常曉娟 河南省駐馬店市平輿縣財政局投資評審中心

我國工程總承包的歷史可以追溯到1984年，2003年建設部發(fā)布的《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（建市〔2003〕30號）首次對工程總承包的概念進行定義并列舉主要的承包方式。2005年、2017年出臺的《建設項目工程總承包管理規(guī)范》，提高了雙方的管理水平，促進了管理的規(guī)范化。2020年3月1日起施行的《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》、2021年1月1日起執(zhí)行的《建設項目工程總承包合同（示范文本）》（GF-2020-0216），進一步規(guī)范了工程總承包活動。我省結合實際，制定了豫建行規(guī)〔2021〕5號文件，保障工程總承包配套政策基本健全。在實際實施過程中，建設單位和工程總承包單位要統一思想、提高認識，采取有效措施，切實加強對工程總承包活動過程中的風險管控，及時總結經驗，促進我國工程總承包的健康發(fā)展。

一、項目費用管理與控制理論

項目費用管理是保證項目在批準的預算內完成所需的過程。項目費用控制是以費用預算計劃為基準，對費用及其偏差進行測量、分析和預測，必要時采取糾正措施或進行費用預算（基準）計劃變更管理。是體現工程總承包單位管理水平和整體經濟效益的重要因素之一，總承包單位要充分利用自身因素和市場因素，提升風險管控能力，使風險分擔對合同雙方趨于合理。項目費用管理與控制涉及的范圍比較大，涉及整個合同環(huán)節(jié)，綜合性也比較強，這就需要EPC總承包單位對建筑工程施工的每一部分都能夠有效地掌握和控制成本，通過項目費用管理與控制能夠有效地降低建筑的生產成本，讓預算計劃得到充分地利用，最大化地發(fā)揮資金的作用。有效的項目費用管理與控制能夠提升總承包單位的管理方式，使得設計方案更為及時合理，實現項目施工與設計合理交叉，從而提升建筑工程的綜合效益。

二、EPC總承包模式下的費用管理與控制問題及成因

（一）EPC總承包管理架構、組織機構有待改進

當前，EPC總承包模式在建設內容明確、技術方案成熟的政府投資項目或國有企業(yè)投資項目中被廣泛應用，但在實行EPC總承包管理模式的項目中，相當數量的建設單位自行對工程總承包項目進行管理，沒有委托項目管理單位對工程總承包項目進行管理，也沒有建立專業(yè)組織機構處理EPC總承包模式下的費用管理與控制事務。同時，部分工程總承包單位實施EPC總承包時，施工總承包組織模式沒有及時跟進，影響了項目的進度控制，制約了EPC總承包模式的推廣。

（二）缺乏良好的市場環(huán)境

由于缺乏良好的市場環(huán)境，工程總承包配套政策還不健全，具體的管理標準和執(zhí)行標準還不完善，導致許多建設單位和工程總承包單位的管理能力和水平仍有提升空間。在推進新EPC管理模式之后，雖然得到了部分建設單位的支持，同時在良好的市場環(huán)境還不成熟的情況下，很多建設單位依然選擇了傳統的EPC模式，這樣不僅不利于EPC項目的費用管理與控制，也減緩了項目開展的速度[1]。

（三）總承包管理基礎設施落后，價格數據庫缺失

我國的項目管理體系還處在發(fā)展階段，現階段缺乏相關的價格數據庫，尤其是和設備價格相關的數據庫，造成項目在項目建議書、可行性研究報告、初步設計文件的費用編制單位及評估單位與總承包單位在實施階段采購執(zhí)行計劃或采購變更有偏差，這對EPC總承包模式的項目費用管理與控制有著非常重要的影響。同時，在項目采購變更的過程中，由于原合同對設備變更程序沒有約定有效的聯動機制，沒有對于一些基礎的數據進行共享，對于施工現場出現的問題，也不能通過合作合理的解決。

（四）EPC工程總承包單位對EPC總承包模式下的項目費用管理與控制認識不足

由于多種因素的影響，EPC工程總承包單位沒有避開現有工程施工管理中存在的問題，這些問題大多是由于總承包單位對EPC總承包模式下的項目費用管理與控制認識不足。在項目工程施工的過程中，EPC工程總承包單位應注重設計、采購與施工進度，同時需要對成本目標執(zhí)行情況進行跟蹤和檢測。

（五）缺乏健全的法律法規(guī)

由于EPC總承包模式下的項目費用管理與控制缺乏健全的法律法規(guī)保護，所以當總承包單位和建設單位發(fā)生糾紛時很難快速解決，就會直接影響項目的施工，同時雙方的利益也會受到一定程度的損害，整個項目的交付時間會被延遲，影響項目按期竣工。

（六）施工人員對EPC總承包模式下的項目費用管理與控制認知不足

在總承包管理實施后，部分施工人員缺少對EPC總承包模式下的項目費用管理與控制的正確認知，該部分施工人員對EPC總承包模式下的項目費用管理與控制的積極影響認知不足。同時，即便部分施工人員接受了EPC總承包模式下的項目費用管理與控制，但在日常事務處理中，對具體操作、實施遵守不足。比如，設備采購仍遵循個人習慣，導致施工過程設備質量出現問題、施工圖出現問題、設備供貨日期出現不匹配問題等，這也為EPC總承包模式下的項目費用管理與控制帶來許多不便。

三、促進EPC總承包模式下的項目費用管理與控制對策

（一）建立或完善基于項目費用管理與控制體系

在項目設計階段設計內容的深度滿足合同約定的技術性能、質量標準，滿足可施工性、可操作性及可維修性的建設要求。提升工程建設研究，分析設計風險，評估風險程度，加強與業(yè)主的溝通，明確建筑的使用功能和建設目標，對工程建造現場的實際生產環(huán)境進行綜合的評估，將采購納入設計程序，會在一定程度上減少后續(xù)返工的概率，運用科學的手段設計和優(yōu)化施工圖紙，確保施工質量[2]。在施工建設的過程中，EPC總承包單位要發(fā)揮過程性管理的作用，建立問題管理機制和問題預防機制，減少施工現場問題的發(fā)生，做好動態(tài)監(jiān)管，嚴格減少施工變更，在最大程度上避免返工和浪費材料對項目費用管理與控制造成的影響。

（二）完善項目管理，構建合理的市場

工程總承包單位需要構建合理的項目管理機制，讓施工過程變得更加科學和高效。由于工程施工需要多方面進行合作，因此，項目團隊需要和多方面進行協調，處理各方面溝通產生的風險，使其滿足施工階段費用控制的需要，為工程項目減少不必要的資源浪費。同時，施工團隊需要對材料的價格進行檢查，詳細的了解材料的種類和價格。根據施工現場的施工進度，對市場行情調查采購，EPC總承包方需要建立和規(guī)范相關的規(guī)則制度，讓材料從選購到進入施工場地都能符合施工的質量和標準，同時，確保材料的成本穩(wěn)定在一個合理的區(qū)間，通過控制材料成本，構建一個相對合理的市場，確保施工項目的成本可以控制。避免了在現場施工過程中出現工程項目延期、成本超出預算的情況，使得EPC總承包模式下的項目費用管理與控制出現問題[3]。

（三）建立和完善索賠機制

相關工作人員在建立和完善索賠機制的時候，必須要對工程項目整體情況進行了解，通過調研和查閱相關法律條文確定項目中可以索賠的部分和不可以索賠的部分。這樣在項目施工過程中，如果出現突發(fā)情況需要進行索賠時，就可以盡快處理索賠，從而保證整體的施工進度和成本控制不會受到影響。對于工程項目在施工過程中需要的一些重要材料和金額較大的施工設備，相關工作人員都需要提前做好準備，充分的了解和做好應急預案，這樣可以有效地減少由于價格上漲導致施工項目整體成本上升，對EPC總承包模式下的項目費用管理與控制造成的不良影響。同時，管理人員需要對項目工程中所簽訂的合同進行詳細的檢查，防止合同中出現不具有法律效力的條款，從而對公司造成損失。相關管理人員在簽訂工程合同時，需要根據工程慣例和國際慣例，進行明確的約束，防止問題出現時，建設單位將風險全部歸于EPC總承包單位。

（四）建設單位進一步完善項目費用管理與控制機制

建設單位可根據建設項目工程總承包的發(fā)包內容，按照規(guī)定編制最高投標限價，做好投資控制，依法必須招標的項目，應采用招標的方式，擇優(yōu)選擇總承包單位。在項目實施過程中按合同變更程序做好變更管理，對施工過程中確需對建設規(guī)模、建設內容等作較大變更的，建設單位應當事先按照規(guī)定程序報原審批部門審批履行審批程序，未經批準不擅自調整實施，將費用控制在核定的概算范圍內。在項目施工過程中，產生的各項費用和文檔資料需要及時整理，按合同規(guī)定的方式向審核方申報，審核人員在審核項目費用時，根據相關合同和招標文件，讓每一份文件均能夠發(fā)揮出應有的作用，實施中注重從結算管理和審核方面開展，積極和各個方面溝通。在驗收項目時，要使得工程測量和簽證工作得到嚴格的落實，嚴格檢查每一份的記錄，確保不會出現結算管理和審核方面的問題。在材料供應和結算方面，相關人員要對數據進行詳細的分析，確保計算量和領用量不會出現問題。通過對結算管理和審核方面的要求，來完善EPC總承包模式下的造價控制機制，嚴格控制項目成本[4]。

（五）進行建設單位、總承包單位管理人員人才培養(yǎng)

相關部門需要改進項目管理人才培養(yǎng)模式，確保建設單位項目管理人員具備相應管理知識，提高建設單位項目管理質量，進一步提高與總承包單位間的溝通質量。同時，業(yè)主方需要主動提高自身專業(yè)能力或尋求更多專業(yè)項目經理參與，為履行好自己的職責打下基礎。另一方面，總承包單位需要主動進行人才培養(yǎng)，培養(yǎng)更多具備總承包項目管理能力的各類人才，主動培養(yǎng)HSE控制、設備采辦、工業(yè)設計等方面的專業(yè)人才，積極引進國外先進管理制度，提高項目管理人員業(yè)務能力和綜合素養(yǎng)。同時，企業(yè)需要提高項目經理用人標準，可根據實際需要聘用具備注冊建筑師資格的項目經理，加強用人考核、注重專業(yè)水準的同時，也要注重經理人員溝通和人際交往能力，保證管理人員具備各類項目問題解決能力，進而保證經理人員符合用人需求。另外，總承包單位需要提高人才待遇，主動吸引優(yōu)秀人才，提高工作人員綜合素質。

（六）完善基礎設施建設，健全價格數據庫

EPC總承包項目涉及大量資金，與風險控制、項目收益息息相關，建設單位需要增強風險意識，建立風險管控機制，引導建設單位根據建設工程造價管理機構發(fā)布的計價依據、計算方法等，建立工程造價數據庫、造價指標指數和市場價格信息發(fā)布平臺，合理確定工程造價，落實建設單位造價管控責任，適應工程總承包需求，推動工程總承包市場走向成熟。

（七）重視監(jiān)理工作

EPC總承包模式下的項目費用管理與控制需要總承包單位對監(jiān)理工作足夠的重視，EPC總承包單位發(fā)現因國家政策調整或材料、設備價格波動等確需增加投資時，要及時和監(jiān)理方進行溝通，確保工程質量符合合同中的規(guī)定。監(jiān)理方協調報建設單位，建設單位審核確需增加投資概算的，應完善調整方案以及資金來源，按照規(guī)定程序由有關部門報本級政府研究同意后，由原投資概算核定部門核定。對建設單位或者行業(yè)主管部門可以通過自籌資金解決超投資概算問題的，由行業(yè)主管部門按照有關規(guī)定和標準自行核定調整投資概算，進而提高EPC總承包單位應對突發(fā)情況進行相應處理的能力，確保項目不會出現較大工程費用管控問題或工程質量問題。

（八）建立健全EPC總承包模式下的項目費用管理與控制機制

工程總承包單位需要建立起內部控制體系，規(guī)范項目管理機制，提高工作質量，形成高效的管理機制。另外，工程總承包單位需要改進EPC工程總承包項目合同管理機制[5]，既要加強EPC項目合同管理監(jiān)督機制，又要加強管理機制效率審核，對合同中的工程量清單、工程與實際不符、合同變更等問題進行審查，及時分析解決，并且針對相關問題完善改進項目合同管理機制，從制度層面解決問題，提高工作人員工作效率。

四、結論

EPC總承包模式下的項目費用管理與控制也在不斷地發(fā)展和進步。對已經發(fā)現的問題，可以通過科學的方法尋找解決辦法，只要政府、建設單位和總承包單位共同努力，問題都將逐步得到有效的解決。探討EPC總承包模式下的項目費用管理與控制有利于總承包單位發(fā)揮行業(yè)優(yōu)勢，解決實際問題，提高管理能力，進而提升工程建設質量和效益，促進我國工程建設、管理行業(yè)又快又好地發(fā)展。