李卿麒，陳國(guó)燕，李傳偉，劉 謙

（廣西中煙工業(yè)有限責(zé)任公司 南寧卷煙廠，廣西 南寧 530001）

0 引言

班組是企業(yè)的細(xì)胞，班組建設(shè)與管理直接關(guān)系到企業(yè)的興衰，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理思想、管理目標(biāo)最終都要在班組落實(shí)。企業(yè)的執(zhí)行力要在班組中體現(xiàn)，企業(yè)的效益要通過(guò)班組實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的安全要由班組來(lái)保證，企業(yè)文化要靠班組來(lái)建設(shè)，企業(yè)創(chuàng)新的源泉要由班組來(lái)提供，企業(yè)的科學(xué)發(fā)展要由班組來(lái)支撐，因此班組管理一直是企業(yè)管理的重點(diǎn)之一[1]。

1 班組建設(shè)存在的問(wèn)題

1.1 工作目標(biāo)模糊不清晰

班組建設(shè)過(guò)程中，建設(shè)者缺乏一個(gè)清晰的工作與管理目標(biāo)，無(wú)法與車間管理層及職能部門進(jìn)行換位思考、有效溝通，進(jìn)而形成工作合力。生產(chǎn)KPI（績(jī)效指標(biāo)）不能完全督促、引導(dǎo)班組建設(shè)開(kāi)展。

1.2 內(nèi)生動(dòng)力不足

員工在日常工作中的差異和班組之間的差距無(wú)法充分展現(xiàn)，導(dǎo)致員工甘于平庸，不思進(jìn)取。班組長(zhǎng)沒(méi)有起到帶領(lǐng)作用，不能作為班組成員的榜樣，整個(gè)班組中缺乏“比學(xué)趕幫超”的工作氛圍。面對(duì)改革變化及技術(shù)發(fā)展帶來(lái)的挑戰(zhàn)，班組員工缺乏危機(jī)意識(shí)，意識(shí)不到技術(shù)改革創(chuàng)新形勢(shì)的嚴(yán)峻，無(wú)法對(duì)自身能力進(jìn)行有效評(píng)估，也沒(méi)有制定發(fā)展計(jì)劃，往往裹足不前，安于一隅。

1.3 考核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一

班組結(jié)構(gòu)過(guò)于單一、考核考評(píng)不精準(zhǔn)、沒(méi)有很好的自主運(yùn)行能力等不足之處逐漸顯現(xiàn)出來(lái)，傳統(tǒng)的積分考核方式顯得力不從心，采用常規(guī)技術(shù)的考核方式限制了企業(yè)管理能力，減少了員工晉升機(jī)遇，降低了員工的工作積極性。

2 構(gòu)建“黨建+團(tuán)建+班建”三維組織

卷包車間緊扣主題主線，三位一體加強(qiáng)班組管理的頂層設(shè)計(jì)。構(gòu)建“黨建+團(tuán)建+班建”三維組織，突出“一崗多責(zé)”，打造黨建、團(tuán)建品牌。推動(dòng)基層黨組織班子、基層團(tuán)組織班子、班組班子逐漸融合，搭建黨建引領(lǐng)、團(tuán)建帶動(dòng)、班建支撐的三位一體聯(lián)動(dòng)模式，保障公司發(fā)展戰(zhàn)略和廠部管理工作在班組有效落地。抓好黨小組建設(shè)，與班組建設(shè)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，系統(tǒng)地開(kāi)展“黨建+班組”建設(shè)，以各班學(xué)習(xí)改善小組為切入點(diǎn)，將黨員服務(wù)群眾工作與班組自主學(xué)習(xí)改善相結(jié)合，做到互幫互助共提升。

3 做優(yōu)生產(chǎn)組織，實(shí)行網(wǎng)格化管理的班組管理模式

3.1 搭建班組管理三級(jí)組織架構(gòu)

借鑒中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)《質(zhì)量信得過(guò)班組實(shí)施指南》的方法[2]，卷包車間搭建車間、班管、班委班組管理三級(jí)組織架構(gòu)，完善班組配套組織及職能，實(shí)現(xiàn)班組管理“縱向延伸”到基層。在班組的基礎(chǔ)管理工作中，采取以班長(zhǎng)為核心、區(qū)域及模塊班委成員分片包干區(qū)域、責(zé)任分解到人的管理模式，區(qū)域班管、班委全面負(fù)責(zé)片區(qū)內(nèi)正式工和輔助人員，作為班組的靈魂，企業(yè)的“兵頭將尾”，班管和班委承擔(dān)著確保生產(chǎn)一線高效運(yùn)轉(zhuǎn)的重任，帶動(dòng)和增強(qiáng)各區(qū)域員工的自我管理意識(shí)和能力，有效避免管理盲區(qū)。車間管理和生產(chǎn)中的重點(diǎn)工作逐步下放，班管、班委摘牌立項(xiàng)，牽頭帶領(lǐng)機(jī)臺(tái)人員組成立攻關(guān)小組，激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性切實(shí)解決實(shí)際問(wèn)題，夯實(shí)管理基礎(chǔ)。

3.2 學(xué)習(xí)改善小組網(wǎng)格化管理

在建立三級(jí)組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善班組建設(shè)的配套組織及其職能。推行網(wǎng)格化管理，搭建“學(xué)習(xí)改善小組”平臺(tái)，將班組150多人劃分為15組，班組15名班委擔(dān)任小組長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)班組管理“橫向到邊”至每一人。作為班組的“攻堅(jiān)骨干”，學(xué)習(xí)改善小組宣貫落實(shí)車間各項(xiàng)事務(wù)，完成班組改善目標(biāo)和任務(wù)，強(qiáng)化員工責(zé)任意識(shí)，讓員工的思想意識(shí)和精神面貌煥然一新，增強(qiáng)了班組的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力，確保生產(chǎn)井然有序。

3.3 班組管理標(biāo)準(zhǔn)化

建立班組建設(shè)管理標(biāo)準(zhǔn)[3]，班組建設(shè)以企業(yè)的“最小細(xì)胞”班組為中心點(diǎn)，在縱向條線管理逐步延伸的基礎(chǔ)上，橫向構(gòu)建網(wǎng)格化管理模式，將班組建設(shè)與生產(chǎn)管理有機(jī)結(jié)合，形成了責(zé)任明確、管理集中、生產(chǎn)有序的車間一線堡壘。

4 堅(jiān)持績(jī)效引領(lǐng)，激活全員內(nèi)生動(dòng)力

4.1 精益OKR制定目標(biāo)與關(guān)鍵成果班組績(jī)效

結(jié)合實(shí)際，卷包車間圍繞績(jī)效管理體系不斷優(yōu)化績(jī)效的同時(shí)，結(jié)合引入精益OKR目標(biāo)理念，制定班組層面的《卷包車間班組績(jī)效考評(píng)辦法》，全面升級(jí)基礎(chǔ)管理、工藝質(zhì)量、成本、效率、現(xiàn)場(chǎng)、安全、團(tuán)隊(duì)管理、創(chuàng)新攻關(guān)8個(gè)班組績(jī)效模塊，每個(gè)績(jī)效模塊引入OKR目標(biāo)，其值均按“挑戰(zhàn)值”進(jìn)行設(shè)備定，形成班組、員工之間“比學(xué)趕拼”的良好氛圍，激發(fā)企業(yè)“細(xì)胞”活力。

4.2 制定班委績(jī)效及選拔評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

卷包車間班組建設(shè)推進(jìn)過(guò)程中，堅(jiān)持績(jī)效引領(lǐng)和搭建促進(jìn)提升的互助平臺(tái)。結(jié)合班組建設(shè)目標(biāo)要求，對(duì)班組基礎(chǔ)管理、產(chǎn)質(zhì)耗、效率等結(jié)果性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)比，將安全、精益、宣傳、項(xiàng)目創(chuàng)新等專項(xiàng)工作融入班組評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中，以月度為周期開(kāi)展評(píng)比工作，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析，指出了亮點(diǎn)和不足，讓班組找準(zhǔn)問(wèn)題、分析原因、理清思路、明確方向。持續(xù)實(shí)行“問(wèn)題導(dǎo)向、全員改善”長(zhǎng)效機(jī)制，廣泛發(fā)動(dòng)班組員工查找問(wèn)題，班組長(zhǎng)、班委帶頭創(chuàng)新攻關(guān)解決問(wèn)題，促進(jìn)各生產(chǎn)工序上下協(xié)調(diào)一致。制定《卷包車間班委考評(píng)及選拔標(biāo)準(zhǔn)》，通過(guò)班委績(jī)效和班委評(píng)優(yōu)評(píng)先、選拔進(jìn)出機(jī)制，實(shí)現(xiàn)班組間資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、相互促進(jìn)、共同提高。

4.3 班組管理人才平臺(tái)、通道搭建

通過(guò)班組管理、班委模式平臺(tái)搭建，各班委牽頭負(fù)責(zé)相應(yīng)模塊工作，不斷給予班委鍛煉的平臺(tái)。同時(shí)車間設(shè)立季度班組建設(shè)論壇，結(jié)合時(shí)事熱點(diǎn)、融入“黨建+團(tuán)建”、溝通協(xié)調(diào)、教練式輔導(dǎo)等不同主題，聚焦瓶頸突破，拓寬班委們的管理視野和高度，激發(fā)創(chuàng)新工作的思路和方法，為員工提供搭建增強(qiáng)溝通交流、展示自我的鍛煉提升平臺(tái)，切實(shí)增強(qiáng)班組員工應(yīng)對(duì)變化、解決問(wèn)題、推動(dòng)工作的能力。在各級(jí)管理型人才選拔上，將具有班管、班委工作經(jīng)驗(yàn)作為優(yōu)先選拔條件，搭建班組管理人才培養(yǎng)通道。

堅(jiān)持績(jī)效引領(lǐng)和平臺(tái)搭建，各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)層層分解，確保指標(biāo)橫向到邊、縱向到崗，做到人人頭上有指標(biāo)，并將每一個(gè)績(jī)效結(jié)果充分運(yùn)用，增強(qiáng)員工扎根基層、做出實(shí)績(jī)的信心，員工內(nèi)生動(dòng)力得到不斷激發(fā)。

5 推進(jìn)班組精益標(biāo)準(zhǔn)化管理，夯實(shí)管理基礎(chǔ)

5.1 班組流程標(biāo)準(zhǔn)化

在班組精益化管理推進(jìn)的進(jìn)程中，可以從班組流程化及流程優(yōu)化入手，來(lái)進(jìn)一步提升精益化水平[4]。卷包車間積極推行“124”組合拳提升班組管理標(biāo)準(zhǔn)化水平。用好1個(gè)工具，車間運(yùn)用精益標(biāo)準(zhǔn)化管理工具，基于規(guī)范、簡(jiǎn)化、協(xié)調(diào)、最優(yōu)化的原理，對(duì)班組交接班、收開(kāi)班、設(shè)備保養(yǎng)、快速換模、“兩會(huì)”（班會(huì)、班委會(huì)）、班管崗位每日工作輸出等班組管理的核心工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化精益化。規(guī)范2個(gè)流程，班例會(huì)面向全體員工，重在宣貫公司及廠部文件精神，表?yè)P(yáng)班內(nèi)正能量，樹(shù)立良好班風(fēng)，提高員工綜合素質(zhì)，保障班組安全生產(chǎn)；班委會(huì)面向班組管理骨干，重在生產(chǎn)組織的問(wèn)題反饋及對(duì)策研究、推動(dòng)班組建設(shè)更優(yōu)更善。落實(shí)4張表單，《班例會(huì)標(biāo)準(zhǔn)流程表》與《員工反饋問(wèn)題跟進(jìn)落實(shí)表》應(yīng)用在班例會(huì)，《班委會(huì)標(biāo)準(zhǔn)流程表》《重點(diǎn)工作跟進(jìn)落實(shí)表》應(yīng)用在班委會(huì)，跟進(jìn)落實(shí)抓執(zhí)行，使得反饋的問(wèn)題妥善得到解決，形成管理閉環(huán)。

5.2 班委分工標(biāo)準(zhǔn)化與管理者標(biāo)準(zhǔn)化

運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化方式，實(shí)施“班委分工標(biāo)準(zhǔn)化”“管理者標(biāo)準(zhǔn)化”，班委標(biāo)準(zhǔn)化分工模塊與車間管理人員標(biāo)準(zhǔn)化分工模塊無(wú)縫對(duì)接。通過(guò)搭建“直上直下”的管理者標(biāo)準(zhǔn)化模式，進(jìn)一步激發(fā)班委在班組管理中的作用，有效傳導(dǎo)各項(xiàng)工作任務(wù)和確保員工工作質(zhì)量達(dá)到要求。抓落實(shí)就是抓效益，班組管理標(biāo)準(zhǔn)化和“管理者標(biāo)準(zhǔn)化”形成管理閉環(huán)，班組更加關(guān)注產(chǎn)、質(zhì)、耗等KPI指標(biāo)完成情況，更加注重重點(diǎn)工作、基礎(chǔ)管理的升級(jí)，班組創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)、干事創(chuàng)業(yè)的氛圍得到持續(xù)激發(fā)。以班管、安全班委為例，班委管理者標(biāo)準(zhǔn)化分工見(jiàn)表1。

表1 班委管理者標(biāo)準(zhǔn)化分工

對(duì)于生產(chǎn)過(guò)程和員工動(dòng)態(tài)管理，班組管理標(biāo)準(zhǔn)化將學(xué)習(xí)改善小組職責(zé)進(jìn)行固化并融入《班委分工標(biāo)準(zhǔn)化》之中，同時(shí)運(yùn)用“管理者標(biāo)準(zhǔn)化”機(jī)制，梳理各班委每日工作內(nèi)容、優(yōu)化制定各事項(xiàng)流程表單10份，實(shí)現(xiàn)管理路徑化，并與車間管理模塊無(wú)縫對(duì)接，精簡(jiǎn)高效，解決班組管理“因人而異”“上下不接”的弊端。

固化標(biāo)準(zhǔn)化班委+學(xué)習(xí)改善小組長(zhǎng)職責(zé)后，將績(jī)效指標(biāo)層層分解，以產(chǎn)量、效率、質(zhì)量、成本為核心內(nèi)容深化目標(biāo)設(shè)定，將績(jī)效目標(biāo)下沉到班委，制定班委績(jī)效，有力指導(dǎo)班組圍繞車間核心績(jī)效指標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)組織開(kāi)展工作，實(shí)現(xiàn)“能者多勞，能者多得”，將績(jī)效結(jié)果運(yùn)用最大化。

5.3 TWI-JI（工作指導(dǎo)與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化）實(shí)操培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化

依托維修班技能大師工作室平臺(tái)，打造行業(yè)特色的實(shí)操培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化體系，形成設(shè)備保養(yǎng)、設(shè)備點(diǎn)檢、開(kāi)機(jī)操作、質(zhì)量檢驗(yàn)、故障處置等400多份SOP（作業(yè)程序）、作業(yè)分解系列標(biāo)準(zhǔn)教程，由高級(jí)技師擔(dān)任培訓(xùn)師資，運(yùn)用精益管理“工作指導(dǎo)與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化”（TWI-JI）工具，打造維修人員和操作人員系統(tǒng)、規(guī)范、高效的實(shí)操學(xué)習(xí)平臺(tái)，消除傳統(tǒng)的“師帶徒個(gè)性化、隨機(jī)化”“不同師傅帶出不同的徒弟”的弊端。

5.4 精益價(jià)值單元

阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式是日本京瓷公司的稻盛和夫于1964年首創(chuàng)的一種全新的經(jīng)營(yíng)管理模式。該模式是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，自行管理相應(yīng)模塊，充分激發(fā)成員的創(chuàng)造性，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。阿米巴的經(jīng)營(yíng)管理理念強(qiáng)調(diào)組織單元與單一個(gè)體的協(xié)同推進(jìn)，以此來(lái)推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的雙贏。這種靈活多變且分工明確的小組織模式，與卷包車間的班組構(gòu)建具有相似之處[5]。卷包車間班組以阿米巴自主經(jīng)營(yíng)管理模式為借鑒，全面開(kāi)展班組價(jià)值單元化運(yùn)營(yíng)管理創(chuàng)新，依托自主經(jīng)營(yíng)、精準(zhǔn)核算，精益求精的班組管理文化，面向未來(lái)鍛煉“業(yè)財(cái)融合”的管理隊(duì)伍，將班組打造成為企業(yè)的價(jià)值文化高地和提升“軟實(shí)力”的“新引擎”。實(shí)施價(jià)值單元化運(yùn)營(yíng)，旨在進(jìn)一步豐富和發(fā)展南寧卷煙廠特色精益管理模式，深化全員參與和消除浪費(fèi)，持續(xù)追求組織收入最大化和支出最小化，同時(shí)培養(yǎng)和鍛煉一批面向未來(lái)的“業(yè)財(cái)融合”管理隊(duì)伍。實(shí)施價(jià)值單元化運(yùn)營(yíng)，要求班組管理者必須具備會(huì)計(jì)的思維和視角，實(shí)施高度精益化的團(tuán)隊(duì)管理，努消除任何不能產(chǎn)出利潤(rùn)的低價(jià)值管理活動(dòng)，為班組的持續(xù)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)凈效益，從而推動(dòng)工廠高質(zhì)量發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展。

6 結(jié)語(yǔ)

通過(guò)績(jī)效引領(lǐng)精益賦能搭建班組建設(shè)體系，進(jìn)一步推進(jìn)班組管理程序化、規(guī)范化運(yùn)行，完善班組及崗位目標(biāo)管理體系，加強(qiáng)過(guò)程性指標(biāo)和痛點(diǎn)難點(diǎn)指標(biāo)的持續(xù)監(jiān)控和考核激勵(lì)，強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)，梳理固化班組日常管理流程，進(jìn)一步簡(jiǎn)化、優(yōu)化職能部門與班組流程接口，不斷提升班組管理效率。持續(xù)推進(jìn)精益管理與班組管理有機(jī)融合，堅(jiān)持實(shí)施精益價(jià)值單元化運(yùn)營(yíng)，班組圍繞價(jià)值運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，廣泛開(kāi)展精益小組活動(dòng)，因地制宜開(kāi)展持續(xù)改善。同時(shí)拓展人才培養(yǎng)通道，以班組建設(shè)為平臺(tái)，夯實(shí)管理基礎(chǔ)、鍛煉管理隊(duì)伍、提升管理素質(zhì)，提高員工隊(duì)伍戰(zhàn)斗力和凝聚力，培養(yǎng)和造就一批懂技術(shù)、會(huì)管理、精業(yè)務(wù)、敢負(fù)責(zé)的復(fù)合型基層骨干，為工廠高質(zhì)量發(fā)展提供強(qiáng)有力的人才支撐和技術(shù)保障。