耿 林，孫啟明

(北京郵電大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院，北京 100876)

一、企業(yè)管理文化的內(nèi)涵與挑戰(zhàn)

(一)企業(yè)管理文化的內(nèi)涵

企業(yè)文化是一種文化和經(jīng)濟結(jié)合的產(chǎn)物，當前學(xué)者關(guān)于企業(yè)文化的觀點有精神文化說、群體規(guī)范說、組織意識形態(tài)說等。例如，陳春花將之定義為以企業(yè)的價值體系為基礎(chǔ)，與企業(yè)的管理哲學(xué)、管理行為產(chǎn)生緊密的聯(lián)系的觀念形態(tài)[1]。寧建新認為企業(yè)文化是一個群體共有的行為哲學(xué)，期望做事做好的態(tài)度和標準[2]。與更側(cè)重精神層面的企業(yè)文化不同，企業(yè)管理文化更為務(wù)實和聚焦，伴隨著管理活動而產(chǎn)生，并滲透于企業(yè)的經(jīng)營決策、運行組織、激勵模式、領(lǐng)導(dǎo)模式等各個環(huán)節(jié)中。陳祥槐提出管理文化是文化的一個子集，是與工作相關(guān)的價值觀[3]。王方華認為管理文化是指社會、企業(yè)乃至各類組織的管理思想體系，以及與之相適應(yīng)的制度和組織建設(shè)[4]。

本文認為，企業(yè)管理文化是指在資源有限的條件下，企業(yè)組織為了實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，最大化提高資源配置效率，在戰(zhàn)略決策、組織模式及人員管理活動實踐中所形成的管理思想以及與之配套的具有一定穩(wěn)定性和成效的制度及組織設(shè)計。

(二)數(shù)字經(jīng)濟為企業(yè)管理文化帶來挑戰(zhàn)

首先，企業(yè)管理文化要能支持快速高質(zhì)量決策。數(shù)字信息技術(shù)流動成本低，與其他生產(chǎn)要素結(jié)合滲透于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中，使市場環(huán)境變化頻率加快，競爭環(huán)境更加激烈復(fù)雜，這對企業(yè)快速、高質(zhì)量決策提出了更高要求。胡鞍鋼，王蔚認為數(shù)字經(jīng)濟不同于傳統(tǒng)經(jīng)濟，其發(fā)展從一開始就是公開市場，更容易形成有效市場、激烈競爭、源源不斷創(chuàng)新的良性循環(huán)[5]。在數(shù)字經(jīng)濟背景下，企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)過程中，使用哪些數(shù)字化技術(shù)，采集生產(chǎn)過程中的哪些數(shù)據(jù)，如何分析挖掘數(shù)據(jù)價值，這些問題的決策都需要企業(yè)具備高質(zhì)量分析和判斷能力。只有通過高質(zhì)量科學(xué)決策，才能充分運用數(shù)字化技術(shù)，提高生產(chǎn)質(zhì)量和效率，增強企業(yè)滿足數(shù)字經(jīng)濟時代消費者個性化、定制化需求的生產(chǎn)能力。而在做好自身產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，企業(yè)還需要在市場營銷中，對消費者需求偏好、產(chǎn)品銷售動態(tài)、競爭對手市場信息等海量且頻繁變化的數(shù)據(jù)進行綜合分析和研究判斷，從而設(shè)計出更有競爭力的價格策略、更有吸引力的營銷方案，增強企業(yè)市場競爭力，為消費者創(chuàng)造價值。

其次，企業(yè)管理文化需要更加合作開放的空間。從近三十年全球市值排名前十的公司變遷來看，諸如日本三菱銀行、?？松梨诘?000年之前全球排名前十的能源金融類企業(yè)，在2019年最新排名中都已消失不見，取而代之的是蘋果、亞馬遜、谷歌等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，且無一例外全部為平臺型開放式企業(yè)。這是因為數(shù)字化信息技術(shù)的應(yīng)用，使企業(yè)通過開放平臺、協(xié)同合作等組織管理模式，連接起更多的市場主體和消費者并創(chuàng)造價值。數(shù)字經(jīng)濟的另一個重要價值就是用戶個性化需求能夠快速得到響應(yīng)，通過需求滿足來對市場供給能力給予正向反饋，從而推動生產(chǎn)消費循環(huán)的運轉(zhuǎn)。因此，數(shù)字經(jīng)濟時代最有價值的企業(yè)是那些能夠開放合作，滿足消費者個性化需求，帶來巨大網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的企業(yè)，而不是那些將大量資源集中于一身的傳統(tǒng)企業(yè)[6]。

最后，企業(yè)管理文化要具備持續(xù)創(chuàng)新的基因和動力。大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)實踐地深入應(yīng)用，使生產(chǎn)要素流動與重組低成本高效率地頻繁開展，新的創(chuàng)意、想法不斷涌現(xiàn)，創(chuàng)新型產(chǎn)品層出不窮。如移動終端巨頭諾基亞在短短數(shù)年內(nèi)就被蘋果手機替代后黯然退場；滴滴改變了出租車行業(yè)，在促進出租車行業(yè)數(shù)字化的同時，也極大沖擊了出租車行業(yè)市場；電子商務(wù)、共享經(jīng)濟的興起對傳統(tǒng)零售業(yè)、服務(wù)業(yè)造成了巨大沖擊。針對這些創(chuàng)新性改變，楊青峰，李曉華認為，創(chuàng)新帶來的技術(shù)經(jīng)濟范式轉(zhuǎn)換會帶來新的經(jīng)濟形態(tài)和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)[7]。查克·馬丁指出在現(xiàn)實世界中, 企業(yè)制造產(chǎn)品、然后出售；而在網(wǎng)絡(luò)未來中,消費者決定購買什么,企業(yè)就生產(chǎn)什么，小批量、個性化生產(chǎn)成為現(xiàn)實[8]。加之數(shù)字技術(shù)自身快速演進，推動了新產(chǎn)品、新商業(yè)模式乃至新行業(yè)的出現(xiàn)。

二、數(shù)字經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)管理文化的新特點

數(shù)字經(jīng)濟深刻影響了經(jīng)濟社會的發(fā)展，重塑了企業(yè)經(jīng)營模式，推動了企業(yè)管理文化的演變。“與農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟相比，數(shù)字經(jīng)濟在資源配置、滲透融合、協(xié)同等方面的能力空前提升，促進了全要素生產(chǎn)率的提升?！盵9]數(shù)字經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)信息流動模式由單向傳遞向網(wǎng)狀傳播轉(zhuǎn)變；企業(yè)價值創(chuàng)造由有形產(chǎn)品向無形數(shù)據(jù)創(chuàng)造轉(zhuǎn)變，企業(yè)經(jīng)營理念由穩(wěn)定獲取利潤向持續(xù)贏得競爭轉(zhuǎn)變。企業(yè)管理文化必須適應(yīng)這些新變化，促進信息高效流動、充分發(fā)揮員工價值、增強市場應(yīng)變能力，提升企業(yè)整體競爭力。

(一)經(jīng)營決策去企業(yè)化，單目標管理轉(zhuǎn)向多目標管理

信息爆炸帶來的數(shù)據(jù)、技術(shù)以及人力資源流通，大幅降低了企業(yè)間技術(shù)壁壘以及信息不對稱，數(shù)字化設(shè)計、生產(chǎn)及營銷技術(shù)得到廣泛應(yīng)用，企業(yè)推出新產(chǎn)品與服務(wù)的速度越來越快，乃至“跨界競爭”的情況也屢見不鮮。企業(yè)競爭態(tài)勢取決于其所擁有數(shù)據(jù)量級的多寡、計算能力的快慢、數(shù)據(jù)價值挖掘能力的強弱。單一企業(yè)要想獲取競爭優(yōu)勢難度日益加大，為此越來越多的企業(yè)運用合作策略，實現(xiàn)能力互補，構(gòu)筑生態(tài)圈，從而提升企業(yè)市場規(guī)模，增強消費者服務(wù)能力，這使得企業(yè)間競爭發(fā)展為生態(tài)圈與生態(tài)圈間的競爭，“形成了基于規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟相結(jié)合的跨界競爭?！盵10]并且越來越多的企業(yè)采用交叉補貼、產(chǎn)品捆綁、聯(lián)合營銷等市場策略來提升企業(yè)獲取用戶的能力。例如，2012年優(yōu)衣庫和星巴克聯(lián)合開展營銷，在兩家的產(chǎn)品和服務(wù)中分別巧妙融入對方的品牌和產(chǎn)品。銳澳(RIO)聯(lián)合六神跨界打造“RIO六神花露水味雞尾酒”，可口可樂聯(lián)合韓國護膚品牌The Face Shop推出了彩妝系列。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，企業(yè)間聯(lián)合營銷的模式更為普遍，如多個APP之間聯(lián)合營銷，會員服務(wù)“買一得多”的營銷活動已成為常態(tài)。時至今日，各大銀行、保險、電信運營商，乃至傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)也紛紛開始探索數(shù)字化聯(lián)合營銷。

打造生態(tài)圈，是企業(yè)營銷決策思路的轉(zhuǎn)變。數(shù)據(jù)賦能帶動了其他產(chǎn)業(yè)數(shù)字化能力的提升，甚至出現(xiàn)了新的行業(yè)。面對這些新市場、新機會，企業(yè)經(jīng)營決策需要摸著石頭過河，不確定性和風(fēng)險更大。為了降低決策風(fēng)險，避免孤軍深入，聯(lián)合其他企業(yè)抱團試水成為許多企業(yè)戰(zhàn)略決策的首選方案。如新能源汽車行業(yè)作為數(shù)字經(jīng)濟時代典型的資金、技術(shù)密集型行業(yè)代表，通過合作經(jīng)營、聯(lián)合開發(fā)模式，以實現(xiàn)能力互補、緩解資金壓力、降低試錯成本及企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，成為越來越多入局企業(yè)的決策選擇。2010年，比亞迪與戴姆勒在新能源汽車行業(yè)發(fā)展伊始，就通過合作開發(fā)來進行市場試水；2018年，蔚來汽車與廣汽集團就在新能源汽車技術(shù)研發(fā)、零部件生產(chǎn)及運營領(lǐng)域開展合作，而這一合作距離蔚來汽車創(chuàng)立才不過4年。由此可見，數(shù)字經(jīng)濟時代，企業(yè)不僅需要持續(xù)修煉“內(nèi)功”，增強自身實力，更需要不斷擴大“朋友圈”，在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)運營、市場營銷等環(huán)節(jié)與其他企業(yè)聯(lián)合，開展多方面合作，以降低經(jīng)營風(fēng)險，提升企業(yè)市場競爭力。

(二)組織形態(tài)扁平化、動態(tài)化，縱向管理轉(zhuǎn)向橫向管理

企業(yè)在數(shù)字經(jīng)濟時代面臨的市場競爭環(huán)境日益復(fù)雜和多變，市場機遇及競爭變化要快速應(yīng)對，用戶多變的需求要得到快速響應(yīng)，加之信息技術(shù)的發(fā)展，使得縱向等級式信息傳遞方式逐漸被網(wǎng)絡(luò)式信息傳播所替代，以產(chǎn)品或項目為中心的矩陣式組織結(jié)構(gòu)在傳統(tǒng)制造業(yè)、IT及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中開始流行。“組織結(jié)構(gòu)扁平化，旨在讓員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，從而以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得市場主導(dǎo)地位。”[11]如圖1所示，相對于垂直化組織模式，企業(yè)通過扁平化矩陣式組織模式，能夠基于目標有效整合內(nèi)外部資源，提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)，敏捷響應(yīng)市場變化，降低試錯成本，化解不確定性帶來的風(fēng)險，給企業(yè)帶來巨大的效益。

圖1 不同組織形態(tài)市場需求響應(yīng)模式差異

作為我國制造業(yè)的典型代表，1999年起海爾集團就對組織結(jié)構(gòu)進行了戰(zhàn)略性調(diào)整，通過設(shè)置人力資源、法律、信息管理等獨立服務(wù)公司，建立商流、物流、資金流推進本部，這些服務(wù)公司和推進本部統(tǒng)一為各事業(yè)部提供服務(wù)，實現(xiàn)職能部門公共化。將企業(yè)內(nèi)部基于職能的行政機制關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詫崿F(xiàn)外部用戶訂單為目標而發(fā)起的一系列內(nèi)部市場訂單，從而提升企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置和服務(wù)效率。

在輕資產(chǎn)、數(shù)字化程度較高的IT、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，具有典型的資本知識密集屬性，人力資源是企業(yè)最主要的生產(chǎn)要素，相比傳統(tǒng)行業(yè)，組織的調(diào)整、人力的配置更加靈活，企業(yè)能夠根據(jù)產(chǎn)品項目目標，靈活協(xié)調(diào)人力搭建項目組，矩陣式組織結(jié)構(gòu)普遍存在。

此外，為了對抗殘酷競爭和快速變化的市場、維持高速增長勢頭，在IT、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整動態(tài)化趨勢明顯，其人員、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的頻率遠高于傳統(tǒng)制造業(yè)。例如騰訊、小米等互聯(lián)網(wǎng)公司，其組織結(jié)構(gòu)均保持每年調(diào)整一次甚至數(shù)次。陳春花提出企業(yè)組織將是動態(tài)的，因為組織一定要變得越來越網(wǎng)絡(luò)化[12]。這一現(xiàn)象出現(xiàn)的原因，首先是因為大多數(shù)IT、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)本身屬于輕資產(chǎn)模式，人力及數(shù)據(jù)硬件資源具備快速調(diào)整的可行性。其次，由于其產(chǎn)品或服務(wù)直面消費者，中間環(huán)節(jié)少，企業(yè)距離市場及消費者需求更近，企業(yè)對市場動向及消費者需求變化擁有更高的靈敏度和試錯意愿。最后，隨著矩陣式組織結(jié)構(gòu)實施程度的加深，企業(yè)對自身的執(zhí)行創(chuàng)新能力、員工綜合素質(zhì)有更清晰的認知，便于開展組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源優(yōu)化重組，使得企業(yè)對市場動態(tài)、用戶需求的把握更加及時高效，更好地擁抱變化。

(三)個性化與共性化并存的激勵模式，剛性管理轉(zhuǎn)向柔性管理

數(shù)字經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)企業(yè)薪酬管理模式不能適應(yīng)市場變化，員工激勵體系面臨巨大挑戰(zhàn)。一方面，人力資本與企業(yè)之間契約關(guān)系穩(wěn)定性減弱，員工流動性增強。數(shù)字化技術(shù)解構(gòu)了傳統(tǒng)企業(yè)商業(yè)模式及前期積累優(yōu)勢，無需設(shè)備，甚至無需固定資本投入，將思想、技術(shù)、資金有機結(jié)合，就有開發(fā)新產(chǎn)品、實現(xiàn)個人價值的可能性。另一方面，企業(yè)對于人力資本定價權(quán)掌控力減弱。數(shù)字經(jīng)濟使得“更多的人所從事的活動不再是對自然物的加工和處理，而是對人工物(如數(shù)據(jù)、信息、知識)的加工和處理?！盵13]而數(shù)據(jù)作為新的生產(chǎn)要素，掌握技術(shù)的人力資源能夠掌握、使用數(shù)據(jù)，發(fā)揮其生產(chǎn)要素價值。員工，特別是掌握核心技術(shù)的員工獲得技能溢價，在人力資源市場上具備一定議價權(quán)，甚至具有與企業(yè)博弈的話語權(quán)。為了穩(wěn)定人力資源，激發(fā)人力資源活力，各大企業(yè)重構(gòu)薪酬體系，廣泛實施了全面薪酬戰(zhàn)略。

全面薪酬戰(zhàn)略是指根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略,著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面, 最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功效[14]。全面薪酬包括外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩部分。其中外在薪酬主要指工資、獎金、股票、補貼等貨幣報酬，內(nèi)在薪酬主要指各種難以以貨幣量化的獎勵或福利，如最新款電腦、通勤班車、自由寬松的工作環(huán)境及人際關(guān)系、彈性工作時間等。

在外在薪酬激勵方面，凸顯價值導(dǎo)向，個性化勞動回報，“同工不同酬”。薪酬激勵不再以職級、工時或員工履職年限來分層設(shè)計，而是充分尊重個體勞動者智力、勞動貢獻的差異，對于價值貢獻大的員工，給予高額的獎金、股票等物質(zhì)回報，讓員工感知企業(yè)對員工勞動價值的尊重和個人價值的認可；而對價值貢獻小或者無貢獻的員工，則少給獎勵甚至不給獎勵。在內(nèi)在激勵方面，則突出普惠和平等，管理層與員工共享開放辦公空間，營造平等溝通的工作氛圍等，以體現(xiàn)企業(yè)以人為本的企業(yè)管理文化理念。這有助于打破工作中的等級觀念，使員工感受到尊重、平等及認同，提升員工對企業(yè)的認同感和歸屬感。

值得注意的是，企業(yè)激勵制度中出現(xiàn)了一個新的特點：及時肯定與延時滿足并存。許多科技企業(yè)中存在著員工持股計劃。對于勞動價值貢獻大的員工，給予股權(quán)或期權(quán)激勵。在授予股權(quán)時實時告知，但變現(xiàn)或行權(quán)則多分布在后續(xù)數(shù)年間分期獲取。這種激勵方案，一方面給予員工明確的個人收入預(yù)期，體現(xiàn)了勞動回報的及時性，增強員工的忠誠度和歸屬感；另一方面通過延時滿足，增強勞動者與企業(yè)契約關(guān)系的穩(wěn)定性。

三、新形勢下企業(yè)管理文化創(chuàng)新的策略

數(shù)字經(jīng)濟時代，企業(yè)間競爭內(nèi)核由產(chǎn)品功能競爭轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩魞r值競爭。在傳統(tǒng)有形的產(chǎn)品競爭、供應(yīng)鏈競爭、生產(chǎn)運營效率競爭的基礎(chǔ)上，衍生出更加綜合立體的人力資源競爭、管理模式競爭、企業(yè)文化競爭。在這樣激烈殘酷的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)不能僅滿足于傳統(tǒng)的成本領(lǐng)先型、差異化戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略等產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略，也需要修煉“內(nèi)功”，關(guān)注內(nèi)部用戶，打造、提升適應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟時代特點的企業(yè)管理文化和管理模式。

(一)培養(yǎng)數(shù)據(jù)驅(qū)動的工作模式

首先要在企業(yè)中形成尊重數(shù)據(jù)、相信數(shù)據(jù)的氛圍，建立數(shù)字驅(qū)動的企業(yè)文化。在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)過程質(zhì)量控制、市場營銷策劃、戰(zhàn)略決策制定等企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的價值，“讓數(shù)據(jù)說話”，降低并減少“我認為”的決策理念，轉(zhuǎn)為“從數(shù)據(jù)來看”的思維模式，形成重視數(shù)據(jù)、了解數(shù)據(jù)、使用數(shù)據(jù)的良好氛圍，提升企業(yè)數(shù)字應(yīng)用能力，形成數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)的新模式。例如卡夫公司基于對10億條大數(shù)據(jù)的分析，挖掘發(fā)現(xiàn)消費者關(guān)心的重點是健康、素食和安全，并基于這一發(fā)現(xiàn)推出了面向孕婦消費者市場的全新產(chǎn)品[15]。

在數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)的模式中，不同于勞動、資本等有形資源，數(shù)據(jù)作為新的無形的生產(chǎn)要素，首先要從組織層面深化數(shù)據(jù)思維，培養(yǎng)數(shù)據(jù)敏感度，才能有助于組織、員工更好地發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)、認識數(shù)據(jù)，捕捉數(shù)據(jù)價值，推動產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新。劉意的研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)通過數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)需要經(jīng)歷從數(shù)據(jù)沖突識別與解決，到數(shù)據(jù)規(guī)則接受及增強兩個階段。要促使組織成員增強數(shù)據(jù)意識，通過大數(shù)據(jù)來提升規(guī)劃績效[16]。因此，針對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中不斷產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息，要注重收集和利用，挖掘出潛在價值。在復(fù)雜的市場環(huán)境中，通過分析數(shù)據(jù)資源可以促進企業(yè)明確自身發(fā)展方向，制定科學(xué)合理的計劃。對數(shù)據(jù)進行深層次分析，和企業(yè)自身發(fā)展聯(lián)系起來，對管理方式作出適當調(diào)整，以保證適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，創(chuàng)造出巨大經(jīng)濟效益。

(二)打造模塊化協(xié)作型組織

傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式基于流程分工來獲得生產(chǎn)效率。數(shù)字經(jīng)濟時代，消費者需求快速多變、靈活個性化。數(shù)字技術(shù)的大規(guī)模應(yīng)用，使得企業(yè)與用戶之間、企業(yè)內(nèi)跨部門以及部門內(nèi)部之間數(shù)據(jù)信息流動、知識共享更加快速，企業(yè)效率大幅度提升，這就需要更加注重通過協(xié)作來提升，并探索更多用戶觸點以滿足消費者需求。因此，在企業(yè)內(nèi)部可以通過實施組織模塊化、小型化、扁平化，充分運用數(shù)字技術(shù)，實現(xiàn)各部門間人、財、物充分的信息交流和數(shù)據(jù)聯(lián)系來強化協(xié)同效果。而對外部企業(yè)，通過能力開放或共享，探索建立協(xié)同創(chuàng)新的平臺型組織模式，或積極發(fā)揮自身優(yōu)勢參與平臺型組織，從而不斷擴寬企業(yè)能力邊界，將基于串聯(lián)分工的價值鏈模式升級為多組織協(xié)同并聯(lián)的價值鏈模式。

具體而言，針對大中型企業(yè)，在協(xié)同型組織建設(shè)初期，可以通過整合提煉各個產(chǎn)品線共同使用的功能或能力進行模塊化，以通用產(chǎn)品或服務(wù)來支持公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)發(fā)展。在模塊化產(chǎn)品或服務(wù)打磨成熟后，再探索對外開放服務(wù)能力，探索團隊合作，降低交易成本，實現(xiàn)協(xié)同共贏。對于小微企業(yè)而言，本身產(chǎn)品、組織較為靈活，可以在外部合作方面加大探索力度。對于財務(wù)、人力資源管理等相對標準化的企業(yè)功能模塊，可以通過外部專業(yè)公司等模式來加以滿足。對于某些非核心的項目環(huán)節(jié)或工作內(nèi)容，可以考慮通過互聯(lián)網(wǎng)眾包的方式來實現(xiàn)。而對于企業(yè)核心產(chǎn)品或服務(wù)能力，需要加強與其他企業(yè)的聯(lián)系與合作，積極主動參與契合公司特點的平臺型組織，增強企業(yè)市場競爭力。

(三)建立創(chuàng)新和過程導(dǎo)向的績效評估制度

數(shù)字經(jīng)濟對企業(yè)創(chuàng)新能力提出了更高要求。在員工績效評價體系中，要改變唯KPI論，要鼓勵和激發(fā)創(chuàng)新。對于員工在本職工作中形成的創(chuàng)新，或?qū)ｍ楅_展的產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新，均要從創(chuàng)新機會發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新平臺搭建、創(chuàng)新過程實施以及創(chuàng)新結(jié)果評估的全過程進行綜合評價，對任一環(huán)節(jié)中表現(xiàn)優(yōu)異的行為應(yīng)給予正向評價和激勵，其用意正在于鼓勵創(chuàng)新。原因在于創(chuàng)新存在較高的失敗風(fēng)險，如果僅以創(chuàng)新結(jié)果來衡量績效，可能會對員工創(chuàng)新意愿和創(chuàng)新行動中所蘊含的價值認可不足，無疑不利于在企業(yè)中營造鼓勵創(chuàng)新的管理文化氛圍。正如齊旭高，齊二石所指出，包括創(chuàng)新環(huán)境、資源及團隊配置在內(nèi)的創(chuàng)新平臺搭建環(huán)節(jié)，對最終創(chuàng)新績效起到關(guān)鍵作用，而創(chuàng)新過程實施中的過程管理、質(zhì)量管理以及風(fēng)險管理是企業(yè)創(chuàng)新的活動核心[17]。

在日常經(jīng)營過程中，企業(yè)需要各部門、各流程中的員工充分發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)新意識，除了對創(chuàng)新行為進行激勵外，還需針對企業(yè)常規(guī)的價值創(chuàng)造過程，建立權(quán)責(zé)利相匹配的激勵模式。對于能夠?qū)嵤┕蓹?quán)激勵的企業(yè)，可通過設(shè)計靈活的股權(quán)激勵方案，對員工在價值創(chuàng)造過程中的績優(yōu)表現(xiàn)進行激勵。在股權(quán)方案設(shè)計過程中，要注重短期激勵和長期激勵相結(jié)合，引導(dǎo)員工和企業(yè)共同發(fā)展成長。對于那些尚不具備實施股權(quán)激勵條件的企業(yè)，則需在績效設(shè)定中，改變傳統(tǒng)只關(guān)注結(jié)果的目標設(shè)定，轉(zhuǎn)為注重過程評價。圍繞最終績效目標，加大員工參與力度，鼓勵激發(fā)員工將尋求績效的過程或步驟進行拆解，形成具體可執(zhí)行的動作條目或環(huán)節(jié)，并對各環(huán)節(jié)完成情況設(shè)定清晰可量化的獎懲標準，從而使得每個人的績效目標與個人工作實際更加相符，從而建立起更加個性化、符合個人工作實際的、權(quán)責(zé)利相匹配的績效評估模式。