于洋洋 大慶寶石花物業(yè)管理有限公司

績效管理是一個(gè)過程，在過程中績效執(zhí)行者、管理者和基層員工達(dá)成了行動(dòng)意識(shí)和行動(dòng)目標(biāo)的一致性；績效管理也是人力資源管理中的重要組成部分，核心是公平公正的考核制度，目的是通過績效達(dá)到物盡其用，保持員工和企業(yè)活力。績效管理體系則是包含績效設(shè)計(jì)、實(shí)施、反饋、結(jié)果運(yùn)用的循環(huán)過程，是落實(shí)優(yōu)秀績效管理觀念、達(dá)成有效績效管理的指導(dǎo)模式。而物業(yè)管理公司其經(jīng)營特點(diǎn)相對簡單，公司組織架構(gòu)相對清晰，容易直接暴露既有績效管理體系存在的問題，也較容易由體系問題帶來經(jīng)營問題，所以需要重視員工績效管理體系現(xiàn)有問題的分析，從科學(xué)設(shè)計(jì)角度進(jìn)行優(yōu)化構(gòu)建。

一、物業(yè)公司員工績效管理體系常見問題

（一）體系設(shè)計(jì)不夠合理

物業(yè)公司不合理的員工績效管理體系主要表現(xiàn)在三方面，首先是績效考核的目標(biāo)與公司的原有戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，如戰(zhàn)略目標(biāo)是要不斷提高物業(yè)管理水平、建成一流企業(yè)，但績效管理體系卻與之沒有較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，崗位員工無法通過績效體系認(rèn)清該戰(zhàn)略目標(biāo)與自身的關(guān)系，了解自己的職責(zé)，不能夠通過績效拉動(dòng)個(gè)人努力，分解戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，部分績效管理體系的對應(yīng)指標(biāo)存在不合理性，如只是簡單地按照員工所處層級(jí)確定考核指標(biāo)，同一層級(jí)之內(nèi)的不同崗位指標(biāo)差異并不夠明顯?；驔]有將工作過程與具體工作量通過績效管理進(jìn)行量化，無法通過績效反映實(shí)際工作問題。再次，部分績效管理體系存在形式主義，績效只是紙面上的規(guī)定，無法落實(shí)績效制度，無法轉(zhuǎn)化實(shí)際績效理念，尤其是小規(guī)模的物業(yè)公司，更存在該種情況。

（二）績效考核結(jié)果的反饋、運(yùn)用有限

部分物業(yè)管理公司的績效管理體系以管理為終結(jié)，沒有實(shí)現(xiàn)績效的反饋和延伸，如通過績效反映出哪些問題，問題產(chǎn)生的原因有哪些，員工了解績效結(jié)果但并不知道結(jié)果從何而來，不僅容易挫傷工作積極性，也無法落實(shí)績效管理作用。

二、物業(yè)公司員工績效管理的常用方法

（一）平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡的績效管理方法主要是從客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長幾個(gè)層面綜合設(shè)計(jì)績效管理指標(biāo)，達(dá)成對公司員工的綜合管理、綜合考察，如客戶層面的績效標(biāo)準(zhǔn)是員工的客戶維護(hù)、市場拓展等相關(guān)數(shù)據(jù)；其優(yōu)點(diǎn)在于打破了唯財(cái)務(wù)指標(biāo)論，能夠帶動(dòng)績效管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的契合，可以有效提高員工的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。

（二）關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件方法主要是通過記錄某一員工行為表現(xiàn)中具有典型意義或代表意義的事件進(jìn)行績效評(píng)估，但基于該種評(píng)估方式在時(shí)間或內(nèi)容上的階段性特點(diǎn)，其主要是作為一種輔助方法，配合其他績效管理方法進(jìn)行綜合運(yùn)用；優(yōu)點(diǎn)在于可以更細(xì)致的解釋績效結(jié)果的成因，也可相對動(dòng)態(tài)的呈現(xiàn)員工的行為表現(xiàn)。

（三）360°評(píng)估法

360°評(píng)估法主要是從全面績效管理的角度收集個(gè)體公司人際關(guān)系中的考評(píng)數(shù)據(jù)，如上下級(jí)同事、顧客等對于該名員工的評(píng)價(jià)或意見；該評(píng)估方法的優(yōu)點(diǎn)在于可以節(jié)約單位時(shí)間，也方便暴露出直接性的員工問題，方便進(jìn)行員工管理或績效標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整。

（四）關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)也是各公司制定績效管理體系的常用方法，即KPI，核心是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為分解目標(biāo)，用以指導(dǎo)員工績效管理體系的構(gòu)建過程；相對其他績效管理方法，具有整體性、聯(lián)系性、精簡性、集中性的特點(diǎn)和優(yōu)勢。

三、物業(yè)公司員工績效管理體系構(gòu)建實(shí)施

（一）確定指導(dǎo)思想

績效管理體系的構(gòu)建首先需要有科學(xué)的指導(dǎo)思想，該指導(dǎo)思想源于對物業(yè)公司具體發(fā)展優(yōu)劣勢的分析，確定公司的內(nèi)部條件優(yōu)劣勢，外部環(huán)境機(jī)會(huì)和威脅，如知名度、發(fā)展規(guī)模、人才結(jié)構(gòu)、業(yè)主滿意度、市場物業(yè)管理空間、人力資源市場成本幅度等，再確定高效管理、高效生產(chǎn)背景下的績效管理總體策略，如結(jié)果導(dǎo)向考評(píng)方法、直接主管考評(píng)績效管理方法。

優(yōu)劣勢分析背景下所明確的薪酬管理體系構(gòu)建指導(dǎo)思想應(yīng)為其一，需由該體系促進(jìn)整個(gè)人力資源戰(zhàn)略管理體系的穩(wěn)定，促進(jìn)其與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的一致，要能夠?yàn)槲飿I(yè)公司健康發(fā)展提供強(qiáng)有力的人才支撐。其二，要通過該管理體系的優(yōu)化不斷提升公司經(jīng)營發(fā)展水平，既能把握住市場發(fā)展機(jī)遇，又能積極迎接市場發(fā)展挑戰(zhàn)。其三，要通過員工績效管理體系的優(yōu)化引導(dǎo)員工自主工作意識(shí)的覺醒、綜合工作素質(zhì)的提升。其四，要通過體系的調(diào)整改變公司內(nèi)部，尤其是小規(guī)模物業(yè)公司長期存在的尚未形成真正競爭環(huán)境、不具備真正公平工作氛圍的問題，落實(shí)績效對員工培訓(xùn)、晉升等的積極影響作用[1]。

（二）明確基本框架

有了對公司內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境的了解，有了明確的績效管理體系構(gòu)建指導(dǎo)思想，則需要堅(jiān)持完整、科學(xué)、公正、全員的原則制定績效管理體系的基本框架?！巴暾敝饕獜?qiáng)調(diào)績效管理體系不是單純地對績效進(jìn)行考核，更不是從財(cái)務(wù)角度制定獎(jiǎng)罰指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)使得整個(gè)體系中包含績效設(shè)計(jì)、考核、實(shí)施、績效考核結(jié)果應(yīng)用各個(gè)方面，目的是用整體一致的管理體系解決員工管理和企業(yè)發(fā)展問題?！翱茖W(xué)”是指績效管理體系首先要突出員工層級(jí)、崗位職責(zé)等的不同，不要一把抓，不要吃大鍋飯；其次是要設(shè)計(jì)針對員工業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力等的績效考核方法，要科學(xué)反映員工的綜合素質(zhì)，做到客觀評(píng)價(jià)?！肮笔且獔?jiān)持相對性的公平公開公正，在前期設(shè)計(jì)優(yōu)化績效體系標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要公開征詢員工的意見，暢通員工意見表達(dá)渠道；再進(jìn)行績效考核之后要公開考核的標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果產(chǎn)生的原因，讓員工做到心知肚明?！叭珕T”是要求績效管理體系要做到對全體員工的覆蓋，不只是對基層員工、一線員工的考核，更要實(shí)現(xiàn)對高層級(jí)管理人員的考核，并可借鑒如360°績效管理法，邀請基層員工參與進(jìn)全員考核之中[2]。

在一系列框架設(shè)計(jì)原則基礎(chǔ)之上需要遵循計(jì)劃——實(shí)施——反饋——應(yīng)用的基本邏輯結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)績效管理體系的主要支架?？冃w系計(jì)劃支架內(nèi)要包含員工討論、參與、意見反饋、共同制定，修改考核標(biāo)準(zhǔn)、考核周期等內(nèi)容；績效體系實(shí)施階段需要明確管理的對象，管理或觀察的結(jié)果，績效最終結(jié)果要向員工進(jìn)行反饋，并根據(jù)績效考察結(jié)果調(diào)整薪酬獎(jiǎng)金，兌現(xiàn)培訓(xùn)、晉升等激勵(lì)措施。而在績效的反饋與應(yīng)用時(shí)要意識(shí)到該階段是前一輪績效管理的終點(diǎn)，卻也是新一輪績效管理的起點(diǎn)，要組織員工對比分析不同績效管理結(jié)果，找到績效優(yōu)或差的原因，既調(diào)動(dòng)員工的積極性，又便于進(jìn)一步優(yōu)化績效管理體系。

在該框架之下還需要遵循科學(xué)的管理流程，整體上包含分解崗位職責(zé)——確定考核體系的設(shè)計(jì)流程，制定績效計(jì)劃——觀察員工行為——總結(jié)考核結(jié)果——反饋績效結(jié)果的績效執(zhí)行流程和發(fā)放獎(jiǎng)金——二次討論——分析優(yōu)化的反饋應(yīng)用過程。

（三）設(shè)計(jì)績效計(jì)劃

設(shè)計(jì)績效計(jì)劃需要經(jīng)歷準(zhǔn)備——溝通——成型三個(gè)階段，在準(zhǔn)備階段需要先對物業(yè)公司現(xiàn)有績效管理體系或預(yù)計(jì)施行的管理體系進(jìn)行綜合分析，專業(yè)人員做專業(yè)人資角度的分析，基層員工結(jié)合自己的工作崗位、職責(zé)權(quán)限進(jìn)行細(xì)化分析。分析之后需要做全面細(xì)致的溝通和思考，如管理者要了解不同員工的工作內(nèi)容、工作關(guān)鍵、工作環(huán)節(jié)，聽取其相關(guān)建議，本著平等的原則商定績效考核標(biāo)準(zhǔn)、方法與周期。最終，確定績效管理體系，如衡量工作內(nèi)容的關(guān)鍵指標(biāo)、指標(biāo)分類等[3]。

明確了大致的員工績效體系設(shè)計(jì)計(jì)劃，還需要對其中涉及的內(nèi)容或細(xì)致板塊進(jìn)行劃分，如要將物業(yè)公司員工劃分為職能部門等中層級(jí)管理人員、具體班組管理人員、一線工作人員三個(gè)層面。在選擇考核模式時(shí)結(jié)合上文提及的具體考核方法和物業(yè)公司自身實(shí)際情況進(jìn)行選擇，如公司處在成長階段則應(yīng)當(dāng)以加強(qiáng)企業(yè)管理為發(fā)展目標(biāo)，綜合運(yùn)用平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)方法設(shè)計(jì)員工績效管理體系；公司如果已進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期，并不急于擴(kuò)充企業(yè)規(guī)模，而想要通過提升員工工作能力樹立品牌形象，則可以綜合利用平衡計(jì)分卡和KPI考核方式，以對一線員工進(jìn)行量化考核為主。具體可經(jīng)歷個(gè)人績效考核指標(biāo)量化——崗位考核指標(biāo)量化——部門績效考核指標(biāo)量化三個(gè)階段，完成員工績效考核與管理，通過轉(zhuǎn)化大的管理目標(biāo)調(diào)動(dòng)員工工作積極性。以物業(yè)財(cái)務(wù)管理人員為例，確定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可包含如員工成本控制率、辦公用品采購成本控制率，目標(biāo)值根據(jù)公司實(shí)際情況進(jìn)行確定，再對比實(shí)際結(jié)果得出考核分?jǐn)?shù)。一線員工的績效考核可以更為細(xì)化，以園區(qū)保潔員為例，可以按照衛(wèi)生、日常管理、服務(wù)意識(shí)等不同項(xiàng)目確定考核內(nèi)容，如保潔區(qū)域無垃圾、個(gè)人形象良好、業(yè)主對其服務(wù)滿意，再制定評(píng)分細(xì)則，如發(fā)現(xiàn)違規(guī)扣分一次，接到表揚(yáng)加分一次，并計(jì)算最終得分，形成考核結(jié)果。

（四）實(shí)施績效考核

首先，有了從整體到細(xì)致的績效管理體系、考核計(jì)劃、考核標(biāo)準(zhǔn)則需要強(qiáng)化績效考核的實(shí)施，前期需要對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，輔導(dǎo)內(nèi)容包括讓員工理解績效考核的管理初衷、管理意義，解釋管理內(nèi)容與自身崗位之間的關(guān)系，并針對員工的需求進(jìn)行崗位培訓(xùn)，如儀容儀表、專業(yè)知識(shí)、服務(wù)態(tài)度等，同時(shí)確保員工具有申訴的渠道和權(quán)利，讓員工發(fā)自內(nèi)心地接受績效管理。

其次，還需要讓員工明確進(jìn)行考核的關(guān)系，如自己是考核人員，自己的績效指標(biāo)是什么？對自己進(jìn)行績效考核的主體有哪些？考核的周期多久？考核時(shí)間多長？此次考核的影響有哪些？以一線員工為例，其基本是被考核人員，指標(biāo)則包含工作實(shí)際情況、業(yè)主滿意度，對其進(jìn)行考核的主體是部門管理人員或項(xiàng)目組的管理人員以及公司人資績效考核小組，考核周期是每月考核一次，考核時(shí)間是及時(shí)考核，但結(jié)果到月底匯總，考核結(jié)果影響到本月度的薪酬情況、獎(jiǎng)金情況和晉升機(jī)會(huì)[4]。

在中期實(shí)施考核時(shí)要通過考核記錄表真實(shí)記錄考核情況，并配合如圖片、文字說明、視頻進(jìn)行詳細(xì)闡釋，如某一保潔人員服務(wù)不到位則需要按照保潔人員崗位考核指標(biāo)量表進(jìn)行詳細(xì)記錄，拍照留存，在月底提交，避免產(chǎn)生考核結(jié)果異議。

后期有了考核結(jié)果還可以按照已制定的績效評(píng)定表劃分評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，如A至C級(jí)的員工分別可以獲得5%-15%的績效獎(jiǎng)金，用該種方式既促進(jìn)考核結(jié)果的積極轉(zhuǎn)化，獎(jiǎng)勵(lì)懲罰的下發(fā)，又可以讓員工直觀了解到績效管理考核與自身的關(guān)系。

（五）重視績效反饋與運(yùn)用

作為員工績效管理體系的終結(jié)和開端，績效反饋與運(yùn)用是進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工工作積極性、提升物業(yè)公司管理水平的必備環(huán)節(jié)。在反饋時(shí)需要堅(jiān)持實(shí)事求是、自主互動(dòng)、制度優(yōu)先的原則，既需要客觀反映每一名員工的績效情況，又需要正確看待員工反饋的問題，要在平等協(xié)商的基礎(chǔ)之上了解員工的意見和建議，傾聽員工的心聲，盡可能化解由考核結(jié)果所帶來的分歧問題，并要使該種反饋形成制度，如每月的反饋會(huì)議，幫助員工分析問題產(chǎn)生的原因，是一時(shí)疏忽大意還是崗位知識(shí)、能力不夠扎實(shí)，為員工提供參與培訓(xùn)或調(diào)崗工作的機(jī)會(huì)[5]。

而在進(jìn)行反饋結(jié)果運(yùn)用時(shí)可以從薪酬調(diào)整、招聘、培訓(xùn)、晉升等多個(gè)渠道落實(shí)，如公布績效考核結(jié)果之后重新評(píng)定員工的崗位工資、薪酬結(jié)構(gòu)，用結(jié)果綜合肯定員工對公司的貢獻(xiàn)。或通過績效管理體系發(fā)現(xiàn)員工崗位核心技能需求，將其確定為同崗位員工的招聘標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)招聘、高效招聘。更可以組織開展對應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)，如上文所述，使得員工可以更好完成本職工作，或通過培訓(xùn)找到自己的成長路線。另外，要針對一段時(shí)間以來員工的考核結(jié)果進(jìn)行人事任免或晉升調(diào)整，如某名員工在一段時(shí)間以內(nèi)績效考核結(jié)果都較不理想，且本人的工作改正態(tài)度不夠積極，則可以認(rèn)為其工作能力較差、工作態(tài)度不好，不適應(yīng)該工作崗位，結(jié)合其他員工對該名員工的評(píng)價(jià)作出調(diào)整崗位甚至解除勞動(dòng)合同等的安排；相反，則應(yīng)當(dāng)給予員工職務(wù)上的上升調(diào)整。

四、結(jié)語

物業(yè)管理公司作為現(xiàn)代城市發(fā)展格局下有較廣闊發(fā)展前景的企業(yè)類型，想要占據(jù)更大的市場份額需要不斷提升其管理水平，革新管理理念；而優(yōu)化、調(diào)整員工績效管理體系則是調(diào)動(dòng)員工主人翁意識(shí)、提升公司整體服務(wù)質(zhì)量的根本舉措。需要公司在了解現(xiàn)階段員工績效管理體系問題基礎(chǔ)之上秉持著公開公正、科學(xué)合理的原則設(shè)計(jì)體系框架、豐富體系內(nèi)容、轉(zhuǎn)化考核結(jié)果，用績效管理體系帶動(dòng)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的落實(shí)。