制作研習黨、仙女黨、三姐妹黨等不同群體。

2.新需求

消費升級的浪潮下，很多舊的消費觀正在被打破，新的需求正在覺醒。例如消費者的健康意識日漸增強。控糖的新需求成就了元氣森林；想喝奶茶又怕胖的需求，成就了代餐品牌WonderLab。

同樣，更便捷的體驗，也正在催生新的需求。曾經(jīng)，外賣差點干掉了方便面。而今天，米、粉、面、飯等中餐的每個細分品類，都正在涌現(xiàn)大量的速食品牌。連肯德基都忍不住跟風推出開封菜系列，開賣螺螄粉。

3.新場景

鐘薛高，在雪糕的季節(jié)性消費之外，發(fā)現(xiàn)了一個新場景：家庭冰箱倉儲式消費的冰淇淋。三頓半，在速溶咖啡和外賣咖啡之外，找到了一個新場景：在飛機或高鐵上也能喝，而且用冷水、牛奶、蘇打水等都能沖泡。

4.新價值帶

新茶飲大戰(zhàn)中，喜茶找到的是20 元以上高價格帶，布局一二線城市；蜜雪冰城找到的是10元以下低價格帶，包圍三四五線等下沉市場。在不同的生態(tài)位上，它們都活得風生水起。

但價格帶不等于價值帶。例如手機大戰(zhàn)中，極致性價比是小米占據(jù)的價值帶，而跑分只是它的表現(xiàn)形式。跑分本質(zhì)上不是為了證明性能有多強，而是要在用戶腦海中置換一套新的價值標準：一樣好的性能，但你不需要為多余的品牌溢價買單。所以當庫克在發(fā)布會上給iPhone 跑分的時候，就像鱷魚放棄了水面，跑到猴子的賽道上。即使贏了，也不過證明了小米是值得重視的對手。

攻擊型的產(chǎn)品文案怎么寫？

總結(jié)一下，在你的產(chǎn)品想要對競品發(fā)起攻擊前，你需要避開這三個思維陷阱：

1.找到對手的薄弱點，發(fā)起攻擊？錯！你需要找的是強勢中的弱點，借力打力，讓對手無力反駁。

2.競爭就是搶奪份額？錯！你需要找到新人群、新需求、新場景等，做出新的增量市場。

3.比對手更好更高更快更強，就能贏？錯！跳出人有我優(yōu)的內(nèi)卷式思維，找到自己的差異化優(yōu)勢。

那么，當你的產(chǎn)品經(jīng)過系統(tǒng)思考有了清晰的競爭優(yōu)勢以后，怎樣才能寫出讓競爭對手耿耿于懷的文案呢？

1.確定對比參照物。寫文案前，需要明確競爭對手到底是誰。但寫文案時，需要想清楚：我想讓消費者拿產(chǎn)品跟什么對比？

例如瑞幸曾經(jīng)對星巴克下戰(zhàn)書。但瑞幸真正的競爭對手是誰？很明顯不是星巴克。它瞄準的是在職場、在路上甚至在家喝咖啡的場景。瑞幸真正的競品，其實是其他外賣咖啡或者速溶咖啡。但在傳播上，瑞幸選擇碰瓷星巴克，樹立中國咖啡品牌大戰(zhàn)美國咖啡品牌的形象，無疑更明智。

2.反其道而行之。制造和競爭對手的沖突，站在他們的對立面，制造沖突和需求。

例如甲殼蟲經(jīng)典的“think small”（想想還是小的好）。Renova 彩色衛(wèi)生紙制造了和傳統(tǒng)白色衛(wèi)生紙的沖突：誰規(guī)定手紙一定是白色的？英國的Marmite 馬麥醬，從味道上和其他醬形成沖突，并且放大這種沖突：要么愛它，要么恨它。

3.打破舊的參照框架，重新歸類。指出此前明顯不合理的地方，打破消費者原本的固有認知。

比如，某男士洗發(fā)水發(fā)現(xiàn)的不合理是：為什么你要用女朋友的洗發(fā)水，讓自己聞起來香香的？某定制服裝發(fā)現(xiàn)的不合理是：人的體型成千上萬種，但西服的型號只有10 種。

4.反向定位競爭對手。當簡愛酸奶說“生牛乳、糖、乳酸菌，其他沒了”時我們就會開始懷疑，以前喝的那些酸奶都有哪些添加劑；當錢大媽生鮮超市打出“不賣隔夜肉”時我們就會開始懷疑其他地方賣的肉的保質(zhì)期。

在消費升級的大勢之下，面對更具有懷疑精神的年輕人，可以運用反向定位競品的手法，讓他們對舊的方式產(chǎn)生懷疑。（本文來自熊貓文案，ID：creatwriter）