謝良鴻

“雖有智慧，不如乘勢”，戰(zhàn)略沒有對錯之分，但是有高下之別，任何一家志存高遠的企業(yè)，都應深刻洞察產(chǎn)業(yè)趨勢、政策走向、技術前沿、競爭格局，并結(jié)合自身資源與能力主動調(diào)整、優(yōu)化戰(zhàn)略，這樣才能在市場上如魚得水。然而，隨著全球形勢的多變急變，企業(yè)面臨的商業(yè)和社會格局越發(fā)呈現(xiàn)出動態(tài)性和不可預見性，在這樣的背景下，企業(yè)如何提高預見性和洞察力？在此，筆者介紹幾款比較適合中小企業(yè)的實用型工具。

華為公司在與IBM合作領導力項目的時候，發(fā)現(xiàn)BLM模型（Business Leadership Model，譯為“業(yè)務領先模型”或“業(yè)務領導力模型”）可以彌補業(yè)務部門戰(zhàn)略落地難的缺失，促進業(yè)務和人力資源戰(zhàn)略的有效連接，于是將BLM模型引入公司，并創(chuàng)造性地加以推廣應用。

BLM模型認為，企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行包含戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計、關鍵任務、氛圍與文化、人才及正式組織等八個相互影響、相互作用的方面（見圖1），這也是BLM模型的八大黃金準則。

●戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點

好的戰(zhàn)略規(guī)劃起始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標的表達，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。戰(zhàn)略意圖主要包括兩方面：第一方面，組織機構的方向和最終目標，與公司的戰(zhàn)略重點相一致；第二方面，這個業(yè)務設計是否突出了公司的戰(zhàn)略重點。

●市場洞察力決定了戰(zhàn)略思考的深度

市場洞察是對宏觀、行業(yè)、競爭及客戶需求進行前瞻性洞察，強調(diào)要了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發(fā)展和市場經(jīng)濟狀況；目的是清晰地知道未來的機遇和企業(yè)可能遇到的挑戰(zhàn)與風險，捕捉業(yè)務機會，理解和解釋市場上正在發(fā)生什么，以及對企業(yè)未來的影響。主要包括：

★這個業(yè)務設計所依賴的客戶角度和經(jīng)濟上的假設是什么？

★這些假設成立嗎？什么條件可能使它們改變？

★客戶優(yōu)先考慮的是什么？它們又是怎樣改變的？

★正在發(fā)生的技術改變是什么？它們對公司的影響是什么？

★是什么將你和競爭對手的業(yè)務設計區(qū)分開來？

IBM在20世紀90年代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型得以開展，正是圍繞郭士納對兩個市場機會的深刻洞察，即服務型業(yè)務在IT行業(yè)的巨大前景和對整合IBM資源的重要意義，以及網(wǎng)絡化的電子商務模式使IBM有可能超越微軟和英特爾主宰的個人電腦時代，重新回到IT行業(yè)的中心。

●創(chuàng)新焦點

根據(jù)資源狀況進行技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等，把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點，目的是捕獲更多的思路和經(jīng)驗。好的創(chuàng)新體系不是獨立于市場之外的閉門造車，而是企業(yè)與市場進行同步的探索和實驗，即從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業(yè)的變化。需要厘清四個問題：新的業(yè)務設計能否抓住新的價值來源？這種價值來源是可持續(xù)的嗎？客戶優(yōu)先權的變化對業(yè)務設計會有怎樣的影響？有沒有可替代的設計可以滿足下一輪的客戶優(yōu)先權？

●業(yè)務設計是戰(zhàn)略思考的歸結(jié)點

即要判斷如何利用企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)有資源，創(chuàng)造可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點。這建立在對外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力深入的理解和把握的基礎上，涉及六要素：客戶選擇、價值主張、如何盈利、競爭優(yōu)勢、主要活動和風險控制；強調(diào)對外部的深入理解，為利用內(nèi)部能力和戰(zhàn)略控制點探索可替代的業(yè)務設計提供基礎。好的業(yè)務設計要回答兩個基本的問題：第一，我們的戰(zhàn)略是否建立在現(xiàn)有能力上？第二，能否獲得所需要的新能力？

●關鍵任務是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸線點

關鍵任務是滿足業(yè)務設計和價值主張所必需的措施和行動，它給出了關鍵任務事項和時間節(jié)點，并對企業(yè)的流程改造提出了具體的要求。關鍵任務的設定統(tǒng)領執(zhí)行的全部細節(jié)。主要包括：支持業(yè)務設計尤其是價值主張的實現(xiàn)；可將重要運營流程的設計與落實包括在內(nèi)；是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸心點；是執(zhí)行其他部分的基礎；具有年度性，可按季度跟蹤衡量。

●正式組織是執(zhí)行的保障

為了確保關鍵任務和流程能得到有效的執(zhí)行，需要建立相應的組織結(jié)構、管理和考核標準，包括人員（單位）的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便經(jīng)理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務。在展開新業(yè)務的時候，一定要舍得投入人力和資源。同時，要建立相應的組織結(jié)構、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核標準，否則執(zhí)行的結(jié)果會大打折扣。主要包括：支持關鍵業(yè)務的執(zhí)行力，包括建立相應的組織機構；建立管理和考核標準，包括管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的位置等。

●強調(diào)重要崗位的人員要具備相應的能力

人才要有相應的技能去執(zhí)行戰(zhàn)略。主要包括：人才需求詳細定義，包括技能的描述；人才的獲得、培養(yǎng)、激勵及留存措施等。

●文化氛圍

積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出色的成績，并在危急時刻鼓舞人心。常見的管理風格包括強制式、身先士卒式、教練式和授權式。在知識密集型經(jīng)濟時代，大多數(shù)企業(yè)逐漸形成開放、授權、共享的氛圍和文化。

BLM模型是一套包容性很強的思維框架，可以把之前制定戰(zhàn)略規(guī)劃所使用的各種工具如集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的市場管理、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡等融入其中，并且從公司戰(zhàn)略到業(yè)務單元戰(zhàn)略再到各職能體系的戰(zhàn)略，都可以使用這一種思維框架。華為將這套在IBM內(nèi)部作為戰(zhàn)略議題研討和領導力提升的框架，從各層面、各維度進行了實戰(zhàn)化、工具化，淋漓盡致地體現(xiàn)了華為引入該工具時的核心理念：先僵化、后優(yōu)化、再固化，也體現(xiàn)了華為強大的學習力與執(zhí)行力。

企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)競爭背景息息相關，而SCP模型就是分析企業(yè)競爭背景的重要工具。S（Structure），指行業(yè)結(jié)構；C（Conduct），指企業(yè)行為；P（Performance），指經(jīng)營績效。SCP分析模型提供了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的行業(yè)分析框架（見表1）。

SCP分析模型從行業(yè)結(jié)構、企業(yè)行為和經(jīng)營結(jié)果三個角度來分析外部沖擊的影響（見圖3）。外部沖擊指的是企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境、政治、技術、文化、消費習慣等因素的變化。

SCP框架明確了這樣一種關系：市場結(jié)構決定企業(yè)在市場中的行為，而企業(yè)行為又決定市場運行在各個方面的經(jīng)濟績效。由此可見，市場結(jié)構、企業(yè)行為和經(jīng)營績效三元素之間具有因果關系。市場結(jié)構是特定市場中企業(yè)在數(shù)量、份額、規(guī)模上的關系。一個特定的市場屬于哪種結(jié)構類型，一般取決于下面幾個要素：

●交易雙方的數(shù)目和規(guī)模分布

完全競爭市場存在眾多的買者和賣者，企業(yè)的規(guī)模很小以至于不能單獨對市場上的價格產(chǎn)生影響，只能是市場價格的接受者。一般情況下，隨著交易雙方數(shù)目的減少，雙方的規(guī)模會相應增大，價格變動的潛力越來越強，出現(xiàn)壟斷的可能性越來越大，到了一定階段，必然會出現(xiàn)賣方壟斷（買方壟斷）。

●產(chǎn)品差異化

在理想的完全競爭情形下，企業(yè)出售的都是同質(zhì)的產(chǎn)品，只能通過價格進行競爭。在現(xiàn)實世界中，產(chǎn)品間總是在某些方面存在差異，隨著產(chǎn)品差異化程度的增大，不同企業(yè)間產(chǎn)品的可替代性變?nèi)?，企業(yè)獲取壟斷地位的可能性相應變大。

●市場份額和市場集中度

在特定市場中，市場份額（某個企業(yè)的市場銷售份額比重）、市場集中度（少數(shù)幾個大規(guī)模企業(yè)所占的市場份額）與市場結(jié)構密切相關。一般而言，市場份額越大、市場集中度越高，少數(shù)幾個企業(yè)的市場支配勢力越大，市場的競爭程度也就越低。

●進入壁壘

進入壁壘意味著進入某一特定市場所遇到的各種障礙，主要包括國家立法、機構政策針對少數(shù)特定廠商授予特許經(jīng)營權所形成的政策性壁壘；在位廠商采取措施抵制新廠商進入而形成的策略性壁壘；因資源分布的區(qū)域性導致某地廠商無法取得該資源而不能進入特定行業(yè)的資源性壁壘；潛在進入者獲取行業(yè)核心技術的困難所形成的技術性壁壘；在位廠商的絕對成本優(yōu)勢所構成的成本性壁壘。此外，市場容量、規(guī)模經(jīng)濟、消費者偏好也會構成進入壁壘。

●企業(yè)行為

企業(yè)行為是市場結(jié)構、經(jīng)濟績效的聯(lián)系紐帶，企業(yè)行為通過各種策略對潛在進入者施加壓力從而影響市場結(jié)構。

●經(jīng)營績效

經(jīng)營績效是指特定市場結(jié)構下，通過特定企業(yè)行為使某一產(chǎn)業(yè)在價格、產(chǎn)量、成本、利潤、產(chǎn)品質(zhì)量、品種及技術進入等方面達到的狀態(tài)。

SCP分析模型在行業(yè)分析上的優(yōu)勢在于：要求一個更加嚴格的戰(zhàn)略分析過程，而不僅是定性和描述性的分析；著重把行為作為取得業(yè)績的關鍵；以清晰的動態(tài)模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時間而改變。

美國績效管理專家羅伯特·卡普蘭曾說過，如果戰(zhàn)略不能被清晰描述，就不能被具體衡量；不能被衡量，就不能被有效管理；不能被有效管理，那么戰(zhàn)略就會落空。戰(zhàn)略地圖是卡普蘭、諾頓開發(fā)的戰(zhàn)略績效管理工具。它是績效衡量工具，從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個層面衡量企業(yè)績效；它是績效管理工具，管理和描述戰(zhàn)略目標；它是戰(zhàn)略管理工具，打通戰(zhàn)略到績效的循環(huán)，化戰(zhàn)略為行動。

戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎上發(fā)展而來的，是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學習層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關系圖（見圖4）。這四個層面是戰(zhàn)略地圖的核心。具體來說，企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學習與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現(xiàn)股東價值（財務）。

與平衡計分卡相比，戰(zhàn)略地圖增加了兩方面的內(nèi)容：一是顆粒層，即每一個層面都可以分解為很多要素，比如客戶層面分解的要素就有價格、質(zhì)量、選擇等客戶價值主張；二是增加了動態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。

企業(yè)繪制戰(zhàn)略地圖一般需要六個步驟（見表2）。企業(yè)要以戰(zhàn)略地圖為載體，就戰(zhàn)略目標開展有效的全員溝通，實現(xiàn)戰(zhàn)略的可視化管理，這就是描述戰(zhàn)略，是實現(xiàn)有效衡量戰(zhàn)略的基礎。作為企業(yè)的領導者，要能夠依據(jù)戰(zhàn)略地圖，清楚明白地闡述企業(yè)未來 3—5 年的戰(zhàn)略意圖及規(guī)劃路徑，即用因果連接的方式講述一個戰(zhàn)略故事，給全體員工描繪一個美好的藍圖，實現(xiàn)以戰(zhàn)略地圖為載體，溝通戰(zhàn)略、達成共識、凝聚人心的目標。

曾幾何時，野蠻式發(fā)展一度成為企業(yè)發(fā)展的信條，可“野蠻”的代價就是中國民營企業(yè)的平均壽命不超過3年，經(jīng)營利潤接近于零，甚至可持續(xù)生產(chǎn)都難以為繼?？梢姡耙徽絮r吃遍天下”的固定競爭優(yōu)勢在VUCA時代已經(jīng)逐漸消失，企業(yè)要善于利用工具，定期進行戰(zhàn)略分析，審視現(xiàn)有戰(zhàn)略在新環(huán)境下的可行性，及時調(diào)整方向和經(jīng)營計劃，打造屬于自身的適應性競爭優(yōu)勢。

作者 清華大學培訓專家