楊蒲 成都生物制品研究所有限責(zé)任公司

一、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的概念及演進(jìn)

風(fēng)險管理與內(nèi)部控制這兩方面內(nèi)容的形成經(jīng)歷了長久的發(fā)展，具有悠久的發(fā)展史。對于內(nèi)部控制來說，其經(jīng)歷了五種不同的演進(jìn)，由最初的內(nèi)部牽制變?yōu)閮?nèi)部控制制度，從某種程度上來說，具有一定的規(guī)范性，其次又變?yōu)閮?nèi)部控制結(jié)構(gòu)，意識到了企業(yè)結(jié)構(gòu)的重要性，最后又經(jīng)歷了內(nèi)部控制整體框架和風(fēng)險管理整合框架，此時，內(nèi)部控制的演進(jìn)完成。而對于風(fēng)險管理來說，經(jīng)歷了三個階段的變革，分別是風(fēng)險管理階段的傳統(tǒng)時期、現(xiàn)代時期與全面時期。但在最初，兩個概念的內(nèi)容所關(guān)注與側(cè)重的方面有所不同，內(nèi)部控制是在一開始主要對會計核算方面進(jìn)行相互制約，進(jìn)而保證財務(wù)正常管理的一種方式。風(fēng)險管理是在一開始則注重于對風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測并加以解決，從而降低企業(yè)損失的一種方式。

隨著實踐的不斷發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)兩個管理方式可以在一定程度上相結(jié)合，相互吸收。并在2004年的9月進(jìn)一步增強(qiáng)融合的效果。從某種意義上來說，這是兩者在發(fā)展中實現(xiàn)的一次重大突破，但也由此產(chǎn)生了“內(nèi)部控制與風(fēng)險管理”的探討。而從企業(yè)的角度來看，將兩者進(jìn)行有機(jī)融合，很大程度上可以提高企業(yè)的管理成效，推動企業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)有著重要的影響。

二、全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的關(guān)系和異同

那么在內(nèi)部控制與風(fēng)險管理兩者之間究竟有著什么樣的關(guān)系呢？

根據(jù)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，其中突出的觀點主要有三種：首先是內(nèi)部控制的概念屬于風(fēng)險管理概念的一部分。認(rèn)為在企業(yè)的風(fēng)險管理中內(nèi)部控制發(fā)揮著重要的作用。其次是風(fēng)險管理蘊含于內(nèi)部控制體系中，因為從內(nèi)部控制體系的基本內(nèi)容中就可以發(fā)現(xiàn)風(fēng)險管理的“身影”，最后是兩者在一定程度上處于相同位置，但又存在著差異。兩者的基本內(nèi)容既相互補(bǔ)充又各自存在著獨特的方面，不是涵蓋與被涵蓋的關(guān)系。

從一方面來看，在企業(yè)的發(fā)展過程中兩者都為企業(yè)提供了支持，保證了企業(yè)的發(fā)展。在進(jìn)行內(nèi)部控制時，企業(yè)通常會選擇風(fēng)險管理理論所提出的辦法，從內(nèi)部控制出發(fā)，達(dá)到預(yù)防風(fēng)險的作用，把即將產(chǎn)生的，對企業(yè)有著重要影響的風(fēng)險控制在一個可控的范圍之內(nèi)。另一方面，兩者之間也存在著不同之處，比如，兩者的關(guān)注重點并不完全相同，內(nèi)部控制主要是對過程進(jìn)行管控，更加注重過程中的流程與實際操作，對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)過程進(jìn)行評價，同時對過程中的風(fēng)險進(jìn)行有效評估。企業(yè)的風(fēng)險管理是企業(yè)發(fā)展的重點，在企業(yè)管理的各個方面都可以發(fā)現(xiàn)風(fēng)險管理的“背影”，這就要求企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的制定時就做好充分的準(zhǔn)備，預(yù)防可能出現(xiàn)的風(fēng)險。

除此之外，兩個體系在實際運用中，所用到的方法具有一定的差異，風(fēng)險管理通過提出評估模型來進(jìn)行風(fēng)險的防范，并且所用到的模型具有定性與定量的特點，同時創(chuàng)建出應(yīng)對風(fēng)險的各種工具與辦法，在這種模型中內(nèi)部控制被看作風(fēng)險管理的重要途徑之一。內(nèi)部控制體系的管控措施主要有不同的職責(zé)相互分離、相互授權(quán)與審核。兩者在融合的過程中既相互補(bǔ)充，又保持著各自體系的特點，推動了企業(yè)管理效率的提升。

三、全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制融合的必要性

全面風(fēng)險管理體系和內(nèi)控管理體系，雖然目標(biāo)與內(nèi)容有所差別，但其本質(zhì)在一定程度上也有所相同，因此全面風(fēng)險管理體系和內(nèi)控管理體系不能分隔開來看，而應(yīng)實現(xiàn)并行融合。

其必要性體現(xiàn)在以下幾點。

（一）兩者的預(yù)期目標(biāo)

在企業(yè)的發(fā)展中，從某些方面來看，全面風(fēng)險管理體系和內(nèi)控管理體系的預(yù)期目標(biāo)一樣，都是為了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，把企業(yè)資產(chǎn)以及創(chuàng)造價值作為管理和控制的目的。正是有著相同的目標(biāo)，因此兩者才有了結(jié)合的前提。

（二）兩者的組織結(jié)構(gòu)

兩者都是由同樣的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人員進(jìn)行。同一企業(yè)下，不能設(shè)置兩套不同的機(jī)構(gòu)來分別對兩套體系進(jìn)行管理，否則將造成管理幅度的重疊和管理上的混亂。因此，企業(yè)在機(jī)構(gòu)設(shè)置以及人員分配中對兩者的職責(zé)分配要加以考慮，對執(zhí)行人的崗位職責(zé)中的專業(yè)管理、內(nèi)部管理和風(fēng)險管理等職責(zé)內(nèi)容應(yīng)充分明確。

（三）兩者的關(guān)聯(lián)性

在現(xiàn)代企業(yè)的管理過程中，對這兩者的要求亦是同步存在的。內(nèi)控體系的存在為風(fēng)險管理提供保障；而風(fēng)險管理則需要通過企業(yè)內(nèi)控管理流程加以防范和控制。兩者只有得到有機(jī)結(jié)合，才能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，真正為企業(yè)服務(wù)，推動企業(yè)的健康發(fā)展。

從以上方面來看，內(nèi)部控制體系和全面風(fēng)險管理體系只有實現(xiàn)融合和并行運轉(zhuǎn)，才能發(fā)揮企業(yè)在風(fēng)險和內(nèi)控方面的最大效能，最終實現(xiàn)企業(yè)的各項經(jīng)營目標(biāo)。

四、全面風(fēng)險管理體系與內(nèi)控體系的融合方式

雖然全面風(fēng)險管理體系與內(nèi)控體系之間有著不同之處，但可以肯定的是，其對企業(yè)的發(fā)展與管理都有著重要的影響，處于同等重要的位置。那么如何讓全面風(fēng)險管理體系與內(nèi)控體系相輔相成，有效結(jié)合，共同促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展呢？主要有以下方式：

（一）內(nèi)控體系與全面風(fēng)險管理體系并行實施

內(nèi)控體系與全面風(fēng)險管理體系并行的基礎(chǔ)，是職責(zé)的明確安排與積極的合作。在企業(yè)的日常管理中，二者既可以被劃分到統(tǒng)一的風(fēng)險管理相關(guān)部門進(jìn)行監(jiān)管，同時還可以由兩個不同的部門進(jìn)行管理，其劃分的依據(jù)在于內(nèi)控體系與風(fēng)險管理體系的職責(zé)與范圍上的界定。通過不同的劃分與定義，使內(nèi)控體系與風(fēng)險管理體系既相對獨立，又可以并行融合，進(jìn)而提高企業(yè)管理的效率，推動企業(yè)的發(fā)展。

內(nèi)控體系注重對風(fēng)險評估的流程進(jìn)行監(jiān)管，通過掌握各項內(nèi)部控制的不同方面對風(fēng)險進(jìn)行預(yù)防。而風(fēng)險管理體系則注重在管控的前端進(jìn)行，其關(guān)鍵在于風(fēng)險信息的收集、對風(fēng)險進(jìn)行準(zhǔn)確的評估以及對風(fēng)險監(jiān)管提出相應(yīng)的解決辦法。將風(fēng)險管理體系與內(nèi)控體系進(jìn)行不同的劃分并賦予不同職責(zé)，不僅可以提高風(fēng)險管控的全過程的效率，還可以避免兩者在一定程度上部分功能的沖突，使內(nèi)控體系與風(fēng)險管理體系更好地發(fā)揮其作用。

（二）建設(shè)以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)控體系

我國有些企業(yè)在國家頒布相關(guān)的文件之前就已經(jīng)積極的對內(nèi)控體系進(jìn)行了有效的探究，并制定出了相關(guān)的策略，從某些方面來說內(nèi)控體系在風(fēng)險管理出現(xiàn)之前就已經(jīng)完成了建立，先于風(fēng)險管理體系的出現(xiàn)。對于此種情況，那么如何將兩者進(jìn)行有效融合呢？這時，“建設(shè)以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)控體系”的提出就很好地解決了這個問題。對于早期內(nèi)控體系的創(chuàng)建來說，往往側(cè)重于對目標(biāo)的流程進(jìn)行管控，忽略了在目標(biāo)實現(xiàn)過程中的風(fēng)險預(yù)測與風(fēng)險評估。而建設(shè)以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)控體系，通過在內(nèi)控體系中加入風(fēng)險的內(nèi)容，并運用風(fēng)險管理中的風(fēng)險預(yù)測與評估，制定相關(guān)的風(fēng)險解決方法，充分完善了內(nèi)控體系，同時也將兩者進(jìn)行了有效融合，發(fā)揮出了更大的作用，在企業(yè)管控中也有著重要的影響。

（三）建設(shè)風(fēng)險管理框架下的內(nèi)控體系

建設(shè)風(fēng)險管理框架下的內(nèi)控體系，就是在風(fēng)險管理中加入內(nèi)控體系的內(nèi)容，作為風(fēng)險管理框架下的一部分。建設(shè)此種方式體系，企業(yè)在最開始建立風(fēng)險管理體系時就要將內(nèi)部控制作為其進(jìn)行管控的方式之一，將內(nèi)部控制的管理要求嵌合在風(fēng)險管理的各個環(huán)節(jié)之中。此種方案在體系建立初期就對風(fēng)險管控流程以及內(nèi)控管理要求做出了全面的整理，并進(jìn)行了有機(jī)整合，確保其可以有效地發(fā)揮作用，避免出現(xiàn)沖突。

五、實施風(fēng)險和內(nèi)控融合體系的重點

（一）明確崗位分工，完善治理制度

要想實現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展，就要創(chuàng)建一個切實可行的內(nèi)部監(jiān)督體系，通過有效的監(jiān)督，相互的制約，穩(wěn)固企業(yè)的管理，推動企業(yè)的進(jìn)步與發(fā)展。首先，要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的設(shè)置，明確各個組織的職責(zé)，形成一個分工明確，相互制約的管理結(jié)構(gòu)；尤其對于風(fēng)險和內(nèi)控融合的體系來說，應(yīng)根據(jù)兩個體系不同的融合方式，明晰相應(yīng)人員的分工和職責(zé)。二是要明確各個部門，各個環(huán)節(jié)，各個人員的職責(zé)，通過良好的治理方式，創(chuàng)建激勵與約束并行的管理制度，妥善處理員工與管理者的關(guān)系，并根據(jù)其效績的不同，實行不同的激勵機(jī)制，同時通過資本市場，管理人員市場與產(chǎn)品市場三者，建立與激勵制度相符合的制約制度。三是制定出規(guī)范的員工考察制度與獎勵機(jī)制，對于在企業(yè)管理中認(rèn)真負(fù)責(zé)，高效完成工作的員工進(jìn)行思想上的鼓勵與物質(zhì)上的獎勵；而對于在企業(yè)管理中“渾水摸魚”、偷懶給企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失的員工與部門應(yīng)給予警告與處罰，將員工的個人利益與企業(yè)的利益相掛鉤，從而提高管理的有效性，推動企業(yè)的整體發(fā)展。

（二）高層管理者對風(fēng)險和內(nèi)控工作的重視程度

在企業(yè)的發(fā)展中，高層領(lǐng)導(dǎo)對于風(fēng)險與內(nèi)控工作發(fā)揮著引導(dǎo)者的作用，為企業(yè)的管理指引了方向，因此提高高層領(lǐng)導(dǎo)對風(fēng)險與內(nèi)控工作的重視，有利于企業(yè)管理的有效性，推動企業(yè)的發(fā)展。對于當(dāng)前復(fù)雜多變的市場競爭，企業(yè)要想保持長久的發(fā)展，那么高層管理者就要充分把握企業(yè)的基本信息與發(fā)展現(xiàn)狀，合理利用風(fēng)險管理體系和內(nèi)控體系為企業(yè)發(fā)展掃除障礙，使企業(yè)不斷進(jìn)步。

（三）充分發(fā)揮好內(nèi)外部審計職能

企業(yè)應(yīng)定期由審計部組織對內(nèi)控管理工作開展評價。內(nèi)控評價的目的，一是促進(jìn)企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行國家法規(guī)和內(nèi)部規(guī)章制度；二是促進(jìn)企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部控制意識，建立健全內(nèi)部控制體系；三是確保資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整、提高經(jīng)營效益和資產(chǎn)運營效率；四是及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制中的缺陷，促進(jìn)各項內(nèi)部控制措施的完善和落地，有效評估和控制風(fēng)險。同時，實施有效的內(nèi)部審計，還能夠?qū)ζ髽I(yè)各經(jīng)營環(huán)節(jié)經(jīng)濟(jì)活動操作者的權(quán)利實施有效監(jiān)控，防止權(quán)利亂用，造成經(jīng)濟(jì)損失。

另外，除了加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部審計，必要時，還需實施強(qiáng)制性外部審計。內(nèi)部控制體系建立后能否切實實施，需要內(nèi)外結(jié)合的力量給予保證。對于企業(yè)來說，其風(fēng)險和內(nèi)部控制的受益對象并不僅僅局限于企業(yè)所有者，還包括其他的利益相關(guān)者，例如供應(yīng)商、消費者、同業(yè)競爭者、社區(qū)和政府等等。因此，隨著我國資本市場的不斷完善，更有必要發(fā)揮以注冊會計師、審計師為主的外部監(jiān)督力量的作用，加大對企業(yè)內(nèi)部控制的審計力度。

（四）風(fēng)險和內(nèi)部控制文化的培育

重視企業(yè)員工文化意識上的教育，增強(qiáng)員工對內(nèi)部控制內(nèi)容的全面認(rèn)識。企業(yè)的內(nèi)部控制體系在企業(yè)管理的各個方面都發(fā)揮著重要的作用，包括技術(shù)部門的研發(fā)，質(zhì)量的管控等方面，因此加強(qiáng)企業(yè)思想意識的教育有利于提高內(nèi)部控制與風(fēng)險管控的成效。

首先，要提高企業(yè)高層管理者的思想意識，讓領(lǐng)導(dǎo)者意識到創(chuàng)建一個嚴(yán)格的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵性，這是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展中的基礎(chǔ)與第一步。其次，要增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)人員的基本素養(yǎng)，使其對內(nèi)部控制的基本內(nèi)容有一個全面的了解，進(jìn)而提高其工作能力。財務(wù)人員的能力高低直接影響到企業(yè)的管理水平，因此除了加強(qiáng)業(yè)務(wù)知識和法規(guī)知識的培訓(xùn)，企業(yè)還應(yīng)持續(xù)對其進(jìn)行職業(yè)道德教育，增強(qiáng)其風(fēng)險和內(nèi)部控制意識，不斷提升自我約束能力。

另外還要加強(qiáng)企業(yè)的思想道德修養(yǎng)、風(fēng)險管理體系和內(nèi)部控制體系的制度認(rèn)識。制定規(guī)定的日期，統(tǒng)一對員工進(jìn)行風(fēng)險管理體系和內(nèi)部控制體系的宣講，增強(qiáng)其對風(fēng)險管理體系和內(nèi)部控制體系內(nèi)容理解的全面深化，約束自己的不當(dāng)行為。因此要想使企業(yè)有長遠(yuǎn)的發(fā)展，就要讓風(fēng)險管理體系和內(nèi)部控制體系的內(nèi)容深入到每位員工的思想當(dāng)中，為企業(yè)管理創(chuàng)建一個良好的環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

六、結(jié)語

隨著社會的不斷進(jìn)步與發(fā)展，一方面企業(yè)獲得了發(fā)展的最佳時機(jī)，但也面臨著許多的發(fā)展問題。就目前來看，大部分企業(yè)仍然受到傳統(tǒng)風(fēng)險管理思想的禁錮，依賴于管理者的經(jīng)驗和認(rèn)知，而現(xiàn)代社會內(nèi)外部環(huán)境的快速變化，則要求企業(yè)必須實施系統(tǒng)化、科學(xué)化的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制，以最大限度降低企業(yè)風(fēng)險發(fā)生概率。

本文就全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制兩個體系的并行和融合進(jìn)行探討，系統(tǒng)分析了兩個體系相互融合的必要性以及常見的三種融合方式，并對融合體系建設(shè)中的重點進(jìn)行了淺析。在此基礎(chǔ)上，現(xiàn)代企業(yè)還需結(jié)合自身的內(nèi)外部環(huán)境、經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水平等實際狀況，建立起一套適合本企業(yè)的風(fēng)險內(nèi)控管理融合體系，以應(yīng)對企業(yè)未來發(fā)展過程中的各類風(fēng)險，為企業(yè)的長足穩(wěn)健發(fā)展保駕護(hù)航。