李達

（晉商銀行股份有限公司，山西 太原 030000）

0 引言

城市商業(yè)銀行一直存在機構臃腫、行政人員過多、營銷人員不足的問題。2020年疫情發(fā)生以來，實體經濟的搖擺和企業(yè)經營狀況的惡化已經逐步傳導至金融機構，降本增效迫在眉睫，而人員結構的調整和優(yōu)化是眾多中小商業(yè)銀行亟待解決的問題。本研究在調研先進股份制銀行人力資源結構的基礎上，以先進同業(yè)為目標，運用數字化的分析思維[1]分析了某城商行的人員結構及存在的問題，并從編制管理、組織架構、招聘管理、員工發(fā)展及選人用人5個方面對城市商業(yè)銀行人力資源結構的優(yōu)化進行探索和思考。

1 對先進股份制商業(yè)銀行的調研總結

為更好地借鑒先進股份制商業(yè)銀行的人力資源管理經驗，筆者選取A銀行、B銀行、C銀行3家銀行進行了實地交流及學習，并形成調研總結。

1.1 人員總量

人員資源管理一定要與業(yè)務發(fā)展水平掛鉤，在人員總量方面，選取銀行通用的人均資產規(guī)模指標作為對標目標，結果見表1。

表1 業(yè)務規(guī)模與員工總數對比

從人均資產規(guī)模來看，A銀行人均資產規(guī)模在10 000萬元以上，B銀行及C銀行人均資產規(guī)模也達到了8 400萬元，先進股份制銀行的人均資產規(guī)模基本保持在8 500萬～10 000萬元之間，按此計算，某城商行3 100億元的資產總規(guī)模對應的員工總數應為3 100～3 700人，但實際在崗人員為4500人，人員總量較多。

1.2 人員結構

在人員結構方面，文章從縱向和橫向兩個維度進行分析[2]，由于調研中未獲取到B銀行詳細的人員結構數據，而C銀行在經營模式、管理機制和組織架構上與某城商行存在較大差異，所以本節(jié)僅以A銀行為參照進行對比分析。

1.2.1 縱向對比

進一步分析A銀行與某城商行總分支三級機構員工結構，見表2。

表2 人員結構縱向對比

對比A銀行總分支三級機構，在人員占比方面與某城商行基本相近，說明兩家銀行在組織架構和管理機制方面是比較相似的。A銀行總部人員占比較高的原因如下：①因為A銀行的科技人員數量較多，在編科技人員占比接近6%，占用了總行編制；②因為A銀行總行上收了部分直屬支行的職能類工作，適當增加了總行人數。

進一步分析分行本部人員，兩家銀行總量占比相差不大，但是A銀行下轄29家分行（直屬支行），營業(yè)網點357家，而某城商行下轄14家分行（直屬支行），營業(yè)網點158家。A銀行每家分行的人均數為1 945/29=67人，每個網點對應的分行機關人數為1 945/357=5.45人；而某城商行每家分行的人均數為1 184/14=85人，每個網點對應的分行機關人數為1 184/158=7.49人?？v向分析結果是某城商行分行機關人數較A銀行整體偏多。

1.2.2 橫向對比

從柜員、客戶經理、科技人員這3類影響銀行業(yè)務發(fā)展及未來驅動力的人員結構進行對比分析，結果見表3。

表3 人員結構橫向對比

可以看出與A銀行相比，某城商行最大的劣勢在于科技人員的配備嚴重不足，A銀行在編科技人員437人，占總人數的6%，而某城商行在編科技人員僅179人，占總人數的4%，剛剛邁過監(jiān)管3%的門檻。從外包科技人員來看，兩個行之間差距更大，A銀行外包使用的科技人員幾乎是某城商行的4倍。

從柜員數量來看，總量占比兩家行基本一致，但是網均相差較大，A銀行網均柜員數量為1267/275=5人，某城商行網均柜員數量為776/112=7人，高于A銀行；在零售客戶經理方面，考慮到A銀行未來柜員要全部更名為理財經理并且執(zhí)行全牌照上崗，屆時零售客戶經理數量將進一步擴大；對公及小企業(yè)客戶經理方面，A銀行人員的絕對數量較多，且A銀行信貸類客戶經理實行逐級考試上崗的模式，即個貸-小微-對公，發(fā)起對公業(yè)務必須有小微信貸的經驗，所以客戶經理質量相對有保障。

2 某城商行目前的人員結構分析

調研結束后，筆者結合現有情況，對某城商行人力資源管理現狀及人員結構進行了較為詳細的統(tǒng)計及分析[3]，明晰底數，找準問題，精確解決。

2.1 人員序列結構分析

按照某城商行員工序列體系，將全行人員劃分為管理序列、客戶經理序列、柜員序列及專業(yè)技術序列。截止到2022年三季末，某城商行總人數4358人，每一序列人員分布見表4。

表4 某城商行人員序列結構

從表中分析：某城商行管理人員和專業(yè)技術人員占比超過50%，而真正一線營銷的客戶經理占比僅29%，“打糧食”和“分蛋糕”的人員比例嚴重不均，進一步拆解客戶經理的結構，客戶經理中公司類客戶經理占比7%，小企業(yè)客戶經理占比3%，與零售客戶經理（占比19%）相比，差距較大，客戶經理隊伍需進一步加強并適當進行人員結構的調整。

2.2 人員年齡結構分析

分析某城商行人員的年齡結構，結果如圖1所示。

圖1 某城商行人員年齡結構

截止到2022年第3季末，某城商行20～29歲1 021人，占比23%，30～39歲2 350人，占比54%，40～49歲575人，占比13%，50歲及以上412人，占比10%。從總體人員結構來看，40歲以下的中青年占比達到77%，人員結構總體合理。

進一步從總、分、支3個層面對人員年齡結構進行分析，結果如圖2所示。

圖2 某城商行總分支三級機構人員年齡分布圖（單位：人）

由圖2可以看出，老中青在總分支行的搭配比例也比較均勻，大部分的青年骨干集中在支行，一方面，為某城商行的高質量發(fā)展提供了動力和活力；另一方面，可能也會存在支行人員工作經驗不足、營銷意識不強的問題。

各層管理人員是銀行業(yè)務發(fā)展的助推器和領頭羊，管理人員的質量決定了銀行業(yè)務發(fā)展的質量及方向。文章進一步分析某城商行各層級管理人員的年齡結構，見表5。

表5 某城商行管理人員年齡分布

40歲以下中層管理人員33人，占全部管理人員的比例為5%，30歲以下基層管理人員12人，占全部管理人員的比例為1.8%，這與在先進股份制銀行調研時了解到的情況差異較大，年輕后備管理人員數量需進一步擴充，應通過有計劃的、系統(tǒng)性的實施繼任者計劃，不斷選拔、培養(yǎng)各層級管理后備人才，防止管理人員斷層。

2.3 人員學歷結構分析

分析某城商行全行人員的學歷結構，結果如圖3所示。

圖3 某城商行人員學歷結構分析 （單位：人）

從學歷結構來看，某城商行本科及以上人員達到3790人，占全行人員的比例為87%，高素質人才儲備總體充足。進一步分析本科及以上員工的機構分布，結果如圖4所示。

圖4 某城商行本科及以上學歷員工機構分布圖 （單位：人）

從機構分部來看，支行網點現有299名碩士研究生，1 699名本科生，很大一部分高學歷人才集中在支行，其中30歲以下的有750人，占比達到38%。這部分人員中絕大多數是近幾年校園招聘中引進的，學歷高、素質好、年紀輕。

由于銀行基層網點逐年遞增的考核指標及煩瑣重復的工作流程，導致每年有很多的基層年輕人員離職，造成業(yè)務運營及客戶維護的不穩(wěn)定。鑒于此，在人員招聘方面，可以采用分層分類的形式進行：通過管培生或儲備生的方式，引進一些學歷高、素質高的應屆畢業(yè)生，經歷基層的輪崗鍛煉和定向培養(yǎng)，為管理人才及專業(yè)人才做儲備；對于一些操作性、流程性和基礎營銷性的工作，則通過定向招聘的方式進行，學歷可放寬至三本甚至大專，必要時部分營銷人員甚至可采用人員外包的形式進行招聘，通過考核合格轉正的方式對其工作積極性進行激勵和引導。

2.4 人員性別比例分析

進一步分析某城商行員工性別比例，結果見表6。

表6 某城商行員工性別比例分布 （單位：人）

在性別分布上，某城商行總分支三級機構均表現為女性多于男性的狀況?？傂信詥T工是男性員工的1.07倍，分行女性員工是男性員工的1.13倍，支行女性員工是男性員工的1.28倍，越往支行，女性員工的比例越高，但從年齡結構中可以看出，越往支行，年輕員工所占比重越大。鑒于目前鼓勵三胎的政策及支行工作存在的較大壓力，在基層人員補充方面，還是應該吸納更多的男性員工。

3 對某城商行人員結構優(yōu)化調整的思考

通過對先進股份制商業(yè)銀行的調研對比，結合某城商行自身的人員分布結構及戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從編制管理、組織架構、招聘管理、員工發(fā)展及選人用人5個方面提出對某城商行人員結構優(yōu)化的思考。

3.1 編制管理

調研的幾家商業(yè)銀行，在人員總量上，基本按照人均資產規(guī)模1億元的水平進行控制。而某城商行人均資產規(guī)模僅0.69億元，差距較大。這方面，可以借鑒先進同業(yè)的發(fā)展模式：結合全行的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，配套相應的人力資源規(guī)劃。每年按照某些經營指標，比如資產規(guī)模等[4]，確定本年度可以新增的總人數，總人數確定后，再將人員按照一定的業(yè)績增長要求分解到各個部門或者分支機構。這樣，在總量上可以控制人員的無限增長；在人員分配上，也起到對各經營單位獎優(yōu)罰劣的效果。

在結構上，各個序列的員工需要進行相應的調整，這種調整不是一成不變的，而是每隔一段時間就需要按照實際情況，進行一次崗位的梳理及編制的重新劃分，以免原先的工作量不飽和，造成人力資源的浪費。按照某城商行目前的情況，在智能機具替代率不斷提高的狀況下，柜員序列的員工適當縮減并向營銷序列轉化是大勢所趨；隨著職能工作的上收，適當壓縮分行機關人員編制，分流專業(yè)能力較強、統(tǒng)籌水平較高的分行機關骨干向營銷序列轉化，進一步充實營銷人員隊伍，提高服務客戶的水平和專業(yè)化程度，也是促進某城商行發(fā)展的不二選擇。

3.2 組織架構

某城商行目前員工總人數為4 375人，其中分行部室人數1 184人，而省會城市就配置了4家分行，省會城市機關部室人員為549人，占到了一半。省會城市的4家分行物理距離較近，部室的工作內容基本相同，人員工作高度重疊，在一定程度上造成了人力資源的重復和浪費。因此，可以借鑒先進同業(yè)的組織架構，在總行所在的城市，將部分分行機關事務上收總行統(tǒng)一管理[5]，釋放分行人力資源，逐步消化合并4家分行，避免同一地區(qū)的無效競爭及內卷。省會城市的分支行由管理型逐步向經營型轉變，在省會城市形成集約化、高效率的管理模式。

3.3 招聘管理

社會招聘方面，可以借鑒先進同業(yè)的招聘模式，對基層崗位和部分行政崗位下放給分行自行組織招聘?？傂性谏鐣衅阜矫嬷饕撠焹蓧K，一個是準入標準，另一個是背景調查。剩下的內容全部由分行自行組織。這樣做有利于提高招聘效率，也有利于增加分行在人員選聘方面的自主權。

校園招聘方面，調研的3家銀行均進行總行管培生、分支機構校招生、科技定向生3類崗位的招聘?？傂泄芘嗌饕M高素質人才，為全行儲備后備管理人才。招聘條件比較高，一般要求本碩“雙一流”或者QS全球排名前100，培養(yǎng)機制和薪酬起點也比較高；分支機構校招生一般是為分支機構儲備營銷人才，入行后也會有1～2年的輪崗階段，主要在基層網點輪崗，經歷柜員、大堂經理、理財經理、信貸經理等崗位，充分了解銀行產品及展業(yè)模式之后再根據個人意向及分支行人員空缺情況確定崗位；科技定向生則主要為總分行儲備科技人才，助力全行的數字化轉型和系統(tǒng)開發(fā)[6]。在校園招聘的形式上，既有傳統(tǒng)的校園宣講、招聘雙選會、職業(yè)講座等，也開辟有線上直播、人才招聘公眾號、視頻號等線上形式，以期擴大招聘影響力，逐步形成良好的雇主品牌。

3.4 員工發(fā)展

在員工發(fā)展方面，先進同業(yè)均開始了人才梯隊建設，建立了比較完善的三級后備人才機制。每年按照公平、公正、公開的選拔程序，經過統(tǒng)一的筆試和面試，選拔各層級管理人員后備庫。一級庫為支行行長/部門總經理后備，二級庫為支行行長助理/部門總經理助理后備，三級庫為二級部門經理助理后備。每年結合業(yè)務發(fā)展需要，分條線對各類崗位進行盤點評估，制定補充計劃，按照后備庫排名對空缺管理崗位形成具體的配置方案。原則上零售條線和小企業(yè)條線空缺管理崗位須從后備庫中選拔；公司條線則堅持兩條腿走路，內部有合適人選的加快任用，內部沒有合適的則外部引進。

在柜員管理方面，先進同業(yè)均已經開始了柜員序列向營銷序列的轉化，網點柜員全部實行全牌照上崗，打通運營和零售的發(fā)展通道。比如A銀行已經將柜員全部更名為理財經理，承擔AUM（資產管理規(guī)模）30萬以下的客戶的管理和維護工作；而原有理財經理更名為財富經理，承擔AUM30萬以上的客戶的管理和維護工作。理財經理和財富經理納入同一序列進行考核及定級，等級越低操作性工作所占比例越高，等級越高營銷性工作所占比例越高。

在客戶經理管理方面，按照不同的業(yè)績標準設置不同的級別，客戶經理可以跨條線發(fā)起業(yè)務，但是客戶經理資質需要逐級通過考核，保障客戶經理的質量及服務客戶的能力不斷提高。例如，從事個貸業(yè)務滿一年后可以參加小企業(yè)業(yè)務的資格考試，從事小企業(yè)業(yè)務滿2年后才允許參加對公業(yè)務的資格考試。在客戶經理職級評定方面，先進同業(yè)主要考慮存貸款規(guī)模、創(chuàng)利能力、客群數量和風險管理這幾項指標，客戶經理允許跨條線發(fā)起業(yè)務，產生的營銷業(yè)績在定級中也是可以相互折算的，但跨條線業(yè)績設置封頂值，以免造成條線人員之間的頻繁變動。

3.5 選人用人

先進同業(yè)的選人用人機制是高度市場化的。一般總行行級管理人員每3年進行一次選聘，由股東大會及董事會決定入圍候選人名單；中層管理人員每兩年進行一次任期考核，按照末位淘汰的原則，淘汰排名靠后10%的中層管理人員，增加管理人員的緊迫感和危機感，營造不進則退，慢進亦退的競爭氛圍；部門經理/支行行長每年進行一次任期考核，不合適的直接替換。

在選人用人方面，某城商行可以借鑒先進同業(yè)做法并設立淘汰機制?；诖?，某城商行正在制定《人力資源池管理辦法》，并通過勞動合同的修訂、薪酬機制的調整等配套措施，進一步確立干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低的人力資源管理機制，提高干部及員工的緊迫感和責任感。

4 結語

在數字化轉型的背景下，作為商業(yè)銀行的人力資源管理者，一方面要深刻理解業(yè)務、融入業(yè)務，另一方面要具備數字化的觀念，用數字化思維深入分析銀行業(yè)的人員結構及管理機制，為城市商業(yè)銀行人員結構的優(yōu)化提供有價值的參考模式。