陳琨

摘 要：在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，數(shù)字化管理方式已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于各個行業(yè)，尤其是財(cái)務(wù)管理，隨著企業(yè)的進(jìn)步發(fā)展，財(cái)務(wù)管理模式也需要同步革新優(yōu)化，傳統(tǒng)模式的財(cái)務(wù)管理顯然無法滿足當(dāng)前的企業(yè)需求，因而推進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型是目前企業(yè)的重要任務(wù)。在實(shí)際工作中，傳統(tǒng)粗放的財(cái)務(wù)管理模式與企業(yè)的業(yè)務(wù)相互獨(dú)立，財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的管控力度較弱，導(dǎo)致業(yè)務(wù)活動中的成本問題和風(fēng)險問題解決不及時，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。為解決當(dāng)前財(cái)務(wù)管理的困境，企業(yè)有必要加快推進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的速度。文章主要圍繞企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑開展研究，首先分析企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性以及主要目標(biāo)，其次從業(yè)財(cái)融合角度出發(fā)研究企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的有效路徑，主要目的是加快企業(yè)現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理建設(shè)步伐，全面提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理效果。

關(guān)鍵詞：企業(yè);財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型;路徑研究

中圖分類號：F275文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2022）08-0150-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.08.150

1 引言

企業(yè)的經(jīng)營是否與當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢匹配，很大程度上取決于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理效果，在經(jīng)濟(jì)數(shù)字化時代下，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理需要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化、智能化和數(shù)字化，全面服務(wù)于企業(yè)的價值最大化目標(biāo)。企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模和數(shù)量同步增長，與此同時業(yè)務(wù)中存在的風(fēng)險和成本超支問題加劇，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式與業(yè)務(wù)管理分離，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)溝通不足，財(cái)務(wù)部門顯然無法在第一時間獲取業(yè)務(wù)信息，導(dǎo)致對業(yè)務(wù)成本超支和風(fēng)險的控制不到位，進(jìn)而造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失。企業(yè)為應(yīng)對當(dāng)前的經(jīng)營挑戰(zhàn)以及提升業(yè)務(wù)質(zhì)量，有必要全面推進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，利用業(yè)財(cái)融合機(jī)制加強(qiáng)財(cái)務(wù)現(xiàn)代化建設(shè)。

2 財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性以及主要目標(biāo)分析

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作要將價值目標(biāo)作為重要導(dǎo)向，以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從業(yè)財(cái)融合角度切入，全面推進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，建設(shè)現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理體系，財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的短期目標(biāo)是財(cái)務(wù)面向管理，長期目標(biāo)則是建立智慧型財(cái)務(wù)。企業(yè)要一步一腳印有規(guī)劃地推進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作，從細(xì)節(jié)入手改革傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，比如從制度、組織結(jié)構(gòu)、核算、預(yù)算、財(cái)務(wù)分析等方面入手，結(jié)合戰(zhàn)略改革財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作。實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)則要充分利用先進(jìn)的信息技術(shù)工具，加快建設(shè)財(cái)務(wù)數(shù)字化和智能化，升級傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心平臺，深度挖掘財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的價值，協(xié)助企業(yè)管理層優(yōu)化決策。

2.1 財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性

在市場經(jīng)濟(jì)體制改革和信息時代的影響下，信息傳遞效率提高，越來越多的技術(shù)涌入市場。企業(yè)的工程測量水平、工程管理水平和工程檢驗(yàn)?zāi)芰Ρ仨氃谧疃痰臅r間內(nèi)得到更新和提高。在快速發(fā)展背景下，企業(yè)的投融資活動、現(xiàn)金流管理中的不確定和不可控因素增加，財(cái)務(wù)風(fēng)險隨之產(chǎn)生。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式難以承受巨大的外部市場壓力和內(nèi)部資金壓力，因此企業(yè)需要推進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，基于現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理思想和業(yè)財(cái)融合理念，對財(cái)務(wù)管理組織進(jìn)行優(yōu)化，健全管理結(jié)構(gòu)[1]。另外，企業(yè)在經(jīng)營過程中面對的投資和融資風(fēng)險壓力相對較大，而通過財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型后，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)結(jié)合度增加，財(cái)務(wù)深入業(yè)務(wù)，掌握最新的資金運(yùn)行信息并對項(xiàng)目收入進(jìn)行預(yù)測，調(diào)整資本結(jié)構(gòu)。

2.2 財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型主要目標(biāo)

企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的主要目標(biāo)有以下六個方面：其一，提升企業(yè)的會計(jì)信息質(zhì)量，同一會計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)、流程，使用信息技術(shù)規(guī)范會計(jì)核算，提高會計(jì)核算效率，從而為企業(yè)制定決策提供精準(zhǔn)的支持信息;其二，全面優(yōu)化資源整合和配置，企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于戰(zhàn)略目標(biāo)，合理分配內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源，切實(shí)保障經(jīng)濟(jì)效益增長，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo);其三，加強(qiáng)成本管控，建立成本管理標(biāo)準(zhǔn)體系，確定成本定額標(biāo)準(zhǔn)，借助財(cái)務(wù)系統(tǒng)分析成本數(shù)據(jù)，制定準(zhǔn)確的成本控制措施;其四，強(qiáng)化風(fēng)險管控能力，風(fēng)險管理是財(cái)務(wù)管理中的重要內(nèi)容之一，財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型要注意解決風(fēng)險管理問題，更新財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系，加強(qiáng)風(fēng)險管控;其五，信息化程度提升，財(cái)務(wù)管理智能化是轉(zhuǎn)型的最終目的，所以企業(yè)有必要將財(cái)務(wù)信息建設(shè)作為目標(biāo)，加快建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，協(xié)調(diào)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)關(guān)系;其六，高素質(zhì)人才隊(duì)伍，優(yōu)質(zhì)的人才是保障企業(yè)正常經(jīng)營運(yùn)行的基礎(chǔ)，企業(yè)需要對財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行全方位培訓(xùn)，健全人才管理機(jī)制。

3 企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑研究

3.1 加強(qiáng)業(yè)財(cái)一體化建設(shè)

業(yè)財(cái)融合是促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的有效路徑，企業(yè)可考慮加強(qiáng)業(yè)財(cái)一體化建設(shè)，從而達(dá)到財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型目標(biāo)。關(guān)于業(yè)財(cái)一體化建設(shè)企業(yè)可以從以下三個方面入手。

第一，協(xié)調(diào)統(tǒng)一財(cái)務(wù)部門與其他部門的管理目標(biāo)，要求財(cái)務(wù)管理部門深入了解前端業(yè)務(wù)情況，比如了解工程勘測流程、工程管理流程等業(yè)務(wù)的具體信息。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下遺留的歷史問題主要是財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門溝通匱乏，因此財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型可以從溝通機(jī)制切入，深化改革企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制，打通財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通障礙[2]。財(cái)務(wù)部門制訂的預(yù)算計(jì)劃和成本計(jì)劃與業(yè)務(wù)部門需求不匹配，業(yè)務(wù)部門運(yùn)行與企業(yè)財(cái)務(wù)決策產(chǎn)生沖突，則會拖慢財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型步伐，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)深化財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的溝通，安排業(yè)務(wù)骨干和財(cái)務(wù)骨干分別進(jìn)入相應(yīng)的部門學(xué)習(xí)工作，確保在財(cái)務(wù)管理過程中，財(cái)務(wù)人員可以從業(yè)務(wù)層面考慮財(cái)務(wù)決策的可行性，業(yè)務(wù)部門可理解財(cái)務(wù)部門的工作并積極配合。

第二，調(diào)整企業(yè)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)內(nèi)容是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)記錄、核算分析和處理，財(cái)務(wù)管理范圍局限性較大，基于財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)調(diào)整財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，及時擴(kuò)大財(cái)務(wù)管理覆蓋范圍?，F(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理模式涵蓋的內(nèi)容較多，且財(cái)務(wù)工作的重心要從核算向管理層面轉(zhuǎn)移，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門不僅要完成日常財(cái)務(wù)活動，還需要參與企業(yè)管理工作，為決策和業(yè)務(wù)發(fā)展提供有效的數(shù)據(jù)支持和財(cái)務(wù)層面的建議。關(guān)于財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，企業(yè)可在各個業(yè)務(wù)部門中設(shè)置財(cái)務(wù)相關(guān)崗位，比如在工程管理部門中安排財(cái)務(wù)會計(jì)專員，主要負(fù)責(zé)跟蹤記錄項(xiàng)目工程運(yùn)行情況、成本費(fèi)用情況以及預(yù)算執(zhí)行情況等。

第三，提升財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)過關(guān)，但是外部市場對企業(yè)的發(fā)展要求不斷變化，企業(yè)財(cái)務(wù)人員必須持續(xù)提升綜合實(shí)力，掌握最新的財(cái)務(wù)知識體系，更新財(cái)務(wù)理論知識結(jié)構(gòu)，并進(jìn)一步豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。所以，企業(yè)應(yīng)該在財(cái)務(wù)人員現(xiàn)有的能力基礎(chǔ)上，制定人才素質(zhì)鞏固培養(yǎng)方案，結(jié)合財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的要求，對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行管理會計(jì)、財(cái)務(wù)智能化方面的培訓(xùn)指導(dǎo)，全方位提升財(cái)務(wù)人員素質(zhì)，從而促進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。

3.2 優(yōu)化設(shè)計(jì)企業(yè)信息系統(tǒng)

財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的長遠(yuǎn)和核心目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)智能化和數(shù)字化，在大數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)時代下，企業(yè)若要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型目標(biāo)，勢必要引進(jìn)最新的財(cái)務(wù)管理手段，即信息技術(shù)，比如云計(jì)算、人工智能、大數(shù)據(jù)等，進(jìn)一步提升企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化程度。企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部信息系統(tǒng)的第一步是融合財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，這是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然要求，也是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路，只有形成一個整體，方能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無障礙傳輸共享，企業(yè)管理層才能實(shí)時掌握經(jīng)營信息。企業(yè)可提供內(nèi)部業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)工作交叉內(nèi)容，由技術(shù)人員設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)接口，從而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)對接，不需要耗費(fèi)較大的成本和精力重新搭建系統(tǒng)平臺[3]。業(yè)財(cái)系統(tǒng)融合后，系統(tǒng)中囊括多個子系統(tǒng)，如資金、業(yè)務(wù)、ERP等系統(tǒng)，每個子系統(tǒng)的功能不一致，分別對應(yīng)財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理，例如資金管理系統(tǒng)的管理內(nèi)容是合同、收支以及費(fèi)用報(bào)銷;業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)也是管理企業(yè)的工程項(xiàng)目勘測設(shè)計(jì)、監(jiān)督工程運(yùn)行、跟進(jìn)質(zhì)檢服務(wù)等;ERP系統(tǒng)則是進(jìn)行全局信息流管理。企業(yè)在將業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)融合對接之后，也需要做好后續(xù)保障工作，即根據(jù)內(nèi)部財(cái)務(wù)需求和業(yè)務(wù)需求變化，對系統(tǒng)適度調(diào)整;嚴(yán)格規(guī)范系統(tǒng)使用和訪問權(quán)限;完善財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)庫建設(shè);升級優(yōu)化系統(tǒng)功能模塊。

3.3 改進(jìn)財(cái)務(wù)管理模式

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式在運(yùn)行過程中面對的限制因素?cái)?shù)量較多，財(cái)務(wù)活動的開展存在一定的問題，因此在財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)改進(jìn)財(cái)務(wù)管理模式，立足于實(shí)際情況創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理。企業(yè)可以對財(cái)務(wù)管理體系進(jìn)行重構(gòu)，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系，在財(cái)務(wù)管理體系中納入業(yè)務(wù)管理內(nèi)容，安排專人分別負(fù)責(zé)管理和服務(wù)業(yè)務(wù)活動，為業(yè)務(wù)部門提供準(zhǔn)確的成本預(yù)測信息和風(fēng)險預(yù)測信息，協(xié)助其制定相應(yīng)的解決措施，從而促進(jìn)企業(yè)業(yè)績增長，加快實(shí)現(xiàn)價值目標(biāo)。企業(yè)的管理層人員和其他員工都應(yīng)當(dāng)意識到財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)合作的必要性，只有業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門共同合作，方能推進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)內(nèi)控、財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算中的問題才能迎刃而解。比如，目前有效的財(cái)務(wù)管理模式是財(cái)務(wù)共享中心，財(cái)務(wù)共享中心將信息技術(shù)作為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理角色，細(xì)致分解財(cái)務(wù)工作，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)得到簡化，縮短企業(yè)與財(cái)務(wù)智能化的距離。

3.4 推進(jìn)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)需要實(shí)現(xiàn)扁平化和協(xié)同化，促進(jìn)內(nèi)部信息共享，企業(yè)要精準(zhǔn)感知和預(yù)測市場走向，根據(jù)市場要求改革財(cái)務(wù)職能，利用業(yè)財(cái)融合手段和信息技術(shù)分析客戶和業(yè)務(wù)所處市場，從而進(jìn)行流程再造[4]。同時，成本管理作為財(cái)務(wù)管理中的核心內(nèi)容之一，優(yōu)化成本管理方式和企業(yè)成本結(jié)構(gòu)也是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用全過程成本管理，重點(diǎn)監(jiān)控關(guān)鍵成本，落實(shí)精益化成本管理模式。另外，根據(jù)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型要求和目標(biāo)，企業(yè)的財(cái)務(wù)工作重心要向決策和管理方向傾斜，為企業(yè)決策提供服務(wù)，因此企業(yè)應(yīng)該建立財(cái)務(wù)績效管理，深化管理會計(jì)職能，為管理層提供準(zhǔn)確有效的財(cái)務(wù)經(jīng)營信息。

4 結(jié)論

綜上所述，企業(yè)推進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級是響應(yīng)時代要求和市場發(fā)展的必然選擇，業(yè)財(cái)融合是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的有效手段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從業(yè)財(cái)一體化建設(shè)入手，解決傳統(tǒng)模式下的財(cái)務(wù)管理問題，深化財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新改革，以財(cái)務(wù)智能化為目標(biāo)，全面推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。

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