梁婧玉 山西焦煤集團財務(wù)有限責(zé)任公司

煤炭是我國重要的不可再生資源之一，也是我國能源供應(yīng)的重要組成部分，因此煤炭企業(yè)的發(fā)展直接影響國民經(jīng)濟命脈。作為資源型企業(yè)，煤炭企業(yè)在發(fā)展過程中管理模式較為粗放，以資金管理為例，部分企業(yè)資金管控結(jié)構(gòu)不合理，不能控制資金有效流動，利用率較低，直接影響決策時效性和精準性，因此，只有將此類問題一一解決，才可以促進煤炭行業(yè)長久發(fā)展。

一、煤炭企業(yè)資金管理內(nèi)容

煤炭企業(yè)資金管理從本質(zhì)上講，屬于財務(wù)管理的重要組成部分，主要包括專項資金管理、流動資金管理和固定資金管理，常見的資金管理類型為“金字塔型”，并且在管理工作中始終堅持“現(xiàn)金為王”的經(jīng)營理念，在市場環(huán)境復(fù)雜多變的情況下，盡可能提升企業(yè)整體資金利用效率，監(jiān)督和檢查資金使用情況，提高資金運營有效率。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：1.現(xiàn)金管理，其管理路徑主要為現(xiàn)金流入→加速資金回收→縮小收款復(fù)浮差→節(jié)約資金占用→現(xiàn)金集中；在資金流出過程中，可以延長付款周期，擴大付款復(fù)查，節(jié)約資金占用，并且做好閑置資金的投資，最終提升企業(yè)投融資成本，加強盈利能力；2.對于專項資金，煤炭企業(yè)應(yīng)該做好資金循環(huán)周期，通過購買存貨、支付現(xiàn)金、銷售存貨、收到現(xiàn)金這幾個階段，挖掘沉淀資金，做好運營資金的管理，最大化降低庫存，同時也可以實現(xiàn)資金監(jiān)管，避免賬面不透明、流動不清晰、財務(wù)管理混亂等問題；3.建立資金使用和分管責(zé)任制，監(jiān)督考察資金使用情況，嚴格執(zhí)行賬戶管理和票據(jù)管理，最終確定煤炭企業(yè)最佳貨幣資金理財量和現(xiàn)金持有量，解決資金供需矛盾問題，完善資金鏈。

二、煤炭企業(yè)資金管理問題

（一）資金周轉(zhuǎn)緩慢，不能做到統(tǒng)一管理

根據(jù)筆者多年從業(yè)和研究經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前我國部分煤炭企業(yè)資金周轉(zhuǎn)緩慢，資金利用率較低，部分企業(yè)過多關(guān)注生產(chǎn)性資產(chǎn)，而對于非生產(chǎn)性資產(chǎn)關(guān)注度不夠，二者的資金分配比例不均衡，直接影響企業(yè)運營效率；其次部分投資者可能出現(xiàn)盲目投資行為，缺乏理性判斷和財務(wù)風(fēng)險管控意識，可能在日后生產(chǎn)和經(jīng)營過程中出現(xiàn)資金供應(yīng)鏈緊張問題。由于煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)龐大，一旦在財務(wù)管理中出現(xiàn)權(quán)責(zé)交叉、職能重疊等問題，往往導(dǎo)致資金管理責(zé)任不清，形成資金信息斷層，因此直接降低企業(yè)資金經(jīng)營決策效率，大量資金處理不當(dāng)，不能科學(xué)預(yù)測資金使用量和需求量。因此在今后工作中，筆者認為，要想確保煤炭企業(yè)運營情況良好，管理者和財務(wù)工作者必須加強資金預(yù)算管理意識，嚴格貫徹執(zhí)行供給側(cè)改革，降低企業(yè)機會成本和財務(wù)風(fēng)險，避免出現(xiàn)資金短缺行為。

（二）應(yīng)收賬款處理不當(dāng)，財務(wù)風(fēng)險突出

大多數(shù)煤炭企業(yè)屬于國有企業(yè)，往往依賴于政府政策支持，因此，企業(yè)管理者在應(yīng)對市場投資和經(jīng)濟發(fā)展變化時，更加側(cè)重于短期收益，多數(shù)關(guān)注賬面價值和賬面利潤，資金管理方式較為粗放，加大企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，最終資金鏈漏洞百出，容易導(dǎo)致企業(yè)走向經(jīng)營困境，比如部分煤炭企業(yè)應(yīng)收賬款總量居高不下，產(chǎn)生這一問題的主要原因有兩個方面。其一，管理者對于應(yīng)收賬款信息掌握不夠充分，因此出現(xiàn)清算困難、統(tǒng)計不全、結(jié)算不準等問題；其二，煤炭企業(yè)在經(jīng)濟運營狀況良好時，疏于對賬齡的分析，不夠重視應(yīng)收賬款的回收，隨之加大企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。在后續(xù)發(fā)展過程中，部分煤炭企業(yè)意識到這一問題，因此逐漸編制出全面化的預(yù)算管理和資金管理體系，但是基層財務(wù)人員缺乏對現(xiàn)金流量和應(yīng)收賬款的專業(yè)預(yù)算，企業(yè)系統(tǒng)和銀行清算系統(tǒng)之間缺乏有效連接，造成了信息不對稱、管理不集中的態(tài)勢，因此，多種影響因素下，煤炭企業(yè)財務(wù)風(fēng)險問題未能得到完全遏制。

（三）資金管控不力，難以實現(xiàn)事前控制

在資金管理過程中，部分煤炭企業(yè)資金管控不力，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，在資金調(diào)配、資金控制等方面更加側(cè)重事后監(jiān)管，可能引發(fā)資金轉(zhuǎn)移、資金漏洞等問題，事前和事中監(jiān)督十分薄弱，因此，資金管控難以真正發(fā)揮效用，不能及時發(fā)現(xiàn)資金運營和企業(yè)管理過程中的問題，降低企業(yè)資金安全性；其次，部分煤炭企業(yè)未能構(gòu)建專業(yè)化、信息化資金管控平臺，過多地強調(diào)人力監(jiān)管，缺乏必要的數(shù)據(jù)分析。相關(guān)管理者應(yīng)該構(gòu)建完善的信息化輔助手段，建立科學(xué)有效的信息平臺，與各個分公司開展信息交流，避免資金傳遞渠道受阻，最終強化對資金的有效控制。

三、煤炭企業(yè)資金管理策略

（一）構(gòu)建內(nèi)部資金結(jié)算中心，統(tǒng)一管理資金供需矛盾問題

煤炭企業(yè)內(nèi)部資金結(jié)算中心主要由總公司設(shè)立，對各個分公司實現(xiàn)統(tǒng)一結(jié)算、資金調(diào)撥、資金融通的集中式資金管理模式，從而起到降低資本成本的目的，將閑置貨幣資產(chǎn)化，減少貸款規(guī)模，降低財務(wù)費用，最終提升資金使用效率，強化內(nèi)部資金監(jiān)控。因此在今后工作中，筆者建議煤炭企業(yè)要想做到資金的統(tǒng)一管理，提高資金運轉(zhuǎn)速率，就應(yīng)該健全內(nèi)控制度，規(guī)范會計記錄，以“安全謹慎”為工作原則，保證財務(wù)信息、會計制度的完整性或真實性，定期進行內(nèi)部監(jiān)督檢查，確保資金管控業(yè)務(wù)流程，明確崗位責(zé)任。并且資金結(jié)算中心與主管部門和財務(wù)部門應(yīng)該形成合力，按照本企業(yè)融資管理辦法，嚴控分公司投資融資行為，對貸款進行分類核算，并且也要保證資金能夠安全收回，資金結(jié)算中心人員還應(yīng)該提高自身專業(yè)素養(yǎng)和綜合能力，在必要時可以與銀行合作，及時掌控公司整體資金狀況，對賬面資金進行全面調(diào)度和整體監(jiān)控，減少在途資金占有量，從而有效緩解資金回籠速度慢、用途資金占比較大等問題，實現(xiàn)內(nèi)外資金融通，強化內(nèi)部結(jié)算，在多元化金融業(yè)務(wù)組織模式中，提高煤炭企業(yè)資金管理的安全性和高效性，最終緩解資金供需矛盾問題。

（二）完善賬款清欠平臺，保證資金按計劃周轉(zhuǎn)

要想有效解決煤炭企業(yè)應(yīng)收賬款回收問題，筆者建議應(yīng)該緊隨國家拖欠賬款專項整治行動，完善賬款清欠平臺，相關(guān)企業(yè)可以利用相應(yīng)拖欠投訴渠道，對違約欠賬企業(yè)進行投訴，避免煤炭企業(yè)征收無門，有效解決惡意拖欠問題，避免煤炭企業(yè)陷入資金周轉(zhuǎn)困難、毛利率降低等危險處境，有效降低行業(yè)財務(wù)風(fēng)險，落實遺留欠款清收。在必要時也可以成立企業(yè)清欠管理部門，降低資金經(jīng)營管理風(fēng)險，更好地推動企業(yè)發(fā)展，對應(yīng)收賬款進行歸口管理，并且做好清欠數(shù)據(jù)的核對；其次，相關(guān)財務(wù)工作人員和財務(wù)部門還應(yīng)該構(gòu)建合同管理制度，并且在合作中，建立客戶信用評定制度，通過銀行、律師和其他金融機構(gòu)等渠道，分析合作企業(yè)的財務(wù)狀況，確保其具有合同履行能力，對于資信下降的客戶應(yīng)該加強催收，對其資信狀況進行實時動態(tài)管理，在必要時可以減少發(fā)貨。對往來賬戶結(jié)算進行核查和登記，分清雙方責(zé)任，確保支付計劃責(zé)任到人，從而減少煤炭企業(yè)不良債務(wù)的發(fā)生率，預(yù)防新增應(yīng)收款的出現(xiàn)，加快公司資金循環(huán)，最終實現(xiàn)經(jīng)濟效益的提升，提高資金利用率。

（三）強化事前控制，完善預(yù)算編制系統(tǒng)

煤炭企業(yè)還應(yīng)該強化事前管理，加快資金管理信息化建設(shè)，利用信息化平臺，對企業(yè)內(nèi)部利息收入比率、存量集中率、資金流入集中率和集中支付率進行綜合考量，構(gòu)建年度績效考核指標(biāo)體系，通過資金管理系統(tǒng)，判斷企業(yè)全部資金存量，快捷計算日均存量集中率，全面分析可用資金余額。在預(yù)算編制系統(tǒng)中，財務(wù)人員對現(xiàn)金流量、現(xiàn)金損益和資產(chǎn)負債情況進行統(tǒng)計，明確預(yù)算管理的組織架構(gòu)，按照預(yù)算目標(biāo)來擬定未來資金管理行動計劃，明確預(yù)算編制周期，盡量按季度滾動，按照“收支兩條線、資金全歸集、預(yù)算全覆蓋”的工作思路，保障煤炭企業(yè)資金安全，擬定銷售收入、項目投資和生產(chǎn)成本之間的關(guān)系，合規(guī)合法合理編制資金預(yù)算，從而降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，提升財務(wù)監(jiān)管效率，使得煤炭企業(yè)可以最大化抵御市場經(jīng)濟沖擊，避免資金傳遞渠道受阻，實現(xiàn)資金的事前控制。

四、具體案例分析——以YT煤炭公司為例

為了探究煤炭企業(yè)資金管理策略，本人主要以YT煤炭股份有限公司為例，該公司屬于B股上市公司，以煤炭生產(chǎn)經(jīng)營為主業(yè)，控股機械化煤礦共7座，并且逐漸向煤炭化工、鐵路運輸?shù)犬a(chǎn)業(yè)進行延伸，逐漸形成生產(chǎn)、運輸、銷售這一完整性的產(chǎn)業(yè)鏈條，為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展道路，該公司狠抓生產(chǎn)質(zhì)量，努力提高售后服務(wù)水平，全面推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，訂購數(shù)量每年持續(xù)增長。但是近年來，在常態(tài)化經(jīng)營活動管理中，現(xiàn)金流管理出現(xiàn)一定問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1.該公司即使償債能力較強，但是在資金管理中還貸壓力較大，尤其在籌資方面，外部資金的注入，增加公司財務(wù)風(fēng)險，埋下資金流斷裂的隱患。2.該企業(yè)屬于上市公司，但是由于頻繁的投資活動，現(xiàn)金流管理能力亟須提升，存貨周期較長，在一定程度上降低了獲利能力，才可以及時償還貸款。3.缺乏必要的管理手段和科學(xué)性運作方法，再加上煤炭企業(yè)大型化的經(jīng)營特征，在現(xiàn)金流管理過程中，信息傳導(dǎo)機制需繼續(xù)完善。4.財務(wù)資金和現(xiàn)金流預(yù)警機制建設(shè)不足，對業(yè)務(wù)循環(huán)經(jīng)濟的重視程度不高，因此難以實現(xiàn)資金集中式管理，存在一定財務(wù)安全隱患。因此做出以下對策：

（一）以經(jīng)營收入為重點，優(yōu)化現(xiàn)金流管理戰(zhàn)略

該企業(yè)需要依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，制定財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，主要體現(xiàn)在現(xiàn)金流戰(zhàn)略管理、現(xiàn)金流預(yù)算實施、現(xiàn)金流評價選擇、資金環(huán)境分析這四個方面。對原有的資金管理戰(zhàn)略進行修正，依據(jù)本企業(yè)初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期各個階段不同的財務(wù)類型和現(xiàn)狀，分析現(xiàn)金流出和經(jīng)營現(xiàn)金流入之間的關(guān)系，在投融資方面，財務(wù)戰(zhàn)略更加偏向于“穩(wěn)健型”，即使仍然以銀行貸款這一融資渠道為主，但是對現(xiàn)金流和資金流加以嚴格控制，避免企業(yè)出現(xiàn)資金嚴重短缺現(xiàn)象，以防資金鏈斷裂。面對當(dāng)前市場化經(jīng)營環(huán)境，做出科學(xué)有效的籌資決策，注重資金的積累，尋找合適的投資目標(biāo)，盡量集聚資金資源，保持現(xiàn)金流動性，在必要時將業(yè)財融合為發(fā)展根基，以經(jīng)營收入為重點，根據(jù)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力，確定銷售價格水平，充分考慮市場各因素變動，強化預(yù)算控制，使得預(yù)算決算符合公司經(jīng)營實際。

（二）縮短存貨周期，降低財務(wù)風(fēng)險

管理部門強化資金管理運行體系，將現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出作為關(guān)鍵性管控點，其中現(xiàn)金流入包括煤炭銷售收入、資金籌集金額、投資分紅，現(xiàn)金流出主要包括籌資本息、材料設(shè)備采購、項目投資等，并且對以上控制節(jié)點進行精確預(yù)算，保障資金安全、有效運行。在這一管理體系下，財務(wù)管理決策者縮短存貨周期，降低資金占有率，比如對支護材料、周轉(zhuǎn)材料、生產(chǎn)用材等，盡量做到“低庫存”，由于礦區(qū)一般處于偏遠地帶，如果材料存貨積壓越多，也會導(dǎo)致產(chǎn)運銷能力的降低，訂貨預(yù)算和訂貨數(shù)量擴大。此外，該企業(yè)在簽訂銷售合同時，對客戶的資信情況進行評估，建立信用批準體系，縮短應(yīng)收賬款回收期，在必要時，應(yīng)該編制賬齡分析表，對逾期未付款項目支付情況進行統(tǒng)計，確定哪些供應(yīng)商可以立即付款，以此對現(xiàn)金流進行合理控制。

（三）健全資金管理體系，嚴格把關(guān)預(yù)算外支出

合理預(yù)測市場需求，完善企業(yè)信息化建設(shè)，確定合理的負債規(guī)模，合理安排債務(wù)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)籌資方式的多元化，避免因為資金管理對公司運營造成不利影響，加強公司償債能力，構(gòu)建資金管理預(yù)警程序。利用大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)，建立資金預(yù)警模型，模型參數(shù)主要由現(xiàn)金收入比率、資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)增長率、資產(chǎn)負債率、銷售現(xiàn)金比率等組成。并且財務(wù)部門應(yīng)該構(gòu)建完備的預(yù)算執(zhí)行體系和控制制度，層層落實全面預(yù)算管理規(guī)定，加強對成本預(yù)算的跟蹤和反饋，盡量實現(xiàn)歸口管理，以月度為單位編寫分析報告，找出偏差的原因。其次，一線工作人員，比如會計管理人員和統(tǒng)計人員，應(yīng)該強化預(yù)算觀念，以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)為核心，強化預(yù)算收入，避免支出隨意現(xiàn)象的發(fā)生，對各環(huán)節(jié)、各部門嚴格把關(guān)，加強預(yù)算科學(xué)性，并且對執(zhí)行情況進行跟蹤和調(diào)查。借助財務(wù)信息管理系統(tǒng)，對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，比如報銷登記審批、借款管理、還款管理、預(yù)算編制、預(yù)算分析等模塊進行嚴格把關(guān)。固化信息系統(tǒng)，有效控制成本，最終實現(xiàn)預(yù)算管理的精細化，認真落實財務(wù)制度，落實互控管理，使得煤炭企業(yè)資金管理全程透明，將自我監(jiān)督和外部監(jiān)督相結(jié)合，實現(xiàn)財務(wù)可視化。通過以上措施，該企業(yè)資金管理戰(zhàn)略實施效果良好，存貨周轉(zhuǎn)率逐年降低，資產(chǎn)負債率穩(wěn)步提升，對財務(wù)風(fēng)險和資金風(fēng)險具有一定應(yīng)對能力。

五、結(jié)語

綜上所述，煤炭企業(yè)要想提升資金整體利用效率，必須監(jiān)督和檢查資金使用情況，健全內(nèi)控制度，規(guī)范會計記錄，有效緩解資金回籠速度慢、在途資金占比較大等問題，成立企業(yè)清欠管理部門，降低資金經(jīng)營管理風(fēng)險。從而實現(xiàn)資金融通，加快公司資金循環(huán)，最終提升經(jīng)濟效益，提高資金利用率，避免企業(yè)資金傳遞渠道受阻，對賬面資金進行全面調(diào)度和整體監(jiān)控，遏制煤炭企業(yè)財務(wù)風(fēng)險和資金問題的出現(xiàn)。