徐宏

摘要：隨著當(dāng)前社會市場競爭力的不斷增強，混合所有制企業(yè)對于內(nèi)部人才建設(shè)的要求也在不斷提升，為適應(yīng)現(xiàn)代社會對于混合所有制企業(yè)的要求，企業(yè)對于內(nèi)部人力資源管理與內(nèi)部人才的建設(shè)與探索應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的性質(zhì)與發(fā)展特點來進行。文章從企業(yè)內(nèi)部人才對于企業(yè)的重要性出發(fā)，分析企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理情況與人才的職業(yè)發(fā)展需要，并對現(xiàn)代混合所有制企業(yè)內(nèi)部員工存在的畏難情緒與企業(yè)人才梯隊建設(shè)不完善的問題，提出相對應(yīng)的解決辦法。

關(guān)鍵詞：人才建設(shè);人力資源;創(chuàng)新

一、企業(yè)內(nèi)部人才建設(shè)的重要性

對一家企業(yè)而言，人才往往是企業(yè)發(fā)展、項目完成的推動力，是項目質(zhì)量與效率的保障。從很多方面來講，在企業(yè)內(nèi)部對現(xiàn)有人才進行培養(yǎng)與團隊建設(shè)，往往比在社會上招聘而來的人才團隊在企業(yè)內(nèi)部的工作與發(fā)展上效率更高，因此，企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)更加重要。

（一）企業(yè)需創(chuàng)新發(fā)展

早在2016年習(xí)近平總書記就提出過“抓創(chuàng)新就是抓發(fā)展。謀創(chuàng)新就是謀未來。我們必須把發(fā)展基點放在創(chuàng)新上，通過創(chuàng)新培育發(fā)展新動力、塑造更多發(fā)揮先發(fā)優(yōu)勢的引領(lǐng)性發(fā)展，做到人有我有、人有我強、人強我優(yōu)。”創(chuàng)新是科學(xué)技術(shù)發(fā)展的根本動力，而科學(xué)技術(shù)作為當(dāng)今社會一項重要的生產(chǎn)能力，一家企業(yè)理應(yīng)不斷向其靠攏。

面對當(dāng)下的社會形勢，一家企業(yè)如果不想被趕超、被淘汰，就必須要對企業(yè)自身進行創(chuàng)新，通過不斷創(chuàng)新來保持自身的領(lǐng)先優(yōu)勢。創(chuàng)新主要分為技術(shù)創(chuàng)新與人才創(chuàng)新兩方面，技術(shù)創(chuàng)新可以通過企業(yè)效益提升，向外部購買相應(yīng)技術(shù)或器械來實現(xiàn)。而人才創(chuàng)新則需要企業(yè)對內(nèi)部人才進行不斷篩選與培訓(xùn)，保留創(chuàng)新型人才，增加企業(yè)內(nèi)部人才的創(chuàng)新活力，適當(dāng)提高企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新型人才比例。不斷對已有員工進行創(chuàng)新訓(xùn)練，增強員工創(chuàng)新意識，使內(nèi)部員工的創(chuàng)新水平與外界保持一致。在招聘方面更應(yīng)該注重人才的創(chuàng)新性，選擇各個部門適合的創(chuàng)新型人才，保持人員流動性，使員工在最適合自己的崗位上發(fā)揮作用，不斷促進企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。

（二）優(yōu)化企業(yè)人力資源的配置需要

隨著社會經(jīng)濟發(fā)展水平的不斷提高，企業(yè)為保障自身盈利需要不斷擴張業(yè)務(wù)范圍，而面對新的業(yè)務(wù)范圍則需要新型的人才。隨著企業(yè)不斷的創(chuàng)新與發(fā)展，企業(yè)還需不斷增加不同的崗位，對于人才的需求也在不斷的變化。發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部工作人員的自身特質(zhì)，使其找到真正適合的崗位，促進企業(yè)內(nèi)部人力資源進行優(yōu)化配置。

面對新崗位的空缺，不能對以往不符合新崗位要求的員工“一刀切”，我們需要辯證地看待這個問題，老員工不符合新崗位要求的原因，可能僅僅只是沒有接受過相關(guān)培訓(xùn)。因此，為了保障企業(yè)內(nèi)部運行穩(wěn)定，維持經(jīng)濟發(fā)展效益，最省時省力的辦法就是，加強面向企業(yè)內(nèi)部人員的培養(yǎng)與團隊建設(shè)，形成高效率高質(zhì)量團隊，進行專業(yè)培訓(xùn)使得各個團隊形成高效益，高質(zhì)量的良性競爭模式，對于優(yōu)秀團隊采取相對應(yīng)的鼓勵措施，優(yōu)化企業(yè)人力資源配置，最終達到以內(nèi)部團結(jié)帶動企業(yè)外部整體性發(fā)展的效果。

（三）人才職業(yè)發(fā)展的需要

企業(yè)內(nèi)部人才建設(shè)也是人才職業(yè)發(fā)展的需要。職業(yè)發(fā)展是指幫助員工獲取目前及將來工作所需的技能、知識的一種規(guī)劃。對于現(xiàn)代企業(yè)來說，員工早已不是傳統(tǒng)意義上的單純勞動力，一家企業(yè)要不斷提升內(nèi)部員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃意識，才能夠發(fā)揮每個員工的最大價值，是企業(yè)更加有組織、有效率的開發(fā)企業(yè)內(nèi)部人力資源的一種方法，為不同的崗位提供充足的、有能力的相關(guān)人才。企業(yè)不能只關(guān)注員工的上升通道，更應(yīng)該把注意力集中在個人能力的開發(fā)上，加強員工職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)，立足于員工自身發(fā)展實際，增強員工粘性，將職業(yè)發(fā)展與晉升渠道有機的聯(lián)系在一起，使員工更好地為企業(yè)服務(wù)。同時，企業(yè)內(nèi)部的高福利、高待遇，也能不斷吸引外部優(yōu)秀員工入駐企業(yè)。

二、混合所有制企業(yè)內(nèi)部人才建設(shè)方法和路徑

混合所有制企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，混合所有制企業(yè)有其獨特的自身優(yōu)勢。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟社會的發(fā)展，當(dāng)下企業(yè)的人才建設(shè)問題開始廣受關(guān)注，人才是創(chuàng)新的根本，人才是企業(yè)發(fā)展的根基?；旌纤兄破髽I(yè)內(nèi)部人才建設(shè)的方法和路徑需要從實際出發(fā)，立足于廣大的經(jīng)濟市場。

（一）人力資源分析

隨著國外現(xiàn)代管理制度的大量引進和應(yīng)用，我國原本的國企開始不斷試驗新型的所有制結(jié)構(gòu)，混合所有制企業(yè)在這個背景之下產(chǎn)生?；旌纤兄破髽I(yè)與其他企業(yè)相比更具靈活性，但其在人力資源管理上也更加復(fù)雜，同時也需要追隨時代潮流進行轉(zhuǎn)變。

對以往的人力資源問題進行分析，其典型問題就是：沒有明確的人力資源規(guī)劃項目，一直使用的傳統(tǒng)的人事工作制，不能結(jié)合實際，與當(dāng)下經(jīng)濟發(fā)展趨勢不符。同時，對已有的人才不能做到合理利用，沒有相應(yīng)的人力資源開發(fā)、培養(yǎng)機制，在企業(yè)內(nèi)部對員工的使用上，只能最低限度地發(fā)揮員工的作用，增加人力成本，對企業(yè)整體的經(jīng)濟效率造成影響。沒有公平公正的企業(yè)內(nèi)部人員的競爭機制。對企業(yè)內(nèi)部人員的工作效率等諸多方面的問題不能做到有效的監(jiān)督。導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員工作無效率，無方向。最終影響企業(yè)整體的經(jīng)濟效益，阻礙企業(yè)的創(chuàng)新型發(fā)展。

（二）內(nèi)部人才市場的建設(shè)準備

混合所有制企業(yè)的內(nèi)部人才市場的建設(shè)需要準備以下幾個方面。

首先，必須要建立健全企業(yè)內(nèi)部人才考核和機制，促進員工之間的良性競爭，不斷明確員工的適合方向，最大效率發(fā)揮員工的工作能力?？己藱C制需要針對不同部門、不同崗位做出調(diào)整，要保證考核機制具有靈活性，要讓考核機制照顧到每一個員工。

其次，建立與人才考核機制相對應(yīng)的企業(yè)內(nèi)部人才獎勵機制，根據(jù)員工的工作效率，工作成果等多方面的內(nèi)容來進行綜合評判，對于優(yōu)異員工采取定時定量的獎勵發(fā)放。不只是在經(jīng)濟方面可以對優(yōu)秀員工進行獎賞，也可以為其在崗位晉升、績效考核等方面增加一定的分值比例。

最后，要建立符合規(guī)范的員工職業(yè)技能培訓(xùn)計劃，對于企業(yè)內(nèi)部員工，增加其參與職業(yè)技能培訓(xùn)的機會，為員工增長自身能力提供切實有效的方法，讓員工擁有廣闊的發(fā)展空間，為內(nèi)部人力資源流動打好堅實基礎(chǔ)。對于一些在目前崗位并不適應(yīng)的員工，可以考慮進行其他崗位的培訓(xùn)，增加內(nèi)部員工自身價值實現(xiàn)的靈活性，增加整體員工的發(fā)展機會。

（三）內(nèi)部人才市場的建設(shè)方案

混合所有制企業(yè)內(nèi)部人才市場的具體建設(shè)主要從以下幾個方面進行。

首先，實施健康的人才資源競爭舉措。在這一措施之下，所有的崗位都不是固定的，內(nèi)部員工競爭上崗。企業(yè)內(nèi)部需要有相對應(yīng)的崗位任職資格標準，面對不同崗位，需要對員工進行在學(xué)歷、專業(yè)以及相關(guān)工作經(jīng)驗方面設(shè)置限制要求，鼓勵員工挑戰(zhàn)合適的崗位，不斷對員工進行職業(yè)技能的培訓(xùn)，發(fā)揮員工自身活力，在企業(yè)內(nèi)部形成完善的項目完成流程，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源的優(yōu)化配置。

其次，增加員工的薪資水平待遇，實施嚴格的分級薪資制度，對于績效高、工作質(zhì)量好的內(nèi)部員工給予更高的薪水，對經(jīng)過職業(yè)技能培訓(xùn)，換取新崗位并且在新崗位上取得一定效果的也要給予一定的經(jīng)濟鼓勵，通過這種方式來不斷促進企業(yè)內(nèi)部人員的競爭，保持企業(yè)活性從而達到增加企業(yè)整體效益的結(jié)果。

最后，制定企業(yè)內(nèi)部招聘的相應(yīng)流程，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)新的職業(yè)需求時，應(yīng)當(dāng)首先面向企業(yè)內(nèi)部員工進行招聘，員工可在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站上直接進行申請，無需審批。一旦員工應(yīng)聘成功應(yīng)當(dāng)給予員工以及原部門領(lǐng)導(dǎo)一定的經(jīng)濟獎勵。同時也需要在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立專門的組織機構(gòu)對企業(yè)內(nèi)部應(yīng)聘人員進行多方面的跟蹤考察，以確保新崗位與新員工具有一定的匹配性。

對于企業(yè)內(nèi)部中，工作效率無法達到要求的人員，應(yīng)當(dāng)給予一定的培訓(xùn)傾斜，使其能在公司內(nèi)部工作環(huán)境之中找到適合自身的工作崗位。如果持續(xù)三年，員工仍然不能跟上公司的發(fā)展腳步，為保障企業(yè)合理效益，可以對其采取解除勞動合同的做法。

三、混合所有制企業(yè)內(nèi)部人才建設(shè)中遇到的問題

在企業(yè)中，部門領(lǐng)導(dǎo)長時間得不到更換，會自然地產(chǎn)生出本位主義思想。在這一思想的影響之下，部門領(lǐng)導(dǎo)更親近自己的部門，長期性地站在自己部門的角度上說話，只考慮自己部門的利益而不顧公司整體利益。面對企業(yè)內(nèi)部的人員流通，部門領(lǐng)導(dǎo)通常持一種否定態(tài)度，面對自己部門的員工，尤其是一些在部門之內(nèi)表現(xiàn)突出的員工，領(lǐng)導(dǎo)通常對其“跳槽”保持一種阻攔的態(tài)度，部門與部門之間對于人才的瓜分產(chǎn)生種種矛盾，嚴重影響企業(yè)正常的運轉(zhuǎn)。因此，部門領(lǐng)導(dǎo)的本位主義思想在某種情況下來說是企業(yè)內(nèi)部優(yōu)化人力資源配置的攔路虎。

想要解決這一問題，要從根本上出發(fā)，保障部門領(lǐng)導(dǎo)的流動性。增強企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督體系。企業(yè)內(nèi)部招聘之時，員工不需要經(jīng)過部門領(lǐng)導(dǎo)的許可，就可以直接向公司內(nèi)部遞交申請，大大緩解了這一問題。

（一）部分員工存在畏難情緒

對于企業(yè)內(nèi)部來說，各種崗位都是有其存在的必然性的。企業(yè)內(nèi)部的大多數(shù)員工都有一種隨遇而安的想法，他們更喜歡面對日復(fù)一日的重復(fù)勞動，而不想去挑戰(zhàn)新崗位，面對職業(yè)技能培訓(xùn)也沒有熱情。有些崗位日常工作負擔(dān)不重，但卻因為公司整體的經(jīng)濟效益提高，其薪水也就隨之水漲船高。有些崗位需要工作人員具備更強的專業(yè)能力，許多員工不愿意輕易嘗試。一些年輕員工也不喜歡枯燥無味，約束性強，內(nèi)部規(guī)范眾多的崗位。

面對這一問題，想要從根本上解決還是要從員工薪資待遇上入手，企業(yè)內(nèi)部需要建立起完善的獎勵機制，劃分嚴格的薪資等級，根據(jù)員工部門效益，員工自身工作效率以及工作質(zhì)量設(shè)置不同檔位的薪資，對敢于挑戰(zhàn)自我的員工在晉升上給予一定的考核傾斜，最終達到每一人有一個工資水平的效果，通過這些來促使員工發(fā)揮自身能力，挑戰(zhàn)自我，促進公司經(jīng)濟效益。

（二）人才階梯建立不完善

互聯(lián)網(wǎng)時代，混合所有制企業(yè)發(fā)展迅速，其內(nèi)部不斷產(chǎn)生新的員工需求，但是招聘周期漫長，并且內(nèi)部員工也在不斷流失，導(dǎo)致了混合所有制企業(yè)內(nèi)部人才階梯建立并不完善。

在內(nèi)部人才梯隊的建立上應(yīng)當(dāng)首先考慮企業(yè)內(nèi)部人才，以外界招聘人員為輔。從內(nèi)部出發(fā)，培養(yǎng)屬于企業(yè)自己的人才階梯。面對內(nèi)部人才，在進行培養(yǎng)之時要注重專業(yè)化職業(yè)技能培訓(xùn)與綜合全面發(fā)展的雙重提升。

在為人才階梯建設(shè)選取人才之時，不應(yīng)該把人才“一網(wǎng)打盡”，要選取有對應(yīng)職責(zé)，能發(fā)揮相應(yīng)作用的人員，人才梯隊每一個人都應(yīng)該能發(fā)揮其自身的作用，而不是僅僅作為人才儲備出現(xiàn)。

人才階梯也應(yīng)該有一定的考核辦法，對于不符合階段性考核的工作人員應(yīng)當(dāng)予以替換，保證人才階梯的先進性，不斷更新人才梯隊，增加內(nèi)部人員壓力，從而帶動人才階梯整體性發(fā)展。

建立完善的人才階梯，不斷優(yōu)化人力資源配置，增強員工責(zé)任意識，促進人才流動，不斷為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

四、結(jié)語

企業(yè)人才建設(shè)是企業(yè)增強創(chuàng)新能力，增強經(jīng)濟效益所作出的必然選擇，雖然在人才建設(shè)的過程之中我們會遇到很多難題，但一件事情過程的困難性往往與結(jié)果的美好成正比，堅持企業(yè)內(nèi)部人才建設(shè)與培養(yǎng)，增強企業(yè)內(nèi)部發(fā)展動力，從根本上推動企業(yè)向前發(fā)展。

參考文獻：

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（作者單位：江蘇水控港聯(lián)物業(yè)服務(wù)有限公司）

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