石章強(qiáng)

受新冠肺炎疫情以及供需兩端變化的影響，一部分中小企業(yè)發(fā)展遇到困難，作為中小企業(yè)佼佼者的“專精特新”企業(yè)亦面臨同樣的市場難題?！皩＞匦隆逼髽I(yè)如何在技術(shù)和產(chǎn)品兩方面實(shí)現(xiàn)用戶需求“細(xì)小微尖”的跨越，將直接決定著企業(yè)能否持續(xù)結(jié)構(gòu)增長。

企業(yè)產(chǎn)品想要暢銷、長銷、高利銷，過去強(qiáng)調(diào)的是渠道、供應(yīng)鏈，掌握了渠道和供應(yīng)鏈就能解決產(chǎn)品的銷售問題，而當(dāng)前在存量博弈的市場環(huán)境下，中小企業(yè)的營收增長問題，要依靠品牌驅(qū)動(dòng)才能解決，即“專精特新”企業(yè)應(yīng)該以做好品牌頂層設(shè)計(jì)來為中小企業(yè)的營收增長問題貢獻(xiàn)自身的解決辦法。

品牌頂層設(shè)計(jì)上的“四么”是解決品牌賣什么、說什么、怎么說和怎么賣的問題。賣什么是解決到底賣什么產(chǎn)品的問題，即企業(yè)的核心產(chǎn)品和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是什么；說什么是解決品牌核心價(jià)值和品牌賣點(diǎn)的問題；怎么說是解決品牌傳播點(diǎn)和傳播方式的問題；怎么賣是解決售賣渠道和售賣區(qū)域的問題。

面對(duì)營收增長的困境，“專精特新”企業(yè)重在解決前兩個(gè)問題，即賣什么和說什么，當(dāng)然解決后兩個(gè)問題也是必不可少的，但只有清楚了前面兩個(gè)問題后，后兩個(gè)問題對(duì)于“專精特新”企業(yè)而言才是容易解決的。

產(chǎn)品賣不出去問題換個(gè)角度就是沒有客戶，產(chǎn)品與現(xiàn)在的消費(fèi)需求不匹配，因而“專精特新”的企業(yè)應(yīng)該將企業(yè)層面的“專精特新”落實(shí)到客戶層面的“細(xì)小微尖”，即足夠細(xì)分的行業(yè)、足夠小而美的產(chǎn)品、足夠微眾的客戶群和足夠尖端的技術(shù)，準(zhǔn)確把握消費(fèi)需求，以優(yōu)質(zhì)的核心產(chǎn)品去占領(lǐng)市場的空白點(diǎn)、創(chuàng)新點(diǎn)和差異點(diǎn)。

對(duì)于產(chǎn)品溢價(jià)低，賣不出好的價(jià)格，“專精特新”企業(yè)需要從“細(xì)小微尖”方面做好品牌定位，理清產(chǎn)品的核心價(jià)值和差異化，通過品牌提高產(chǎn)品的附加值，推動(dòng)產(chǎn)品的市場競爭力，擺脫依靠低價(jià)促銷維持營收的惡性循環(huán)。

當(dāng)“專精特新”企業(yè)形成了自身在某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的品牌頂層設(shè)計(jì)后，還需要采用“四個(gè)復(fù)制”去作為具體落地策略，即將單條業(yè)務(wù)線的盈利模式進(jìn)行行業(yè)、區(qū)域、客戶和團(tuán)隊(duì)的復(fù)制，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)營收裂變、結(jié)構(gòu)增長。

第一，行業(yè)復(fù)制。企業(yè)一方面繼續(xù)深耕自己原有的客戶行業(yè)；另一方面，吸收原有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)向新領(lǐng)域擴(kuò)張，拓展新的業(yè)績?cè)鲩L渠道。行業(yè)復(fù)制的邏輯在于把握不同行業(yè)的一致性需求。很多“專精特新”企業(yè)都是處于制造強(qiáng)國戰(zhàn)略十大重點(diǎn)領(lǐng)域和《工業(yè)“四基”發(fā)展目錄》中，這些領(lǐng)域的企業(yè)以ToB型企業(yè)居多，很多都是專注在某一領(lǐng)域并具備獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，將這一獨(dú)特優(yōu)勢(shì)與眾多行業(yè)的類似需求進(jìn)行匹配就可以極大地拓展企業(yè)的客戶范圍，為企業(yè)營收增長提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

上海碳索能源服務(wù)股份有限公司（簡稱碳索能源）是一家成立于2011年的綜合能源環(huán)境服務(wù)商，以合同能源管理模式的節(jié)能服務(wù)業(yè)務(wù)起家，最開始的服務(wù)目標(biāo)是酒店、機(jī)關(guān)單位等的公共建筑，這些客戶的耗能有限，節(jié)能改造的合同金額不大，碳索能源的營收規(guī)模也較小。隨著碳索能源在公共建筑領(lǐng)域的節(jié)能業(yè)務(wù)逐漸成熟，2015年起，碳索能源將服務(wù)客戶聚焦到了泛半導(dǎo)體行業(yè)集成電子、面板顯示等高耗能企業(yè)，這些企業(yè)在節(jié)能方面的需求更強(qiáng)，服務(wù)訂單金額也呈翻倍增長，所以近幾年的企業(yè)營收也快速增長，現(xiàn)在年?duì)I收更是突破10億元，相比于幾年前千萬元級(jí)別的營收，可謂是巨大的進(jìn)步了，這就是實(shí)現(xiàn)了行業(yè)的可復(fù)制。

第二，區(qū)域復(fù)制。很多“專精特新”企業(yè)只是某些省市的區(qū)域性品牌，只在一定地區(qū)具備品牌影響力，企業(yè)知名度受限于企業(yè)所在地的區(qū)域范圍，營收增長自然也受限于該地區(qū)內(nèi)的客戶需求規(guī)模。區(qū)域復(fù)制是典型的增量市場發(fā)展思路，“專精特新”企業(yè)要鞏固現(xiàn)有業(yè)務(wù)區(qū)域的品牌影響力，總結(jié)提煉形成成熟的運(yùn)營模式，進(jìn)一步復(fù)制到其他區(qū)域，由區(qū)域品牌發(fā)展成全國品牌。

第三，客戶復(fù)制。“專精特新”企業(yè)需要明白自身客戶的來源和結(jié)構(gòu)，是集團(tuán)化客戶多還是中小企業(yè)客戶多，對(duì)現(xiàn)有的客戶結(jié)構(gòu)和體系進(jìn)行梳理，形成一套從市場拓展、產(chǎn)品研發(fā)到服務(wù)訂制的成熟客戶開發(fā)模式，有計(jì)劃有組織地通過成熟客戶進(jìn)行資源鏈接和經(jīng)驗(yàn)復(fù)制。

要做好客戶復(fù)制，一方面是深度洞察客戶需求，提高單客營收，即一個(gè)客戶的營收實(shí)現(xiàn)翻倍增長。碳索能源原本的業(yè)務(wù)主要是節(jié)能改造，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)逐漸完善為全周期的綜合能源環(huán)境服務(wù)，除了匹配高耗能客戶在節(jié)能方面的需求，還滿足了這些企業(yè)在除塵、廢氣凈化方面的需求。由此碳索能源實(shí)現(xiàn)單個(gè)客戶的訂單金額增長，企業(yè)的總營收也隨之倍增。另一方面是廣泛對(duì)接客戶需求，提高客戶絕對(duì)數(shù)量，讓客戶群體從100擴(kuò)大為1000。

第四，團(tuán)隊(duì)復(fù)制。業(yè)務(wù)的快速增長需要眾多的人員去支撐，“專精特新”企業(yè)可以從內(nèi)外兩個(gè)方面同時(shí)發(fā)力，即企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)人力資源管理，以打造高素質(zhì)的管理、研發(fā)和營銷團(tuán)隊(duì)為目標(biāo)，設(shè)置合理的人才培養(yǎng)方案，使企業(yè)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)能夠定期有新鮮血液注入，保持穩(wěn)定的新陳代謝。與此同時(shí)，在企業(yè)外部以城市、區(qū)域合伙人等形式招募更多的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，整合外部合伙人的客戶和市場資源形成內(nèi)外協(xié)同作戰(zhàn)的體系，外部團(tuán)隊(duì)做業(yè)務(wù)和客戶銜接，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)做業(yè)務(wù)和客戶承接“兩接”互聯(lián)互通互補(bǔ)，從而順利實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的復(fù)制。

“專精特新”企業(yè)需要打造企業(yè)品牌，以品牌賦能產(chǎn)品，以品牌多點(diǎn)鏈接新消費(fèi)需求和企業(yè)的方式，實(shí)現(xiàn)營收的復(fù)制型裂變式結(jié)構(gòu)化增長，為中小企業(yè)營收增長提供解決方案。

（作者系錦坤品牌創(chuàng)始人、上海品牌委創(chuàng)始秘書長、上海市政府品牌專家委員、國家工信部專精特新評(píng)審專家）（編輯/李顗）