文 · 重慶長安汽車股份有限公司總會(huì)計(jì)師 張德勇

一、背景介紹

當(dāng)今中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展與企業(yè)經(jīng)營的主旨是要立足新發(fā)展階段、貫徹新發(fā)展理念、構(gòu)建新發(fā)展格局、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展?！笆奈濉逼陂g做強(qiáng)做優(yōu)做大國有資本和國有企業(yè)的標(biāo)志性成果，就是建成一批世界一流企業(yè)。為此，國企經(jīng)營機(jī)制和財(cái)務(wù)管理體系必須不斷變革創(chuàng)新，全方位對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)，打造精干高效的組織和運(yùn)行體系，加快構(gòu)建現(xiàn)代化管理體系，以不斷提高資本效率、勞動(dòng)效率和全要素生產(chǎn)率。這是長安汽車推出“經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理體系”的國資國企改革總目標(biāo)的大背景。

對(duì)汽車行業(yè)而言，汽車是一個(gè)國家綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力的標(biāo)志，汽車產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度高、產(chǎn)業(yè)鏈長、就業(yè)面廣、消費(fèi)拉動(dòng)大，在國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中占有重要地位。中國汽車市場銷量連續(xù)11年穩(wěn)居全球第一。2017年，中國汽車銷量達(dá)到2888萬輛，占全球銷量的30%。但隨著中國經(jīng)濟(jì)增長趨緩，車市進(jìn)入調(diào)整期，結(jié)束了連續(xù)28年的增長，中國汽車企業(yè)面對(duì)的市場已進(jìn)入“低增長、低利潤”的新常態(tài)。這標(biāo)志著中國汽車市場正進(jìn)入普及后期，將由增量市場轉(zhuǎn)向存量市場。隨著近年來芯片技術(shù)、5G技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、AI技術(shù)的快速突破，賦能汽車產(chǎn)業(yè)新的生機(jī)，與跨國汽車企業(yè)相比，中國品牌在發(fā)展中面臨多重發(fā)展痛點(diǎn)。面對(duì)行業(yè)發(fā)展痛點(diǎn)，企業(yè)經(jīng)營管理體系也應(yīng)該有所作為，賦能產(chǎn)業(yè)變革與助力企業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級(jí)。

長安汽車始終堅(jiān)持自主創(chuàng)新，無論是在民族獨(dú)立、人民解放的偉大事業(yè)中，還是在改革發(fā)展的大潮中，都是國家的中流砥柱，始終沖鋒在前。截至2020年，長安汽車在全球已擁有8大品牌，66家子公司，20家分公司，14個(gè)生產(chǎn)基地、33個(gè)整車、發(fā)動(dòng)機(jī)及變速器工廠，42個(gè)合作海外國家和地區(qū)，產(chǎn)品銷往50余個(gè)國家。但是相比跨國汽車企業(yè)，長安汽車資源相對(duì)有限，而發(fā)展重任更為巨大。面對(duì)新形勢、新任務(wù)、新挑戰(zhàn)，企業(yè)亟須順應(yīng)時(shí)代發(fā)展潮流，尋找機(jī)遇、直面困難，加強(qiáng)自主創(chuàng)新能力建設(shè)以加快實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)自主可控，為培養(yǎng)與提升核心競爭力夯實(shí)基礎(chǔ)，通過進(jìn)一步改進(jìn)和完善經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理制度，積極推動(dòng)企業(yè)管理水平的提升、社會(huì)與經(jīng)濟(jì)效益的最大化，從而助力企業(yè)高質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展。

為此，2020年初前，長安汽車就確定了新的“12369”戰(zhàn)略，即1個(gè)定位，智能低碳出行科技公司；2個(gè)核心，就是要將軟件能力和效率打造成為核心競爭力；將自主、合資和新興業(yè)務(wù)列為3大業(yè)務(wù)板塊；著力提升客戶經(jīng)營、產(chǎn)品定義、營銷服務(wù)、品牌提升、技術(shù)引領(lǐng)、數(shù)字經(jīng)營等6大關(guān)鍵能力；夯實(shí)組織優(yōu)化、人力保障、產(chǎn)業(yè)安全、資本運(yùn)作、增收降本、卓越質(zhì)量、精益管理、整合資源、黨建文化等9大基本保障。根據(jù)公司整體戰(zhàn)略，公司財(cái)務(wù)提出了“12345”財(cái)務(wù)規(guī)劃，即1個(gè)目標(biāo)（創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)計(jì)劃）；2個(gè)轉(zhuǎn)型（核算型向價(jià)值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)型+管理向服務(wù)轉(zhuǎn)型）；3大舉措（業(yè)財(cái)一體化、全價(jià)值鏈降本增效、財(cái)務(wù)共享服務(wù)）；4大能力（盈利發(fā)展、資源配置、償債能力、服務(wù)協(xié)作）；5大要求（數(shù)據(jù)精準(zhǔn)、運(yùn)營高效、分析到位、產(chǎn)融協(xié)同、風(fēng)險(xiǎn)控制）。

為了著力提質(zhì)增效，構(gòu)建新型的管理體系，公司財(cái)務(wù)首先對(duì)運(yùn)營全流程進(jìn)行了梳理，如圖1所示。

在這個(gè)框架下，公司財(cái)務(wù)創(chuàng)新性地構(gòu)建了長安汽車經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理體系。本文重點(diǎn)介紹這個(gè)體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施。

二、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理體系的總體設(shè)計(jì)

在圖1的主要管控要點(diǎn)分析的基礎(chǔ)上，公司構(gòu)建了“以預(yù)算執(zhí)行分析為牽引、以經(jīng)營監(jiān)控為重點(diǎn)、以風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警為抓手、以糾偏整改為目的”的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理體系。如圖2所示。

圖1 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理中的主要活動(dòng)

圖2 長安汽車經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理體系

長安汽車經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理體系貫穿公司各職能價(jià)值鏈，將上下游各環(huán)節(jié)打通形成聯(lián)動(dòng)，通過“目標(biāo)計(jì)劃管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行糾偏、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行績效評(píng)價(jià)”等管理環(huán)節(jié)進(jìn)行過程監(jiān)控，推動(dòng)各經(jīng)營板塊實(shí)現(xiàn)經(jīng)營質(zhì)量提升，支撐公司整體經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成。

這個(gè)全流程和閉環(huán)施策的管理體系主要有以下兩個(gè)特點(diǎn)：

一是建立由對(duì)象、主體、機(jī)構(gòu)、制度共同組成，定期（周監(jiān)控、月分析、季分析）評(píng)估的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行監(jiān)控系統(tǒng)，與業(yè)務(wù)流程全面融合，數(shù)據(jù)信息化是基礎(chǔ)，目標(biāo)計(jì)劃管理是龍頭，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析和糾偏是重點(diǎn)，查找真因并制定舉措和實(shí)施，提升經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控能力，驅(qū)動(dòng)年度經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

二是以業(yè)財(cái)融合為基石，圍繞業(yè)務(wù)與功能，建立矩陣式組織架構(gòu)，將財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)融入到關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，發(fā)揮財(cái)務(wù)人員在經(jīng)濟(jì)運(yùn)營管理過程中的目標(biāo)分解、偏差管理、關(guān)注效率、績效反饋等角色職能，與業(yè)務(wù)人員一同進(jìn)行經(jīng)營目標(biāo)制定、業(yè)務(wù)活動(dòng)改善、經(jīng)濟(jì)效益分析等經(jīng)營活動(dòng)，全過程深度融合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

三、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理體系的主要應(yīng)用

（一）企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃管理上的創(chuàng)新

1.建立“中長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期經(jīng)濟(jì)運(yùn)行目標(biāo)融合”的目標(biāo)計(jì)劃體系（見圖3）

圖3 “中長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期經(jīng)濟(jì)運(yùn)行目標(biāo)融合”的目標(biāo)計(jì)劃體系

面對(duì)汽車市場的快速變化，企業(yè)能否平衡好長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期經(jīng)濟(jì)運(yùn)行目標(biāo)兩者的關(guān)系決定了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否最終實(shí)現(xiàn)。針對(duì)公司規(guī)劃、計(jì)劃管理層級(jí)多，銜接斷層，規(guī)劃、計(jì)劃與執(zhí)行偏差較大等問題，對(duì)標(biāo)福特，公司融合中長期規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃和年度預(yù)算目標(biāo)三個(gè)關(guān)鍵流程，推進(jìn)3+2長周期計(jì)劃及N+X年度滾動(dòng)預(yù)算管理模式，產(chǎn)品策劃部門以公司愿景、戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，結(jié)合市場自由需求、競爭、客戶、技術(shù)的發(fā)展趨勢，制定了10（3+7）年產(chǎn)品FPV規(guī)劃;在此基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略規(guī)劃部門以FPV規(guī)劃為基礎(chǔ)，匹配研發(fā)能力、營銷能力、產(chǎn)能、效益測算等因素，制定產(chǎn)品規(guī)劃限制需求量，以及中長期業(yè)務(wù)規(guī)劃；最后，財(cái)務(wù)部門牽頭，基于戰(zhàn)略規(guī)劃部門限制需求量，應(yīng)用“大數(shù)據(jù)+業(yè)務(wù)計(jì)劃”的目標(biāo)制定模型，制定預(yù)算目標(biāo)。由此，向上承接戰(zhàn)略，向下聯(lián)通業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期經(jīng)濟(jì)運(yùn)行目標(biāo)緊密銜接，貫通戰(zhàn)略規(guī)劃與運(yùn)營業(yè)務(wù)，確保戰(zhàn)略落地。

2.創(chuàng)新性地提出了A線預(yù)算目標(biāo)+B線滾動(dòng)計(jì)劃+C線滾動(dòng)預(yù)測的“三線”目標(biāo)管理方式（見圖4），形成相互印證、相互修正的短期經(jīng)濟(jì)運(yùn)行目標(biāo)管理體系

圖4 “三線” 目標(biāo)管理方式

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)劃目標(biāo)的有效分解，創(chuàng)造性地建立了“One-plan” 管理體系，即由計(jì)劃管理部門牽頭，承接五年業(yè)務(wù)計(jì)劃和依據(jù)當(dāng)期實(shí)際情況，制定A線預(yù)算目標(biāo)。由銷售部門牽頭，制定B線滾動(dòng)計(jì)劃，客觀真實(shí)地反映終端銷售情況，提升計(jì)劃精準(zhǔn)性。計(jì)劃管理部門結(jié)合內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)因素預(yù)判，運(yùn)用大數(shù)據(jù)模型牽頭進(jìn)行C線滾動(dòng)預(yù)測，預(yù)警經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。這“三線”目標(biāo)之間具有承接關(guān)系，貫通規(guī)劃與運(yùn)營計(jì)劃關(guān)鍵流程，提升計(jì)劃準(zhǔn)確率，支撐預(yù)算目標(biāo)落地。

3.創(chuàng)建了“大數(shù)據(jù)+業(yè)務(wù)計(jì)劃”的目標(biāo)制定模型，提升預(yù)算目標(biāo)準(zhǔn)確性

如何構(gòu)建能夠較為準(zhǔn)確地判斷或預(yù)測未來市場變化趨勢的目標(biāo)預(yù)測模型一直是困擾企業(yè)目標(biāo)制定的突出問題。長期以來，企業(yè)目標(biāo)制定模型是基于市場及競爭要求、基于實(shí)際運(yùn)營能力評(píng)估企業(yè)年度零售目標(biāo)的方法，原則上以產(chǎn)品市占率同比持平為基礎(chǔ)預(yù)測，考慮新品上市、換代等機(jī)會(huì)因素及產(chǎn)品生命周期、競品和新品等風(fēng)險(xiǎn)因素綜合評(píng)估。而隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)的不斷成熟，企業(yè)運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)實(shí)現(xiàn)更為準(zhǔn)確的市場趨勢預(yù)判成為可能：一方面是基于近二十年的行業(yè)歷史大數(shù)據(jù)，結(jié)合季節(jié)性指數(shù)，考慮宏觀等多因子影響，通過德爾菲法提升行業(yè)預(yù)判精準(zhǔn)度，夯實(shí)目標(biāo)制定的基準(zhǔn)。另一方面是通過精準(zhǔn)用戶畫像，貼近市場、競爭和用戶，鎖定客戶群體，考慮產(chǎn)品動(dòng)作、渠道發(fā)展等業(yè)務(wù)計(jì)劃，通過資源匹配等業(yè)財(cái)融合手段修正目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)與業(yè)務(wù)活動(dòng)深度融合，并來源于可支撐的可量化的業(yè)務(wù)活動(dòng)。

4.關(guān)注為客戶創(chuàng)造價(jià)值，基于明確的業(yè)務(wù)流程，確定科學(xué)的指標(biāo)體系

以客戶為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為主線，基于明確的業(yè)務(wù)流程，從公司戰(zhàn)略出發(fā)，遵從目標(biāo)分解模型，同時(shí)利用平衡計(jì)分卡，評(píng)估指標(biāo)體系的科學(xué)性。對(duì)標(biāo)華為，從2004年開始，先后建立了PDS（工廠設(shè)計(jì)系統(tǒng)）、SRM（供應(yīng)商關(guān)系管理）、OTD（訂單到交付）、TQM（全面質(zhì)量管理）、CRM（客戶關(guān)系管理）等流程；對(duì)標(biāo)福特，遵循APQC（美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心）汽車行業(yè)流程分類框架，構(gòu)建以客戶為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為主線，建立端到端集成的公司頂層業(yè)務(wù)架構(gòu)，設(shè)計(jì)長安運(yùn)營流程架構(gòu)，構(gòu)建長安流程體系的12個(gè)高階流程，包括運(yùn)營流程STE（戰(zhàn)略到執(zhí)行）、IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、OTD（訂單到交付）、PMS（營銷與服務(wù)），賦能流程SRM（供應(yīng)商關(guān)系管理）、CRM（客戶關(guān)系管理）、MCI（管控一體化）、IMC+ECS（投資與建設(shè)管理），支撐流程HR（人力）、FIN（財(cái)務(wù)）、BT&IT（流程與信息）、BS（基礎(chǔ)支撐）。其中：STE、PMS需新建；IPD由PDS集成需求管理/市場管理與產(chǎn)品策劃；OTD進(jìn)一步梳理明確各業(yè)務(wù)間輸入輸出關(guān)系。

5.關(guān)注KPI指標(biāo)的層層分解，強(qiáng)調(diào)基于方針目標(biāo)的展開，確保各指標(biāo)落地

（1）從公司戰(zhàn)略出發(fā)，橫向到邊、縱向到底（決策層、管理層、操作層），進(jìn)行指標(biāo)體系分解。按照組織層級(jí)，將公司KPI指標(biāo)分為公司KPI、公司領(lǐng)導(dǎo)年度PBC(Personal Business Commitment，個(gè)人績效承諾）、部門負(fù)責(zé)人年度PBC、員工年度PBC（見表1）。

表1 公司領(lǐng)導(dǎo)/部門負(fù)責(zé)人2021年度PBC評(píng)分規(guī)則

（2）基于方針展開管理，制訂行動(dòng)計(jì)劃，確保指標(biāo)落地。

方針管理是一種針對(duì)企業(yè)整體管理的方法。它通過在可操作的基礎(chǔ)上將企業(yè)高層管理層的目標(biāo)與日常生產(chǎn)管理相結(jié)合，綜合考慮了企業(yè)的戰(zhàn)略管理因素和經(jīng)營管理因素。

（二）經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析中凸顯業(yè)財(cái)融合

（1）圍繞核心經(jīng)營目標(biāo)，建立日、周、月運(yùn)營監(jiān)控分析機(jī)制，以日保周、以周保月、以月保季、以季保年，按節(jié)奏推進(jìn)年度經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成。

（2）以公司財(cái)務(wù)經(jīng)營部為依托，成立圍繞核心經(jīng)營目標(biāo)的運(yùn)營快速反應(yīng)矩陣式團(tuán)隊(duì)（OQR），以日、周、月、季這四層級(jí)運(yùn)營監(jiān)控分析機(jī)制和管理規(guī)則實(shí)現(xiàn)運(yùn)營效率提升。具體來說，一是“OQR日會(huì)”，側(cè)重跨部門聯(lián)動(dòng)快速響應(yīng)，橫跨產(chǎn)品策劃、品牌公關(guān)、營銷、生產(chǎn)制造采購等部門的快速反應(yīng)矩陣式團(tuán)隊(duì)，以快速響應(yīng)全新的業(yè)務(wù)方式；二是“公司周精益會(huì)”，側(cè)重及時(shí)糾偏，以產(chǎn)品、營銷為主線，進(jìn)度、數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)、可視化的管理，及時(shí)糾偏落實(shí)舉措；三是“月產(chǎn)銷平衡會(huì)”，側(cè)重業(yè)財(cái)融合打破專業(yè)壁壘，全程參與業(yè)務(wù)發(fā)展；四是“公司月/季運(yùn)營分析會(huì)”，側(cè)重競爭分析，通過對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)形勢、盈利能力、發(fā)展?jié)摿?、?cái)務(wù)狀況以及潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，向公司經(jīng)營層傳遞行業(yè)發(fā)展趨勢、產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局等信息。

（三）監(jiān)視企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行目標(biāo)的偏差，并著力糾偏

（1）建立滾動(dòng)審視監(jiān)控機(jī)制。建立“以周保月、以月保季、以季保年”的滾動(dòng)審視監(jiān)控機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)專項(xiàng)分析、經(jīng)營/運(yùn)營預(yù)警、任務(wù)督辦、損失買單等管理機(jī)制PDCA閉環(huán)管理。

（2）建立目標(biāo)偏差分析模型。通過增減利分析模型（量差、價(jià)差、結(jié)構(gòu)差、成本差），進(jìn)行市場變化對(duì)預(yù)算目標(biāo)偏差的量化分析。

（3）鐵腕抓問題，紅線不妥協(xié)。一是產(chǎn)品庫存問題：動(dòng)態(tài)監(jiān)控，提前預(yù)警，觸碰紅線立即暫停，上升問題，嚴(yán)格考核。二是產(chǎn)品盈利問題：新品成本控制必須達(dá)標(biāo)，虧損產(chǎn)品提出改善路徑，倒逼專責(zé)團(tuán)隊(duì)限期解決。三是產(chǎn)品銷量問題：嚴(yán)控新品進(jìn)度，上市節(jié)點(diǎn)不變，經(jīng)典產(chǎn)品量與利必須同步達(dá)成，組建專責(zé)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推進(jìn)。

（4）高效聯(lián)動(dòng)，快速反應(yīng)。針對(duì)市場變化、政策法規(guī)變化、競爭對(duì)手的大量動(dòng)作，以市占率不變?yōu)樵瓌t，在1天里提出應(yīng)對(duì)措施，在3天內(nèi)報(bào)公司決策。后方保障做到問題不過夜，在1天中提出應(yīng)對(duì)預(yù)案，原則上要在3天內(nèi)解決。

通過上述四點(diǎn)糾偏機(jī)制促進(jìn)了公司運(yùn)營和各經(jīng)營單位運(yùn)營管理體系建設(shè)，并提高了長安汽車整體及各經(jīng)營板塊的經(jīng)營質(zhì)量。

（四）實(shí)施經(jīng)濟(jì)運(yùn)行績效評(píng)價(jià)

打造經(jīng)營結(jié)果為導(dǎo)向的激勵(lì)約束體系，激發(fā)組織和員工活力。全面實(shí)施項(xiàng)目跟投機(jī)制，推進(jìn)利潤分享、紅線指標(biāo)和負(fù)面清單等激勵(lì)約束機(jī)制，構(gòu)建全員全產(chǎn)業(yè)鏈的命運(yùn)共同體。針對(duì)偏差指標(biāo)，進(jìn)行專項(xiàng)診斷，打造具有針對(duì)性的培訓(xùn)和改善項(xiàng)目，提升績效。

（五）在線數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行監(jiān)控

公司構(gòu)建了集數(shù)據(jù)管理、分析、應(yīng)用一體化的大數(shù)據(jù)平臺(tái)，通過IT手段實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理，基于四大運(yùn)營流程，打通流程數(shù)據(jù)斷點(diǎn)，構(gòu)建在線運(yùn)營指標(biāo)，全面整合100+內(nèi)部核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，12個(gè)業(yè)務(wù)板塊構(gòu)建運(yùn)營指標(biāo)1200+個(gè)，覆蓋公司80%領(lǐng)域成熟指標(biāo)，2000+業(yè)務(wù)報(bào)表，公司周運(yùn)營會(huì)、月運(yùn)營會(huì)在線展示，經(jīng)營數(shù)據(jù)系統(tǒng)導(dǎo)出率達(dá)到100%，以此構(gòu)建了系統(tǒng)集成、指標(biāo)聯(lián)動(dòng)、在線分析、高效反應(yīng)的長安汽車CA-DDM平臺(tái)。

四、體系實(shí)施的成效

（一）經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理體系高質(zhì)量運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)生了顯著的綜合經(jīng)濟(jì)效益

面對(duì)疫情暴發(fā)、經(jīng)濟(jì)下滑等各種困難，長安汽車依然逆勢上揚(yáng)，銷量增幅跑贏行業(yè)，收入增幅好于銷量增幅，利潤增幅好于收入增幅；計(jì)劃準(zhǔn)確率逐步提升，2020年達(dá)到98%，較2018年提升21個(gè)百分點(diǎn)。減少存貨占用，2020年總庫銷比較2018年下降0.4%。

2020年，長安汽車產(chǎn)銷突破200萬輛，同比增幅以明顯優(yōu)勢領(lǐng)先行業(yè)；自主品牌銷量150.4萬輛，同比增長12.9%，好于行業(yè)14.8個(gè)百分點(diǎn)，銷量排名躍升至第2位，公司經(jīng)營質(zhì)量顯著提升。

（二）助推公司運(yùn)營決策效率提升，奠定公司高質(zhì)量經(jīng)營基礎(chǔ)

通過經(jīng)濟(jì)運(yùn)行數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)的構(gòu)建，打通業(yè)務(wù)系統(tǒng)“孤島”，涉及10個(gè)生產(chǎn)基地、10個(gè)事業(yè)部、330個(gè)產(chǎn)品，約20個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，完成數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)治理和數(shù)據(jù)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成。

集成DDM系統(tǒng)和智能自助分析工具，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)聯(lián)動(dòng)、在線分析、高效反應(yīng)。開發(fā)“經(jīng)營數(shù)據(jù)直接系統(tǒng)抓取、經(jīng)營狀況多維度展現(xiàn)、運(yùn)營問題及時(shí)預(yù)警”的運(yùn)營分析系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)在線分析、在線匯報(bào)，全面、系統(tǒng)地展示了公司經(jīng)營情況、競爭格局及行業(yè)形勢。同時(shí)，開發(fā)完善系統(tǒng)自動(dòng)生成結(jié)構(gòu)化報(bào)表，推進(jìn)移動(dòng)端運(yùn)營管理系統(tǒng)優(yōu)化及系統(tǒng)提速等，進(jìn)一步提升運(yùn)營工作效率，服務(wù)公司經(jīng)營。

（三）支撐公司戰(zhàn)略落地，向智能低碳出行科技公司轉(zhuǎn)型

通過經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理體系的建立，推進(jìn)機(jī)制轉(zhuǎn)型和管理轉(zhuǎn)型，持續(xù)提升運(yùn)營管理效率，業(yè)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)由事后應(yīng)急轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑肮芸?，支撐運(yùn)營效率提升和高效經(jīng)營決策。通過經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理體系創(chuàng)新，利用有限的資源，統(tǒng)籌平衡，精準(zhǔn)目標(biāo)承接戰(zhàn)略，推動(dòng)經(jīng)營質(zhì)量不斷提升。

（四）預(yù)警糾偏，為公司全面達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)保駕護(hù)航

2020年，公司運(yùn)營OQR運(yùn)營團(tuán)隊(duì)為保證預(yù)定目標(biāo)達(dá)成，組織公司級(jí)運(yùn)營分析會(huì)共計(jì)70余場，共計(jì)發(fā)出運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警90余項(xiàng)，其中：資源保障類風(fēng)險(xiǎn)10項(xiàng)，經(jīng)營重大風(fēng)險(xiǎn)8項(xiàng)，輿情風(fēng)險(xiǎn)20項(xiàng)，其他風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)35項(xiàng)，已成功化解80余項(xiàng)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，剩余風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)仍在持續(xù)跟蹤。

五、體系實(shí)施的總結(jié)

長安汽車經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理體系已從側(cè)重目標(biāo)偏差運(yùn)營發(fā)展為市場競爭運(yùn)營。隨著市場競爭的激烈化，市場信息瞬息萬變，為適應(yīng)競爭、發(fā)展和公司運(yùn)營管理的需求，未來公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理將向基于全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的智能經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理轉(zhuǎn)型，建立上下游數(shù)字化平臺(tái)生態(tài)，將經(jīng)營運(yùn)行管理向上下游延伸，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)、高效協(xié)同的大數(shù)據(jù)平臺(tái)，集數(shù)據(jù)管理、分析、應(yīng)用一體化，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營現(xiàn)狀可見、問題可察、風(fēng)險(xiǎn)可辨、未來可測的數(shù)字化管理。