伴隨國內(nèi)消費(fèi)升級，酒店業(yè)在迎來良好發(fā)展前景同時(shí)，業(yè)內(nèi)競爭也愈加激烈。在新經(jīng)濟(jì)形勢下，酒店的興衰取決于經(jīng)營效果，而全面預(yù)算管理的實(shí)施，可使酒店經(jīng)營效益得以提升。然而，對于全面預(yù)算管理，雖然多數(shù)酒店已思想認(rèn)同，但實(shí)施階段卻問題頻發(fā)，主要原因是對全面預(yù)算內(nèi)控管理存在認(rèn)知偏差，阻礙了酒店管理實(shí)效的發(fā)揮。為此，在統(tǒng)籌推進(jìn)中，應(yīng)兼顧好預(yù)算管理理論與方法，找出問題癥結(jié)，使全面預(yù)算成為酒店管理提升的新助力。

全面預(yù)算管理作為企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的產(chǎn)物，也是一種先進(jìn)的管理方法，在我國許多大型酒店經(jīng)營管理中應(yīng)用后已經(jīng)取得了十分理想的成果。企業(yè)的全面預(yù)算管理可以基于長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，幫助管理者進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃協(xié)調(diào)控制，在注重業(yè)績評價(jià)的同時(shí)，對于提高內(nèi)部管理水平等多方面有著重要的意義。因此，企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅滿足市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的需要，更符合保持酒店行業(yè)競爭力的需求。

一、全面預(yù)算管理在酒店經(jīng)營管理中價(jià)值分析

全面預(yù)算管理應(yīng)用到酒店經(jīng)營管理中，具有以下幾點(diǎn)價(jià)值。

首先是市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的需求，隨著我國經(jīng)濟(jì)環(huán)境的復(fù)雜化和多元化，酒店行業(yè)作為我國朝陽產(chǎn)業(yè)，在面臨機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的大環(huán)境下，更是需要將一定的精力放在內(nèi)部的經(jīng)營管理中，確保所做出的決策和運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)活動能夠符合戰(zhàn)略發(fā)展要求，而全面預(yù)算管理可以幫助企業(yè)有效地控制風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營管理水平。其次，企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理是制定現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，要求企業(yè)明確目標(biāo)后，要界定并量化各級各部門的責(zé)任，而通過開展全面預(yù)算，可以實(shí)現(xiàn)預(yù)算的指標(biāo)層層分解，采用權(quán)責(zé)相一致的機(jī)制使得各部門的績效考核與獎(jiǎng)懲制度都能夠更加規(guī)范科學(xué)，使得企業(yè)內(nèi)部的管理更加明確高效。最后，企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)未來經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。全面預(yù)算管理，可以幫助企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化和配置，提高酒店內(nèi)部抗風(fēng)險(xiǎn)能力的同時(shí)，保證內(nèi)部資金和資源的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，各個(gè)部門之間形成有效溝通狀態(tài)，減少發(fā)生信息不對稱性現(xiàn)象的可能，應(yīng)用到經(jīng)營管理中也可以指引經(jīng)濟(jì)活動的正確運(yùn)行，確保整體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、酒店全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）組織機(jī)構(gòu)不夠完善

在酒店管理結(jié)構(gòu)框架中，往往未構(gòu)建起完善的全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)，而且在預(yù)算管理決策中，酒店總經(jīng)理擁有主要決策權(quán)，預(yù)算機(jī)構(gòu)通常僅處于管理與執(zhí)行的境地。但財(cái)務(wù)預(yù)算方案的制定與審批，從公司法角度來看，應(yīng)取決于酒店董事會及相應(yīng)股東方。同時(shí)，酒店的各職能部門，也常脫離在預(yù)算管理之外，對于全面預(yù)算的編制，參與度也較低，無法保障預(yù)算編制的可行性與合理性。不僅如此，因酒店管理特殊性，管理層更加注重業(yè)務(wù)部門，而對于財(cái)務(wù)等預(yù)算相關(guān)部門不夠重視。盡管說財(cái)務(wù)與酒店經(jīng)營息息相關(guān)，然而卻往往不具表決權(quán)，對于預(yù)算決策更多的是聽從高管決策，無重大決策話語權(quán)，這也導(dǎo)致預(yù)算監(jiān)督存在嚴(yán)重形式化問題。

（二）企業(yè)內(nèi)部缺少高質(zhì)量的預(yù)算考核激勵(lì)體系

作為企業(yè)內(nèi)部的核心管理體系，預(yù)算管理的相關(guān)工作人員業(yè)務(wù)能力需要得到關(guān)注。但仍有許多企業(yè)管理者尚未認(rèn)識到這一點(diǎn)，預(yù)算考核激勵(lì)體系不健全，使得內(nèi)部工作人員的業(yè)務(wù)能力不足，沒能與最終的預(yù)算效果相掛鉤。不夠科學(xué)的預(yù)算考核和激勵(lì)體系會極大挫傷一些真正有能力有實(shí)力的人才的積極性，也無法起到促進(jìn)企業(yè)運(yùn)行導(dǎo)向輔助的效果。再加上部分酒店的規(guī)模相對有限，內(nèi)部預(yù)算管理工作人員在日常主要從事的工作仍然以會計(jì)核算工作為主，缺乏對預(yù)算管理的先進(jìn)性認(rèn)識和終身持續(xù)學(xué)習(xí)能力。憑借著個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)有的業(yè)務(wù)能力，無法更好地應(yīng)對預(yù)算管理的需求，幫助企業(yè)逐層分解目標(biāo)。由于預(yù)算管理工作人員業(yè)務(wù)能力不足，也會影響預(yù)算管理效果的發(fā)揮。

（三）預(yù)算編制方法較為落后

結(jié)合經(jīng)營狀況來看，多數(shù)酒店很難達(dá)成預(yù)算目標(biāo)，盡管其中有較大成分的經(jīng)營波動因素，然而更為關(guān)鍵的是選擇預(yù)算編制方法不當(dāng)。在酒店管理層，甚至存在預(yù)算編制較隨意的情況，未能以酒店經(jīng)營狀況依據(jù)，科學(xué)預(yù)測預(yù)算目標(biāo)，也未有效制定預(yù)算管理行動計(jì)劃，在預(yù)算編制中過多摻雜主觀因素，缺乏科學(xué)性、可行性考慮。對于酒店預(yù)算管理而言，有多種預(yù)算編制方法可供選擇，如零基預(yù)算法、增量預(yù)算法等，但在多數(shù)酒店經(jīng)營中，更多的是依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，通過研究上年度預(yù)算變化量，通過簡單固定增量的模式，完成下年度預(yù)算編制，很難保證其合理性。

（四）缺乏預(yù)算管理人才及裝備

多數(shù)情況下，酒店內(nèi)預(yù)算編制的負(fù)責(zé)人，多是以財(cái)務(wù)會計(jì)人員為主，盡管有一定的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，但對于預(yù)算編制并不專業(yè)，也不能從酒店經(jīng)營特點(diǎn)出發(fā)，保證預(yù)算編制可行性，這也暴露出酒店在預(yù)算管理人才儲備上的不足。與此同時(shí)，預(yù)算管理不能單純依靠人工，尤其是在酒店經(jīng)營中，要引進(jìn)專用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，可較好地提升酒店預(yù)算管理效率。然而多數(shù)酒店對此并不重視，許多預(yù)算系統(tǒng)的應(yīng)用停留在數(shù)據(jù)存儲方面，未能與酒店經(jīng)營相結(jié)合，預(yù)算管理設(shè)備不具使用效益。

三、加強(qiáng)酒店全面預(yù)算管理的策略

（一）健全全面預(yù)算管理組織體系

酒店要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、經(jīng)營規(guī)模、組織架構(gòu)設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算管理組織體系。根據(jù)公司法的規(guī)定，決策機(jī)構(gòu)一般由股東會或董事會擔(dān)任，對酒店全面預(yù)算管理的重大事項(xiàng)作出決定，在組織體系中處于核心地位，對工作機(jī)構(gòu)上報(bào)的預(yù)算管理事項(xiàng)進(jìn)行審議批準(zhǔn)。董事會下設(shè)預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算工作機(jī)構(gòu)，工作機(jī)構(gòu)由負(fù)責(zé)分管財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)牽頭，會同酒店內(nèi)各部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、控制、審核、調(diào)整、分析、考評等工作。預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)由酒店各部門組成，負(fù)責(zé)在工作機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)下組織開展本部門全面預(yù)算的編制工作，并嚴(yán)格執(zhí)行批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)。在預(yù)算的管理和實(shí)施過程中，要加強(qiáng)預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，明確各預(yù)算執(zhí)行部門的職責(zé)權(quán)限，強(qiáng)化責(zé)任意識，保證預(yù)算工作的有序進(jìn)行。

（二）建立基于成本控制的預(yù)算管理模式

酒店要進(jìn)行有效的成本控制，將預(yù)算管理與成本控制相結(jié)合，建立科學(xué)的預(yù)算管理模式。

首先，要了解全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容及其內(nèi)涵。酒店全面預(yù)算管理的內(nèi)容包含經(jīng)營預(yù)算、專門預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，經(jīng)營預(yù)算與酒店的經(jīng)營計(jì)劃密切相關(guān)，主要包括收入預(yù)算和成本與費(fèi)用預(yù)算，而成本與費(fèi)用的預(yù)算是酒店經(jīng)營預(yù)算管理中的主要內(nèi)容，也是促進(jìn)預(yù)算管理和成本控制相互聯(lián)系與促進(jìn)的紐帶。專門預(yù)算主要與酒店設(shè)施設(shè)備的更新改造計(jì)劃密切相關(guān)，經(jīng)營預(yù)算和專門預(yù)算是財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，三者共同構(gòu)成了酒店全面預(yù)算管理體系。

其次，為了發(fā)揮預(yù)算管理對成本控制的促進(jìn)作用，并使成本控制方法和指標(biāo)的科學(xué)設(shè)定不斷得到改進(jìn)，酒店要先期建立成本控制體系，以成本控制體系為基礎(chǔ)再建立預(yù)算管理體系和績效評價(jià)體系，使成本控制體系為預(yù)算管理體系提供預(yù)算編制所需要的信息，預(yù)算管理體系為成本控制體系提供事前、事中和事后的信息，成本控制體系和預(yù)算管理體系為績效評價(jià)體系提供評價(jià)依據(jù)，績效評價(jià)體系為成本控制和預(yù)算管理的實(shí)現(xiàn)施加反作用力，三大體系通過相互作用，相互影響，形成逐步優(yōu)化的長效機(jī)制。

最后，基于成本控制的預(yù)算管理模式涉及酒店的所有經(jīng)濟(jì)活動和全體人員，而員工屬于酒店成本費(fèi)用發(fā)生的最前沿，是預(yù)算管理實(shí)施的具體執(zhí)行者。因此，酒店要加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)全員參與，讓員工了解成本控制和預(yù)算管理對酒店持續(xù)發(fā)展的重要意義，從而提高員工在日常工作中的成本控制意識和參與預(yù)算管理的積極性。

（三）因地制宜，完善預(yù)算執(zhí)行機(jī)制

因地制宜完善預(yù)算執(zhí)行機(jī)制，是全面預(yù)算管理在酒店經(jīng)營管理中的又一應(yīng)用策略。通過上述分析得知，一些企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理體系無法真正落實(shí)到實(shí)際工作中，甚至照搬其他企業(yè)現(xiàn)成的預(yù)算管理體系，由于缺乏執(zhí)行性，也無法發(fā)揮出全面預(yù)算的效果，針對這一問題要提高預(yù)算的執(zhí)行力度，就要做好全面預(yù)算執(zhí)行控制，特別是對于經(jīng)濟(jì)活動所需要的一些大額資金，要設(shè)置嚴(yán)格的申請和審批流程，避免出現(xiàn)資金濫用等情況影響酒店的現(xiàn)金流，還需要認(rèn)真分析預(yù)算執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的問題，及時(shí)找出問題的成因加以改正，與此同時(shí)，要完善信息反饋和預(yù)警系統(tǒng)，減少企業(yè)外部的風(fēng)險(xiǎn)性。可以建立雙向預(yù)算信息反饋機(jī)制，在保證管理層預(yù)算執(zhí)行信息真實(shí)、準(zhǔn)確地傳遞到負(fù)責(zé)中心的同時(shí)，也能夠確保預(yù)算負(fù)責(zé)中心的執(zhí)行信息，可以第一時(shí)間由企業(yè)的管理層掌握，從而打破信息孤島局面的同時(shí)，減少信息的不對稱性，也便于讓企業(yè)的管理層更好地了解內(nèi)部預(yù)算的執(zhí)行情況，并作出進(jìn)一步的規(guī)劃和指導(dǎo)。

（四）規(guī)范全面預(yù)算編制流程

預(yù)算編制工作的實(shí)施，通常需要經(jīng)過多個(gè)環(huán)節(jié)，在經(jīng)營目標(biāo)確立后，逐步開展預(yù)算的編制、調(diào)整、批準(zhǔn)等工作。酒店管理決策部門要結(jié)合酒店經(jīng)營環(huán)境，主要涉及市場變化、居民收入、目標(biāo)群眾、競爭對手動態(tài)等，使用定量與定性分析，有效完成市場預(yù)測。而在酒店經(jīng)營目標(biāo)確定時(shí)，要選取合適的預(yù)算方法，如零基預(yù)算法等，還要使目標(biāo)具有可操作性。同時(shí)，基于上述目標(biāo)，要求酒店所有業(yè)務(wù)部門，通過合理分解預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)而以員工或部門為單位，落實(shí)預(yù)算指標(biāo)責(zé)任，并將其量化，使其具備可評價(jià)條件。此外，全面預(yù)算編制后的審核、調(diào)整也要合理合規(guī)，最終要形成預(yù)算書，方便酒店后續(xù)全面預(yù)算工作的開展。

（五）考核與獎(jiǎng)懲相結(jié)合，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行效果

為了驗(yàn)證預(yù)算實(shí)施的效果，酒店通常需要開展預(yù)算執(zhí)行分析考核工作，這一環(huán)節(jié)至關(guān)重要，有利于實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)的連接，最后在此基礎(chǔ)上形成閉環(huán)過程。在進(jìn)行具體預(yù)算分析時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)有一個(gè)合理的預(yù)算執(zhí)行情況分析制度作為支撐，酒店負(fù)責(zé)部門應(yīng)當(dāng)按時(shí)舉行預(yù)算執(zhí)行會議，及時(shí)明確實(shí)際預(yù)算情況。其次，酒店應(yīng)當(dāng)注重預(yù)算方法的合理性，提高流程分析的效率，有利于提高預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確性。針對存在的預(yù)算誤差，同樣需要選擇合理方法來進(jìn)行處理，在此過程中一旦發(fā)現(xiàn)預(yù)算不合理之處，應(yīng)當(dāng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行糾正。最后，當(dāng)涉及預(yù)算考核時(shí)，酒店應(yīng)當(dāng)不斷完善原有考核制度的不足之處，并采取適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲措施，例如給工作員工升職和加薪等措施，有利于激發(fā)酒店員工的工作積極性。采用合理的預(yù)算執(zhí)行考核方法，同時(shí)注重落實(shí)相關(guān)措施，并選擇合理的考核周期。在進(jìn)行預(yù)算考核的過程中，務(wù)必要做到：公開、公正和公平，切實(shí)保證獎(jiǎng)懲措施落實(shí)到位，酒店管理部門應(yīng)當(dāng)避免在此過程中存在個(gè)人主觀情感而產(chǎn)生的誤判。

（六）進(jìn)行成本結(jié)構(gòu)分析，找準(zhǔn)控制方向，確定預(yù)算指標(biāo)

酒店經(jīng)營成本按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分為直接成本和間接成本。直接成本包括客房的布草消耗、一次性客用物資消耗、布草洗滌費(fèi)和餐飲部制作菜品時(shí)所耗用的原材料、配料和輔料以及直接銷售的酒水飲料成本等;間接成本包括物業(yè)租賃費(fèi)、能源費(fèi)、維修保養(yǎng)費(fèi)、折舊攤銷費(fèi)、營銷費(fèi)、管理費(fèi)及人工費(fèi)等。直接成本受采購成本和消耗量的影響，屬于可控成本。間接成本從可控性的角度來看，其中物業(yè)租賃費(fèi)和折舊攤銷費(fèi)在一定的時(shí)間和空間上是不可控的，但是能源費(fèi)、維修保養(yǎng)費(fèi)、營銷費(fèi)、管理費(fèi)和人力成本屬于可控成本。酒店要達(dá)到有效的成本控制必須從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，酒店是以客人訂單為依據(jù)，利用酒店的基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備和人力資源向客人提供服務(wù)，并在服務(wù)的過程中融入存貨成本?；诰频甑臉I(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，搜集各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)發(fā)生的可控成本信息，鑒別出哪些作業(yè)是有價(jià)值的，哪些作業(yè)對酒店價(jià)值增值作用不大，以及對各項(xiàng)作業(yè)成本動因和各項(xiàng)作業(yè)之間的因果關(guān)系進(jìn)行分析，裁減非增值作業(yè)，將節(jié)約的資源利用到增值作業(yè)上，增加酒店價(jià)值?？茖W(xué)合理地制定出能促使酒店價(jià)值最大化的預(yù)算管理目標(biāo)并進(jìn)行層層分解，將酒店關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化與量化，成本控制指標(biāo)有能耗率、客用物資消耗率、餐廳菜品的成本率、人工成本占收入的比重等。同時(shí)，根據(jù)酒店經(jīng)營的淡旺季進(jìn)行適時(shí)地調(diào)整，為后期預(yù)算的執(zhí)行及績效考核提供依據(jù)。

結(jié) 語

綜上所述，酒店的長遠(yuǎn)發(fā)展取決于其經(jīng)營管理能力，而全面預(yù)算管理的實(shí)施，最能改善酒店經(jīng)營成效。因此，酒店管理層要針對其全面預(yù)算管理，在思想認(rèn)識、組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制方法以及分析考核等方面，從完善全面預(yù)算管理體系入手，在持續(xù)規(guī)范編制流程同時(shí)加強(qiáng)考核，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行效果，并致力于預(yù)算管理人才培育，更好地服務(wù)于酒店業(yè)管理。

（作者單位：青島綠峰雅閣文化旅游管理有限公司）

作者簡介：于濤（1972-），男，漢族，山東青島，本科，中級會計(jì)師， 研究方向：財(cái)務(wù)管理。

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