□趙聰

2018 年7 月，《國務(wù)院關(guān)于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見》（國發(fā)[2018]23 號）印發(fā)，明確了國有資本投資、運營公司改革試點的主要內(nèi)容。其中改革試點內(nèi)容提到運行模式，包括組織架構(gòu)、履職行權(quán)方式、財務(wù)監(jiān)管、收益管理、選人用人機制及考核制度等要求。董事會在國有資本投資公司行使經(jīng)營決策權(quán)，以重大事項決策為主，通過市場化方式選聘職業(yè)經(jīng)理人，行使經(jīng)營管理權(quán)，鞏固執(zhí)行主體地位，以日常經(jīng)營管理為主。董事會把服務(wù)國家的戰(zhàn)略意圖通過市場化和專業(yè)化手段來推進和實現(xiàn)。因此，當下應(yīng)探索如何建立針對經(jīng)理層的市場化考核和薪酬激勵制度，從而切實推動經(jīng)理層為公司股東優(yōu)化國有資本布局，提升國有資本的運營效率和提高國有資本的回報。

一、目前國有資本投資公司績效管理存在的問題

（一）董事會主體地位發(fā)揮不充分

目前，大部分國有資本投資公司都建立了較為完善的董事會，但是其下屬企業(yè)只是初步建立了董事會，同時董事會成員的專業(yè)素質(zhì)不高，績效考核也不夠完善。同時，上級內(nèi)部管控程序等因素，客觀上影響了董事會的主體地位，削弱了企業(yè)的運營效率。

（二）過多強調(diào)了績效考核環(huán)節(jié)

作為公司的高層領(lǐng)導(dǎo)來說，如果片面理解績效管理概念，忽視績效計劃、績效輔導(dǎo)和績效反饋的其他環(huán)節(jié)，會出現(xiàn)公司的整體發(fā)展目標和實際考核結(jié)果脫節(jié)，導(dǎo)致公司的組織戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)。另一方面，如果缺乏有效的績效輔導(dǎo)，出現(xiàn)問題時員工未及時反饋，將導(dǎo)致員工很容易出現(xiàn)“躺平”現(xiàn)象，無論怎么努力也不能完成目標任務(wù)。因此，員工和上級管理人員不進行有效溝通，未及時調(diào)整績效計劃，管理人員不了解員工的工作進展情況，最終會導(dǎo)致組織的績效目標難以實現(xiàn)。

（三）績效關(guān)鍵指標和指標值的確定缺乏可衡量性

部分國有資本投資公司在制定績效指標和確定指標值時，一般會以成本、業(yè)績、能力及態(tài)度考核為要素。其實，在確定績效指標時可以從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間四個方面進行設(shè)計。同時，應(yīng)把握好可衡量性，避免依賴更多的主觀因素，容易造成績效考核結(jié)果的主觀化。

（四）績效考核應(yīng)用不全面

良好的績效考核有助于通過組織目標層層分解，使員工能夠清晰地看到自己的活動和組織目標之間的關(guān)系，更有可能實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標，使員工能夠從工作中獲得更多的成就感，工作滿意度也會隨之提升。在部分國有資本投資公司的績效管理中，存在績效考核的結(jié)果僅僅與薪酬直接掛鉤，與人力資源其他方面沒有關(guān)聯(lián)性，主要表現(xiàn)在績效考核結(jié)果與崗位輪換、員工培訓(xùn)、崗位晉升等方面未實際掛鉤。

（五）績效考核與薪酬體系的影響不深入

科學(xué)有效的績效考核，對收入分配有著很強的指導(dǎo)意義。推行績效考核的根本目的就是要通過發(fā)揮薪酬機制的激勵和約束作用，最大限度調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，通過績效考核達到薪酬與貢獻、能力掛鉤。但目前國有投資公司在推行績效考核過程中存在不能合理拉開工資收入分配差距，仍存在平均主義、干多干少一個樣、吃大鍋飯的現(xiàn)象。

二、國有資本投資公司績效管理應(yīng)遵循的原則

（一）公平、公正、公開原則

國有資本投資公司在進行績效管理活動中，應(yīng)該按照公平、公正、公開的原則。不論是績效指標的設(shè)置、績效考核的開展，還是績效考核結(jié)果的運用，都應(yīng)該在一套科學(xué)、公平的體系內(nèi)完成和開展。這是保證績效管理正常運轉(zhuǎn)的基本前提。

（二）SMART 原則

首先，在制定績效目標時要明確具體。應(yīng)具體描述員工需要達成的行為標準，并且這些標準要有效傳達到需要考核的每一個人?？冃繕艘珊饬浚M量將考核指標用量化數(shù)據(jù)考核。雖然考核工作量加大，但是體現(xiàn)了考核的公平性和可信服性，對于一些描述員工態(tài)度的指標若不能衡量，要盡可能細化甚至流程化。其次，制定的績效目標應(yīng)考慮到可實現(xiàn)性。如果管理者習(xí)慣于拍板定目標，不考慮員工是否能夠完成，這樣的目標也只能是空中樓閣，不可能實現(xiàn)。再次，績效目標的制定必須具有相關(guān)性。以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，按照各自職責(zé)分工將目標進行逐項分解，在制定績效指標時應(yīng)根據(jù)各自崗位設(shè)定，確保目標的制定有利于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。最后，績效目標應(yīng)保證時效性。當組織把具體目標制定完成后，若未規(guī)定具體完成的時間，就會造成被考核者將工作任務(wù)無限期拖延，導(dǎo)致目標制定毫無意義。

（三）經(jīng)濟效益和社會效益相統(tǒng)一原則

在制定國有資本投資公司的績效指標時，不僅要考慮公司的利潤問題，更應(yīng)考慮肩負國家戰(zhàn)略任務(wù)的目標是否完成，社會效用是否最大化，這也是人力資源部門需要重視的現(xiàn)實性問題。

（四）有效溝通原則

績效管理的整個過程就是一個持續(xù)溝通的過程，包括績效管理的各個環(huán)節(jié)，如業(yè)務(wù)相關(guān)的部門之間、部門內(nèi)部同級之間以及上下級之間。只有這幾個方面的溝通暢通有效，才能保障績效目標的落地和工作任務(wù)的落實。

三、國有資本投資公司績效管理體系設(shè)計的措施建議

（一）樹立正確的績效考核理念

首先，國有資本投資公司的高層管理人員要提高認識，動員全體員工配合和理解人力資源管理部門的工作，管理層需要明確公司的戰(zhàn)略目標，并推進目標達成。其次，其他部門的中層管理人員應(yīng)及時與人力資源管理者溝通，制定有效可執(zhí)行的考核目標體系，并及時推進和督促本部門的績效達成。再次，人力資源部對于基層員工應(yīng)做好思想動員，讓其積極配合人力資源部完成相關(guān)工作。最后，明確人力資源部門的地位和職責(zé)。人力資源工作人員要認識到自己從事的工作在公司的運營過程中至關(guān)重要，要做好人力資源的各項工作，為高層管理者決策提供依據(jù)。

（二）績效考核指標的設(shè)計應(yīng)突出“管資本”導(dǎo)向，強化“EVA”和“資本回報率指標”的考核要求

對于國有資本投資公司而言，往往對國有資本的成本重視不夠，所追求的目標不是國有資本回報最大化，而是規(guī)模經(jīng)營，造成盲目投資，投資規(guī)模和投資收益不成比例，造成國有資本投資回報率低的狀況。市場經(jīng)濟優(yōu)勝劣汰法則將驅(qū)動國有資本投資公司更多關(guān)注資本回報率，關(guān)注股東創(chuàng)造價值，因為價值創(chuàng)造和股東的回報決定了資本的選擇和去向。

（三）豐富績效考核內(nèi)容

投資工作包括“募、投、管、退”四個方面，對于國有資本投資公司募資難、投資周期長的問題，建議設(shè)置募資激勵機制，對于募資突出的員工給予相應(yīng)獎勵；設(shè)置員工跟投機制，在激勵機制上實現(xiàn)“收益共享、風(fēng)險共擔”，提升募資的吸引力。同時可以設(shè)置項目經(jīng)營業(yè)績考核，對于超額完成全年任務(wù)的個人和部門進行激勵，對公司原經(jīng)營業(yè)績考核機制進行補充完善，激勵員工內(nèi)部協(xié)同，提升全員戰(zhàn)斗力。

（四）建立完整的績效考核管理體系

現(xiàn)階段，國有資本投資公司應(yīng)優(yōu)化績效管理體系，根據(jù)平衡記分卡法，從內(nèi)部邏輯關(guān)系層層推進四大績效維度（即學(xué)習(xí)和成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶以及財務(wù)）出發(fā)，首先分析每個績效維度中對于組織來說最為重要的關(guān)鍵績效指標，其次層層分解，指導(dǎo)每一位員工為實現(xiàn)自己在某些關(guān)鍵績效指標上的目標而制定出行動計劃。

（五）合理運用績效考核結(jié)果

通過平衡記分卡法建立一套合理可衡量的績效考核體系，根據(jù)考核結(jié)果劃分相對應(yīng)的考核等級，不同的考核等級對應(yīng)不同的考核系數(shù)。通過這種機制的建立，能夠有效調(diào)動員工的工作積極性，提高工作人員的凝聚力。此外，考核結(jié)果還可以運用到人員規(guī)劃以及員工培訓(xùn)方面。