秦臻 康永輝

關(guān)鍵詞 高速公路在建項目;全面預(yù)算管理;投資收益;方案

中圖分類號 F234.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼 A 文章編號 2096-8949（2022）04-0084-03

0 引言

目前市場上已轉(zhuǎn)運營的高速公路數(shù)據(jù)分析顯示，采用社會投資人方式的高速公路項目，投資收益難達(dá)預(yù)期。一是由于高速路網(wǎng)已逐漸飽和，新增高速公路路段、地形復(fù)雜，對施工要求高，導(dǎo)致造價增加;二是項目工可預(yù)計車流量無法預(yù)計公路運營后的政策變動、周邊道路的建設(shè)情況，故工可車流量往往較為樂觀，與實際車流量差距較大，導(dǎo)致運營收入降低。投資收益的實現(xiàn)與成本投入和投資回收密切相關(guān)，在運營收入無法有效確定的情況下，做好成本投入控制是實現(xiàn)社會投資人投資收益的有效手段[1]。

項目全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心管理手段之一。通過全面預(yù)算管理能夠有效打通項目施工、投資、形象、征拆、商務(wù)、質(zhì)量、安全、設(shè)計、財務(wù)等各環(huán)節(jié)、各部門，以此形成對項目投資的過程控制，實現(xiàn)最優(yōu)的資源配置，有效控制項目成本投入。

1 項目全面預(yù)算管理的基本概念

1.1 項目全面預(yù)算管理理念

項目全面預(yù)算管理是引導(dǎo)和保障公司戰(zhàn)略實施的重要手段，是企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動的定量總指揮和分指揮，是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營的溝通橋梁，是業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理的良好循環(huán)。

項目全面預(yù)算管理以業(yè)務(wù)預(yù)算作為紐帶，將業(yè)務(wù)與財務(wù)全面融合，實現(xiàn)全員參與、全業(yè)務(wù)覆蓋、全過程貫穿的管控，通過預(yù)算有效地組織和協(xié)調(diào)經(jīng)營活動，對全部資源進(jìn)行有效配置，對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行合理控制，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核評價，確保有限的資源能夠發(fā)揮最大的作用，是確保投資目標(biāo)（投資收益）實現(xiàn)的過程管控。

1.2 高速公路在建項目的現(xiàn)狀

高速公路項目建設(shè)周期長、牽涉范圍廣、制約因素多，目前建設(shè)中以及建設(shè)完成的高速公路普遍現(xiàn)狀：一是項目總投超過投資預(yù)期，預(yù)算執(zhí)行缺乏“剛性”;二是流程、程序不能滿足管理需求，授權(quán)、責(zé)任體系不夠明確，涉及項目的事項決策不及時;三是項目竣工結(jié)算商務(wù)攻堅難以為繼，仍需投入大量的時間精力去協(xié)調(diào)處理。

究其原因，主要是設(shè)計深度不夠?qū)е碌母潘懵╉?、設(shè)計變更頻繁;施工計劃與實際執(zhí)行偏差較大;合同約定的價格、數(shù)量缺乏標(biāo)準(zhǔn);政策變化、物價變動等原因。涉及工程管理、商務(wù)管理、安全管理、設(shè)計管理、征遷管理、變更管理等業(yè)務(wù)的各方各面。

1.3 如何運用項目全面預(yù)算管理解決問題

項目全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的過程控制，是從計劃到預(yù)算，預(yù)算到計劃的雙向管理模式，具有規(guī)劃功能、協(xié)調(diào)功能、控制功能、考核與激勵功能[2]。

（1）規(guī)劃功能是指將項目戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為各業(yè)務(wù)部門目標(biāo)，再由部門目標(biāo)分解為個人目標(biāo)，通過目標(biāo)的分解與整合實現(xiàn)項目戰(zhàn)略目標(biāo)，同時對執(zhí)行過程中的計劃變動進(jìn)行合理調(diào)整和預(yù)測，能夠有效降低項目風(fēng)險。

（2）協(xié)調(diào)功能是指統(tǒng)籌兼顧，綜合平衡，以實現(xiàn)資源的最有效利用。一方面有效組織各業(yè)務(wù)部門，形成有效業(yè)務(wù)閉環(huán)。另一方面加強(qiáng)項目公司、總承包、監(jiān)理單位、設(shè)計單位之間的有效聯(lián)動，避免項目管理脫節(jié)。

（3）控制功能是指按預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行、反饋、糾偏，為管理層決策提供依據(jù)。一方面要求項目公司完善相應(yīng)的流程、程序、授權(quán)、責(zé)任體系，落實各單元權(quán)責(zé)。另一方面通過全面預(yù)算管理及時反饋項目執(zhí)行過程中的問題，避免問題嚴(yán)重化、擴(kuò)大化。

（4）考核與激勵功能是指將全面預(yù)算分析結(jié)果作為業(yè)績考核的“標(biāo)桿”，將責(zé)任落實到個人，確保項目全面預(yù)算管理的有效實施。

2 項目公司全面預(yù)算管理框架設(shè)計

2.1 項目全面預(yù)算管理的管理目標(biāo)

全面預(yù)算管理以項目投資收益的實現(xiàn)作為目標(biāo)，項目投資建設(shè)過程中影響投資收益的因素需全部納入全面預(yù)算管理中，包括但不限于項目工期、項目總投資額、關(guān)鍵線路控制、質(zhì)量安全管理、報批報建管理、設(shè)計管理、監(jiān)理及施工單位管理、項目融資、資金投入時點、稅收籌劃等。

2.2 項目全面預(yù)算管理執(zhí)行體系

項目全面預(yù)算管理以管理管控體系和投資預(yù)算管控體系為兩個并行的抓手，共同對項目經(jīng)營活動、籌資活動、投資活動相關(guān)業(yè)務(wù)實施監(jiān)督、控制、規(guī)范、考核。

2.2.1 管理管控體系

管理管控體系分為組織保證體系和制度保障體系。

（1）組織保證體系。為保證全面預(yù)算管理的有效執(zhí)行，須設(shè)立全面預(yù)算管理委員會。全面預(yù)算管理是公司整體的管理體系，是一把手工程，須設(shè)由董事長任組長，總會計師和各主管領(lǐng)導(dǎo)任副主任的全面預(yù)算管理委員會。委員會下設(shè)全面預(yù)算工作小組（一般為財務(wù)部）統(tǒng)籌安排預(yù)算管理工作。各責(zé)任部門各司其職、相互配合、相互支持、及時傳遞數(shù)據(jù)、互通信息，通過對各業(yè)務(wù)預(yù)算的過程管控，滿足全面預(yù)算管理要求。

（2）制度保障體系。全面預(yù)算管理是全員、全業(yè)務(wù)、全過程的管控，需要有效的治理體系、規(guī)章制度、流程程序、授權(quán)管理，以保障全面預(yù)算管理在執(zhí)行過程中有理有據(jù)。

2.2.2 投資預(yù)算管控體系

投資預(yù)算管控體系分為指標(biāo)體系、預(yù)算、核算體系、績效考核體系。

（1）指標(biāo)體系?？己梭w系一般分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，為年初設(shè)定指標(biāo)。定量指標(biāo)通過董事會批準(zhǔn)的全面預(yù)算下達(dá)，定性指標(biāo)通過簽訂“經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書”明確。

（2）預(yù)算、核算體系。全面預(yù)算管理的有效執(zhí)行，需要搭建及時有效預(yù)算管理體系和會計核算體系。預(yù)算體系，做到先算后做，無預(yù)算不開支，包括目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制、預(yù)算管控、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析和考核評價。核算體系統(tǒng)計所有和經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)有關(guān)的數(shù)據(jù)，及時反應(yīng)預(yù)算執(zhí)行和管控的結(jié)果，為預(yù)算分析考核提供數(shù)據(jù)支持。

（3）績效考核體系。由全面預(yù)算管理委員會下設(shè)的全面預(yù)算管理小組按照月度、季度、半年度、年度對預(yù)算執(zhí)行情況，以及指標(biāo)體系中的定量指標(biāo)和定性指標(biāo)分別評價分析、打分兌現(xiàn)。

2.3 項目全面預(yù)算管理預(yù)算管理體系運行模式

全面預(yù)算管理運用業(yè)務(wù)預(yù)算將項目所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)串聯(lián)起來。

縱向上，體現(xiàn)為金字塔形，預(yù)算管理采取上下聯(lián)動的形式。從上至下，預(yù)算目標(biāo)由決策層通過各業(yè)務(wù)單元以業(yè)務(wù)預(yù)算形式下達(dá)給業(yè)務(wù)部門;從下至上，預(yù)算執(zhí)行過程中，及時將業(yè)務(wù)預(yù)算控制分析結(jié)果匯總反饋給決策層。全面預(yù)算管理體系運行模式如圖1所示。

（1）預(yù)算目標(biāo)管理是在項目開工前，按照施工安排和項目管理要求，對項目概預(yù)算進(jìn)行分解，落實責(zé)任部門，形成項目分部門、分業(yè)務(wù)、年度、季度、月度投資預(yù)算目標(biāo)，作為各業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

（2）預(yù)算編制包括年度預(yù)算編制、季度預(yù)算編制、月度預(yù)算編制、滾動預(yù)算編制、零基預(yù)算編制、預(yù)算編制審批、編制模擬分析、投資收益預(yù)測等內(nèi)容，支持多上多下的預(yù)算編制模式，將業(yè)務(wù)安排及預(yù)算編制緊密結(jié)合，從各項基礎(chǔ)業(yè)務(wù)出發(fā)為預(yù)算的編制提供合理有效的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支撐。

（3）預(yù)算管控包括業(yè)務(wù)審批、財務(wù)確認(rèn)、預(yù)算執(zhí)行、執(zhí)行反饋、監(jiān)控預(yù)警、業(yè)務(wù)優(yōu)化等內(nèi)容。以業(yè)務(wù)預(yù)算為準(zhǔn)繩、以內(nèi)控制度為規(guī)范、以資金控制為抓手，將業(yè)務(wù)、預(yù)算、資金高度結(jié)合。

（4）預(yù)算調(diào)整包括項目內(nèi)部調(diào)整、部門內(nèi)部調(diào)整、項目預(yù)算變更、部門預(yù)算變更等，按照公司授權(quán)管理要求進(jìn)行預(yù)算調(diào)整審批。

（5）預(yù)算分析包含預(yù)實差異分析、預(yù)算對比分析、溯源分析、業(yè)務(wù)預(yù)測、圖表展示等。運用多維分析報表，使管理者從多個不同的角度去分析項目預(yù)算管理的各項信息。

（6）預(yù)算考核包括考評指標(biāo)定義、考評指標(biāo)分析、考評報告管理等。圍繞項目投資控制要求，結(jié)合項目預(yù)算執(zhí)行過程中造成費用增加的各種因素以及涉及建筑安裝、征地拆遷、項目內(nèi)部管理、資金使用計劃等執(zhí)行情況，按照合理的權(quán)重系數(shù)和數(shù)學(xué)模型，對項目預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行綜合評價。

2.3.2 業(yè)務(wù)管理

（1）工程管理，為預(yù)算管理提供建安預(yù)算。工程管理主要包括計劃管理、分包管理、監(jiān)管管理、施工管理、工程計量、設(shè)計管理、形象進(jìn)度、竣工驗收等。

（2）征遷協(xié)調(diào)，為預(yù)算管理提供征遷預(yù)算。征遷管理主要包括征遷計劃管理、執(zhí)行管理、進(jìn)度管理等。

（3）安質(zhì)環(huán)管理，為預(yù)算管理提供安質(zhì)環(huán)預(yù)算。安質(zhì)環(huán)管理包括安全管理、質(zhì)量管理、環(huán)保管理、進(jìn)度管理等。

（4）商務(wù)管理，為預(yù)算管理提供采購預(yù)算。商務(wù)管理包括招標(biāo)管理、合同管理、履約評價管理、采購管理、索賠管理、支付管理等。

（5）綜合管理，為預(yù)算管理提供綜合預(yù)算。綜合管理包括行政管理、人工管理、發(fā)文管理、證照管理、后勤管理等。

（6）財務(wù)管理，為預(yù)算管理提供財務(wù)預(yù)算。財務(wù)管理包括會計核算、資金管理、籌融資管理、稅務(wù)管理、債權(quán)債務(wù)管理等。

3 項目全面預(yù)算管理推行的難點

3.1 目前高速公路的特點

高速公路多采用BOT+EPC模式，一方面是項目公司業(yè)主包括多個投資人，且各股東出發(fā)點和立場不一致，由某一股東來推行全面預(yù)算管理阻力較大;另一方面是此模式須由項目公司自主建設(shè)，自負(fù)盈虧，到期移交，在有限的特許權(quán)協(xié)議期內(nèi)，實現(xiàn)投資，導(dǎo)致了項目在建期的“三邊”特點——邊出圖邊施工邊結(jié)算，施工預(yù)算一直在做變更調(diào)整，使全面預(yù)算缺少有效管控的依據(jù)。

3.2 項目全面預(yù)算管理缺乏統(tǒng)籌管理思想

統(tǒng)籌管理思想指的是從立項到移交全生命周期的統(tǒng)籌管理思路和方法，項目建設(shè)期與運營期分別由兩家公司實施，基本上處于脫節(jié)狀態(tài)，兩家公司基于投資收益的實現(xiàn)權(quán)責(zé)劃分不清。公司整體缺少全面預(yù)算管理推行的基礎(chǔ)，如全面預(yù)算管理相關(guān)的機(jī)構(gòu)、相關(guān)制度及相關(guān)的企業(yè)文化。

3.3 項目全面預(yù)算管理認(rèn)識不正確

全面預(yù)算管理不是財務(wù)管理部一個部門的事情，全面預(yù)算管理中的“預(yù)算”是“業(yè)務(wù)預(yù)算”，是以業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，編制業(yè)務(wù)預(yù)算。一方面，將業(yè)務(wù)反映到預(yù)算中，另一方面通過預(yù)算的目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制、預(yù)算管控、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析、考核評價，形成對業(yè)務(wù)的控制和管理。

3.4 各方參與度不夠

項目公司對項目的管理較為粗獷，具體的項目建設(shè)都由總承包方和監(jiān)理方實施，所以對項目管理存在脫節(jié)現(xiàn)象造成信息不對稱。同時項目公司內(nèi)部各部門之間信息聯(lián)動不夠，業(yè)務(wù)之間相互的參與度不夠，會降低預(yù)算的精度和準(zhǔn)度。

4 項目全面預(yù)算管理推行的建議

4.1 項目全面預(yù)算管理體系和思想的落地

縱向上，應(yīng)當(dāng)建立上下聯(lián)動的全面預(yù)算管理體系，搭建由企業(yè)高層管理者組成的全面預(yù)算管理委員會、由各部門負(fù)責(zé)人組成全面預(yù)算管理工作小組，以及全面預(yù)算管理辦公室。橫向上，應(yīng)當(dāng)建立全員、全業(yè)務(wù)、全過程的全面預(yù)算管理理念，使全面預(yù)算管理意識深入人心，實現(xiàn)從“財務(wù)管預(yù)算”向“大家共同管預(yù)算”的思想轉(zhuǎn)變，打通部門壁壘，增強(qiáng)部門間協(xié)同合作。

4.2 搭建項目全面預(yù)算管理信息化平臺

在一切皆可數(shù)據(jù)化的時代，應(yīng)當(dāng)引入信息化系統(tǒng)來提高企業(yè)決策的效率，實現(xiàn)各部門、各層次之間的數(shù)據(jù)傳遞和流程審批，實現(xiàn)跨部門、跨業(yè)務(wù)相互配合、協(xié)同工作，實現(xiàn)資源的統(tǒng)一配置利用和管理，最終實現(xiàn)全面預(yù)算管理。

5 結(jié)語

高速公路全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)的工程，貫穿于高速公路建設(shè)的全周期，通過將業(yè)務(wù)和財務(wù)融合的方式，對項目投資成本進(jìn)行管控，達(dá)成項目預(yù)期投資收益這個終極目標(biāo)。全面預(yù)算管理體系的建設(shè)由財務(wù)管理發(fā)散到業(yè)務(wù)管理，再由業(yè)務(wù)管理匯總到財務(wù)管理，滲透到公司的方方面面，所以全面預(yù)算管理體系的建設(shè)需要有公司高層的指引以及公司全員的共同推動才能夠完成。該文只是一個設(shè)計框架，對于其中的細(xì)節(jié)還有諸多考慮不夠全面的地方，需要集大家共同的智慧才能完成。

參考文獻(xiàn)

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