黃新雨 貴州萬峰電力股份有限公司

在經(jīng)濟水平日漸提升的當今時代，國企員工思想價值取向已出現(xiàn)多元化趨勢。薪酬是員工在企業(yè)中從事企業(yè)所需勞動而獲得的貨幣形式或非貨幣形式的補償，是企業(yè)向員工支付的勞動所得，不僅一種物質(zhì)回饋，更是企業(yè)對員工各方面能力的認可。為防止企業(yè)員工流失，維護企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)應及時審視現(xiàn)階段薪酬制度存在的不足，并對其進行合理改革與創(chuàng)新，以使薪酬制度適應時代發(fā)展規(guī)律，真正起到促進企業(yè)發(fā)展的作用。

一、國企薪酬制度現(xiàn)存不足

（一）薪酬水平落后于市場水平

現(xiàn)階段相當一部分國有企業(yè)都存在薪酬水平相對滯后的問題，在此類企業(yè)中，工作于一般性崗位上的員工所獲薪酬可能高于同等情況下的市場水平，但核心崗位員工所獲薪酬可能低于同等情況下市場水平。從整體情況看，員工薪酬水平與勞動力市場價位差距較大，員工面臨薪資待遇不公正的問題，因而極易造成企業(yè)人才流失。

（二）薪酬水平與員工價值不匹配

在國有企業(yè)中，薪酬水平的影響因素相對較多，不僅受員工學歷與職稱影響，更受員工工齡與行政職務等各方面因素共同影響。在此情況下，部分企業(yè)對各崗位員工價值缺乏正確認知，僅以學歷、職稱、工齡等影響因素判定薪酬水平，不考慮員工在企業(yè)運營中發(fā)揮的實際作用，使得工作能力強但學歷不高的骨干員工難以獲得理想薪酬，因而對工作喪失熱情，也將在一定程度上影響企業(yè)發(fā)展。

（三）缺乏完善的員工績效考核制度

績效考核制度是維持國有企業(yè)運營的重要保障之一，也是薪酬制度的重要參照標準，尤其在經(jīng)濟發(fā)展日新月異的當今時代中，國有企業(yè)員工績效考核制度更應當時時更新，處處完善，使其始終與時代發(fā)展步伐保持一致。但在實際工作中，仍有部分國企的績效考核制度相對落后，此類企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)績效考核方法，僅以工作經(jīng)驗判定員工績效，使員工薪酬無法與自身貢獻程度產(chǎn)生緊密關(guān)聯(lián)。簡言之，此類績效考核制度缺乏激勵性與公正性，員工在此類績效考核下無法有效提升自身工作積極性，難以圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標開展工作。

（四）薪酬分配方式較為單一

保持薪酬分配方式多樣化是完善國有企業(yè)薪酬制度的重要途徑之一，但在現(xiàn)階段仍有部分國有企業(yè)難以落實，此類企業(yè)薪酬分配方式相對單一，不重視員工在工作過程中的勞動要素與技術(shù)要素，僅注重考勤等表面文章，以此為依據(jù)分配薪酬。長此以往，員工難以獲得自身期望的薪酬，則容易喪失工作積極性，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。

（五）薪酬福利概念不清晰

薪酬自身具備較為廣泛的定義，其中最為人所認可的是員工貨幣報酬，但此外薪酬也有其他含義，如為員工提供晉升空間、定期發(fā)放福利、組織員工評優(yōu)、表彰先進員工等。但在實際工作中，大部分國有企業(yè)都對薪酬缺乏全面認知，僅將其理解為員工工資，甚至將薪酬與員工基本工資畫等號，對員工在貨幣之外的訴求則不予重視。在薪酬福利邊界不明的情況下，國有企業(yè)內(nèi)部薪酬激勵模式難以激發(fā)員工工作積極性，甚至容易使員工產(chǎn)生負面情緒，認為自身努力毫無用處，并不能憑借努力獲取自身預期酬勞。此類負面情緒將影響企業(yè)正常運營，使其難以穩(wěn)定發(fā)展[1]。

（六）激勵機制與績效考核缺乏一致性

國企平穩(wěn)健康發(fā)展離不開員工的貢獻，而激勵機制是提升員工工作熱情、促進其為企業(yè)貢獻更多力量的保障。但在現(xiàn)階段，部分國企仍存在薪酬獎勵機制與員工績效缺乏一致性的問題，在此類企業(yè)中，超額完成工作的員工或表現(xiàn)突出的員工并未獲得應有獎勵，踏實肯干的員工與上進心較強的員工也被忽視，此類員工不僅沒有獲得獎勵，甚至沒有獲得表彰，更沒有獲得晉升空間，在此情況下，員工面對工作也將逐漸喪失積極性，優(yōu)秀員工也對自身績效開始產(chǎn)生漠視情緒，認為付出努力也徒勞，從而逐漸僅完成自身分配到的任務即可，并不愿過多探索新的工作內(nèi)容，因此企業(yè)創(chuàng)新能力也將大幅度下降，對企業(yè)長期發(fā)展較為不利。

（七）激勵機制缺乏公平公開性

公平、公正、公開是塑造國有企業(yè)正確價值觀念的基本要求，在薪酬管理工作中，保持公平性、公正性、公開性同樣重要。但部分國企在薪酬管理環(huán)節(jié)并未完全遵循此類原則，即使員工工作能力不強，但憑借經(jīng)營人際關(guān)系而獲得更多薪酬的情況時有發(fā)生。在此情況下，員工易出現(xiàn)心理失衡問題，從而對工作缺乏熱情，更有甚者，由于激勵機制缺乏公平公開性而導致人才流失的情況也屢見不鮮。人員流動過于頻繁也不利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，難以使企業(yè)獲得經(jīng)濟效益。

二、國企人力資源薪酬管理機制改革策略

（一）以員工發(fā)揮作用為依據(jù)改革薪酬制度

一般情況下，國有企業(yè)員工可分為兩類，其一為各個基礎(chǔ)崗位，此類員工是國有企業(yè)勞動力的重要組成部分，普遍從事各類基礎(chǔ)工作，員工負責的工作內(nèi)容相對簡單，工作時間相對較長。此類員工囿于工作內(nèi)容偏基礎(chǔ)性，對企業(yè)未來發(fā)展方向影響不大，且此類員工在企業(yè)全體人員占比大，更易被替代。另一類員工為企業(yè)管理層員工，此類員工主要負責企業(yè)涉及的各項業(yè)務項目，同時肩負確立企業(yè)發(fā)展計劃與未來戰(zhàn)略目標的重任，與企業(yè)共同迎接日漸激烈的市場競爭帶來的挑戰(zhàn)，對企業(yè)未來發(fā)展方向影響較大。對國企中的上述兩類員工，改革薪酬制度時應當進行綜合考量，對于基礎(chǔ)性崗位中的員工可視其工作時長或工作效率制定福利政策，以此提升其工作積極性，而針對管理層員工則應考慮其為企業(yè)發(fā)展作出的貢獻而制定福利政策，依照不同員工在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮的作用而制定相應薪酬，從員工切身利益出發(fā)，為其制定更加科學合理的酬勞，才能真正做好企業(yè)薪酬管理工作。

（二）構(gòu)建與戰(zhàn)略目標一致的薪酬管理體系

國有企業(yè)薪酬管理工作的核心是促進企業(yè)實現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標與長遠規(guī)劃，使企業(yè)在發(fā)展過程中獲得戰(zhàn)略性與前瞻性支持，因此在完善薪酬管理體系過程中，企業(yè)應當對自身所處經(jīng)濟環(huán)境與行業(yè)現(xiàn)狀進行綜合考量，同時兼顧企業(yè)競爭環(huán)境與定位、發(fā)展現(xiàn)狀與發(fā)展階段，將多方結(jié)果進行有機結(jié)合后，再完善自身薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬管理目標，最終制定出與企業(yè)戰(zhàn)略目標相契合的薪酬管理體系[2]。此體系應兼容企業(yè)短、中、長期經(jīng)濟利益發(fā)展目標，并能涵蓋職位薪酬體系與技能薪酬體系、能力薪酬體系等各個方面，使原有薪酬制度更為寬泛，能起到考察員工綜合素質(zhì)的作用。且在企業(yè)不同發(fā)展時期，應當實施與之相應的不同薪酬制度，以此建立員工與企業(yè)之間的利益共同體關(guān)系，使企業(yè)始終具備充足的人力資源吸引力與對外競爭力。

（三）提升績效考核機制規(guī)范性與有效性

改革薪酬制度過程中，應當對崗位進行客觀分析與合理評估，并對崗位與人才能力、崗位風險、崗位對人才的要求等各方面內(nèi)容進行綜合考量。在各項內(nèi)容中，崗位與人才能力旨在考察員工與自身所處崗位需求的契合度，崗位風險旨在明確員工一旦未能及時完成自身肩負的工作內(nèi)容所產(chǎn)生的后果，同時考察員工主動承擔此類后果的可能性，崗位對人才的要求旨在辦公室崗位對人才綜合能力的需求，如員工具備的技能與知識結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新能力、抗壓能力、團隊合作能力、人際交往能力等。因此企業(yè)在完善績效考核機制時，應當對種種因素都進行考量，在此基礎(chǔ)上制定對應的崗位評估體系。在計算績效考核涉及的各項指標權(quán)重后，進一步明確指標評估方法，以此實現(xiàn)全方位崗位評估，并以評估結(jié)果為標準對薪酬制度加以完善。

（四）將人本管理思想融入薪酬制度

人本主義強調(diào)愛與創(chuàng)造性，也強調(diào)自我表現(xiàn)與自主性、責任心等心理品質(zhì)，在國有企業(yè)人力資源管理工作中，人本管理思想尤為重要。制度管理工作無形中已為人本管理創(chuàng)造了較為有利的發(fā)展平臺，人本管理更應當依托于制度管理才能有效落實。在薪酬管理工作中實現(xiàn)人本理念，需要將薪酬制度與企業(yè)實際需求建立有效關(guān)聯(lián)，使薪酬激勵內(nèi)容能提供指導作用，在企業(yè)運營過程中提升員工的工作熱情。例如以企業(yè)崗位的性質(zhì)與特點為依據(jù)制定薪酬與招聘計劃，以崗位職責規(guī)劃員工任職條件等，使“崗位薪相符、按崗定酬、崗變薪變”得以落實。與此同時，也不能忽視效率與公平性，不能過于追求薪酬管理效率而不顧制度公平性，也不能過于追求經(jīng)濟效益而放棄公平性，應當以企業(yè)內(nèi)部不同崗位發(fā)展特點與規(guī)律為依據(jù)，建立健全具備公平性與適用性的薪酬激勵機制，使以往國企僅追求平均而忽視效率等弊端能得以有效規(guī)避，在企業(yè)整體營造出公平公正的發(fā)展環(huán)境。

（五）建立健全多樣化薪酬管理體系

薪酬管理體系過于單一是現(xiàn)階段不容忽視的問題，為解決此問題，國有企業(yè)應當持續(xù)完善多樣化薪酬管理體系，使薪酬制度更具公平性。在建立健全多樣化薪酬管理體系過程中，企業(yè)應當兼顧員工收入水平與企業(yè)經(jīng)營特征，以此為依據(jù)在企業(yè)發(fā)展經(jīng)營環(huán)節(jié)落實多樣化管理體系。在完善企業(yè)經(jīng)營方式之余，也應當注重提升企業(yè)員工工作水平，使企業(yè)與員工形成利益共同體，保持員工與企業(yè)共進退的狀態(tài)。同時應當深入考察員工工作的各方面狀態(tài)，對其薪酬與所處工作環(huán)境做出正確判斷，使每位員工都獲得自身應得薪酬，以此提升其工作積極性，使其在企業(yè)發(fā)展過程中投入更多精力，最終從整體上提升企業(yè)創(chuàng)新能力[3]。從目前情況來看，國有企業(yè)改革所產(chǎn)生的優(yōu)勢已日漸明顯，選擇自身經(jīng)營方式時，更應當側(cè)重于制定管理模式的工作，使企業(yè)能保持開放型發(fā)展狀態(tài)，為企業(yè)未來發(fā)展爭取到更為良好的發(fā)展環(huán)境。就本質(zhì)而言，薪酬制度也是對員工的一種管理措施，改革薪酬管理工作時，應當對薪酬涉及的各方面因素進行綜合考量，使不同因素都能在改革過程中得以有效解決，共同促進企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，國有企業(yè)人力資源部門管理者也應當保證自身公平公正性，在對員工績效等進行評價時應當持客觀態(tài)度，使每位員工都能獲得與自身狀態(tài)最為接近的評價結(jié)果，讓其深刻意識到自身付出能有所回報，從而提升其面對工作的積極性，使其在工作中發(fā)揮自身創(chuàng)造力，為企業(yè)出謀劃策，貢獻更多力量，促進企業(yè)發(fā)展。

建立健全薪酬管理體系是一項復雜的工作，在完成此項工作過程中，應當對各類有利于完善薪酬管理工作與優(yōu)化薪酬管理工作的內(nèi)容進行多方參照，以此提升企業(yè)薪酬管理工作的科學性，最終使企業(yè)對外更具競爭力。在對企業(yè)發(fā)展模式進行界定時，可依照企業(yè)工作激進性設計可持續(xù)發(fā)展方案，并與企業(yè)競爭進行有機結(jié)合，使薪酬管理工作得以創(chuàng)新發(fā)展。在后續(xù)執(zhí)行薪酬制度時，應當嚴格落實既定方案，保障企業(yè)員工工作熱情，促進企業(yè)全面發(fā)展。

（六）持續(xù)創(chuàng)新薪酬管理思路

國有企業(yè)在改革薪酬制度的同時，也需要積極完善自身運營模式，以此為實施新的薪酬制度創(chuàng)造良好條件。企業(yè)所面臨的外部環(huán)境能為薪酬管理工作帶來一定促進作用，也能在一定程度上推動薪酬管理制度合理創(chuàng)新。因此企業(yè)人力資源部門在制定薪酬管理方式環(huán)節(jié)中更應當考慮企業(yè)外部環(huán)境，如管理目標與各項經(jīng)濟活動情況、外部資本市場發(fā)展狀態(tài)等，對各方面外部情況進行綜合考量后再制定薪酬管理方式，使企業(yè)外部環(huán)境能為薪酬制度提供有力指導，同時促進企業(yè)發(fā)展外部市場，形成良性競爭環(huán)節(jié)，使企業(yè)人力資源管理環(huán)境更為健全，薪酬管理也相應更具規(guī)范性與有效性。此外，企業(yè)人力資源部門在改革薪酬制度時，也應當以發(fā)展的眼光看待問題，集思廣益探索更多薪資改革思路，使薪酬制度跟上時代發(fā)展步伐，始終能調(diào)動員工工作的積極性。

（七）營造良好的外部環(huán)境

國有企業(yè)薪酬制度不僅與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境相關(guān)，更與外部環(huán)境密不可分，良好的企業(yè)外部環(huán)境能在一定程度上對薪酬制度產(chǎn)生積極影響。因此要使薪酬管理體系發(fā)揮更大作用，應當在企業(yè)運行過程中注重營造良好的外部環(huán)境。企業(yè)員工在發(fā)展過程中易受到各方面限制，因此要完善市場離不開外部環(huán)境的作用。在企業(yè)外部環(huán)境中，職業(yè)經(jīng)理市場競爭是制約企業(yè)管理者的一大因素，職業(yè)經(jīng)理市場最重要的內(nèi)容之一是轉(zhuǎn)換國企管理人員的選拔方式，以聘用制等方式使國企管理人員更為職業(yè)化，提升國企管理者的流動性。

綜上所述，國有企業(yè)薪酬管理是一種制度，也是一種機制。國有企業(yè)薪酬管理是一項復雜的工作，需要對時代發(fā)展趨勢、企業(yè)運營情況與員工需求進行綜合考量，并以此為依據(jù)進行合理改革，使薪酬制度與員工需求更為契合，從而激勵員工在自身工作中投入更多精力，提升員工對企業(yè)的認同感。同時也應當積極尋找自身在薪酬管理工作中現(xiàn)存不足，并積極改進，使薪酬制度更令員工滿意，以此使企業(yè)人才流失率得以控制，從而更能推進企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展，使其為社會貢獻更多力量。