文 · 海洋石油工程股份公司財務(wù)總監(jiān) 李鵬 海洋石油工程股份公司財務(wù)管理部總經(jīng)理 要寶琴

一、挑戰(zhàn)：海洋工程公司財務(wù)管理模式急需轉(zhuǎn)型

一般來說，海洋工程是指以開發(fā)、利用、保護和恢復(fù)海洋資源為目的，工程主體位于海岸線向海一側(cè)的新建和改擴建工程。在這一領(lǐng)域內(nèi)，采取設(shè)計、采辦、陸地建造與海上安裝環(huán)節(jié)高度集成的EPCI總承包業(yè)務(wù)模式有助于涵蓋更多海洋工程項目的價值創(chuàng)造來源，將各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)內(nèi)部化還可以通過協(xié)同效應(yīng)降低溝通與交易成本，產(chǎn)生額外價值貢獻，有助于提升獲得大型工程項目合同的市場競爭力。但這一業(yè)務(wù)模式也面臨著更為復(fù)雜的競爭環(huán)境挑戰(zhàn)。從客戶、供應(yīng)商以及同業(yè)競爭對手角度分析，上游業(yè)主多為世界知名油氣公司，下游供應(yīng)商以全球市場占有率領(lǐng)先的設(shè)備或大宗物資廠商為主，此外無論是采取EPCI總承包業(yè)務(wù)模式或僅專注于其中特定業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，均存在相當(dāng)數(shù)量的國際一流競爭對手。整體來說，筆者所在公司（以下簡稱“公司”）始終面臨著產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部話語權(quán)不強、產(chǎn)品同質(zhì)化且競爭激烈的情況，議價能力薄弱問題突出。

面對外部復(fù)雜的競爭環(huán)境挑戰(zhàn)，公司明確了國內(nèi)海上油氣工程業(yè)務(wù)、海外能源工程業(yè)務(wù)和新能源業(yè)務(wù)三大戰(zhàn)略發(fā)展方向，在資源保障方面不僅承接傳統(tǒng)國內(nèi)業(yè)務(wù)既有的資本、技術(shù)裝備和人力資源基礎(chǔ)，在新市場和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)還需要保持高強度資源投入，重資產(chǎn)運營特點突出。另外，產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭地位的現(xiàn)實狀況要求公司采取符合價值工程理念的競爭戰(zhàn)略，即低成本統(tǒng)籌各類作業(yè)資源并有效應(yīng)用于高質(zhì)量工程解決方案，因此對低成本競爭核心能力需求突出。

2014年下半年以來，受到油價暴跌沖擊，全球產(chǎn)業(yè)鏈上游客戶的海上油氣項目投資急劇萎縮，公司盈利大幅下降，經(jīng)營活動和自由現(xiàn)金流更是連續(xù)數(shù)年下降并出現(xiàn)為負值的不利情況，價值創(chuàng)造能力受到極大削弱。在行業(yè)環(huán)境帶來的外部壓力之下，公司精益化管理能力薄弱的問題被充分暴露。主要表現(xiàn)在：一是強調(diào)按時高質(zhì)量交付的項目管理文化與經(jīng)營績效目標缺乏關(guān)聯(lián)，對成本效益原則的重視程度普遍不高，提升成本利潤率面臨企業(yè)文化和管理習(xí)慣的障礙；二是強周期行業(yè)背景下的客戶議價能力不足和人員資本密集疊加，意味著難以獲得重資產(chǎn)經(jīng)營模式所必需的穩(wěn)定工作量和較高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，經(jīng)營杠桿風(fēng)險難以降低；三是產(chǎn)業(yè)鏈的相對弱勢地位導(dǎo)致承擔(dān)上游風(fēng)險后難以向下游充分轉(zhuǎn)移或消除，營運資本管控能力偏弱，庫存和應(yīng)收賬款壓占資金規(guī)模大且減值風(fēng)險高企；四是海外發(fā)展過程中，對核心能力內(nèi)涵的認識不一致且重視程度不足，各業(yè)務(wù)職能對公司經(jīng)營績效目標的保障效果不佳。

二、重構(gòu)：塑造核心競爭力為導(dǎo)向的價值管理模式

（一）價值管理的戰(zhàn)略思維

綜合考慮外部環(huán)境特點和經(jīng)營績效壓力，公司提出了價值管理提升的基本思路，即以打造具有全球成本競爭優(yōu)勢的EPCI（設(shè)計、采購、安裝、施工）總承包能力為目標，將公司戰(zhàn)略細化為各領(lǐng)域發(fā)展規(guī)劃并制定具體可量化的里程碑，輔之以內(nèi)部組織機構(gòu)和管控模式的適應(yīng)性重組，同時為重組后的各職能領(lǐng)域和業(yè)務(wù)單元設(shè)計界面清晰的權(quán)責(zé)內(nèi)容并配置必要的專業(yè)團隊與作業(yè)裝備資源。

在這一頂層設(shè)計基礎(chǔ)上，公司各所屬單位的績效管理目標也得到進一步清晰：在總部各職能團隊的服務(wù)與支持之下，科學(xué)配置和使用內(nèi)部組織資源、人力資源與各類作業(yè)裝備，通過強調(diào)業(yè)務(wù)運營效率和財務(wù)經(jīng)營成果這兩個產(chǎn)出維度上的效率和效果，持續(xù)提升盈利與現(xiàn)金創(chuàng)造能力。公司價值管理邏輯框架如圖1所示。

圖1 公司價值管理邏輯框架

（二）價值管理目標的細化

對公司財務(wù)管理團隊來說，將核心能力重塑與發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計轉(zhuǎn)化為價值管理目標是管理會計專家定位和戰(zhàn)略決策服務(wù)屬性的必然要求，需要采取業(yè)財融合的工作方法，深度參與公司發(fā)展戰(zhàn)略實施、組織流程再造與資源優(yōu)化配置的全過程，針對公司所在產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈結(jié)構(gòu)特征，與總部各職能部門以及所屬各業(yè)務(wù)單元協(xié)同，深入解讀業(yè)務(wù)和財務(wù)信息反映出的價值管理問題，提出各個子領(lǐng)域價值管理提升工作設(shè)計并最終匯總成為公司價值管理整體解決方案。

這一價值管理解決方案的起點是精準識別與公司業(yè)務(wù)特點和運營管理模式相適應(yīng)的價值管理目標。如圖2所示，從生產(chǎn)管理與項目管理協(xié)同角度，作為一家以EPCI總承包項目承攬與交付為主營業(yè)務(wù)的公司，經(jīng)營管理活動在生產(chǎn)管理和項目管理的兩個維度上以矩陣形式展開。公司價值創(chuàng)造目標在這兩個維度上的實現(xiàn)方式各有側(cè)重，生產(chǎn)管理關(guān)注公司擁有的建造場地和技術(shù)裝備等作業(yè)資源的投入產(chǎn)出效率和效果，項目管理則強調(diào)“進度、成本、質(zhì)量和安全”四大控制目標。用管理會計的語言來翻譯，這兩個維度上的價值管理目標可以分別歸納為資源利用和成本管理。另外，處于強周期行業(yè)的國際一流公司通常會以審慎的財務(wù)政策作為發(fā)展戰(zhàn)略的固有內(nèi)涵和決策標準，而落實這一政策的最佳實踐就是始終堅持以會計利潤和自由現(xiàn)金流正值作為經(jīng)營績效的底線，后者是以現(xiàn)金收益為口徑的盈利質(zhì)量，構(gòu)成了公司價值管理的第三個目標。

圖2 適應(yīng)價值鏈特征的海洋工程公司業(yè)務(wù)-組織結(jié)構(gòu)

（三）價值管理方案的設(shè)計

在確定了業(yè)財融合的價值管理目標之后，公司的價值管理整體解決方案由頂層指標、關(guān)鍵路徑和業(yè)財融合關(guān)鍵場景三部分組成。

在頂層指標設(shè)計方面，結(jié)合控股股東提出的“兩利四率”指標（“兩利”指利潤總額和凈利潤，“四率”指資產(chǎn)負債率、營業(yè)利潤率、勞動生產(chǎn)率和研發(fā)投入強度）和海洋工程行業(yè)背景、業(yè)務(wù)特點以及面臨的價值管理問題挑戰(zhàn)，公司確定了“銷售凈利潤率、人均勞動生產(chǎn)率、研發(fā)成果轉(zhuǎn)化率以及資產(chǎn)回報率”這一價值管理指標集。有別于聚焦短期視角的利潤表管理和側(cè)重財務(wù)分析視角的傳統(tǒng)杜邦分析，這一指標集兼顧短期績效實現(xiàn)和長期價值創(chuàng)造潛力，緊扣資源投入產(chǎn)出效率和效果最優(yōu)的價值管理主旋律，有助于更加清晰地梳理價值管理關(guān)鍵路徑，更有效地幫助各業(yè)務(wù)職能理解自身運營管理行為與公司短期績效及長期價值創(chuàng)造效果的關(guān)系。海洋工程公司價值管理指標分解體系如圖3所示。

圖3 海洋工程公司價值管理指標分解體系

在關(guān)鍵路徑和業(yè)財融合關(guān)鍵場景的識別方面，以EPCI項目總承包模式及其價值創(chuàng)造能力為導(dǎo)向的市場占有率、資源利用率和成本利潤率提升應(yīng)覆蓋全部資產(chǎn)負債表及利潤表科目，特別是從工程建造行業(yè)資產(chǎn)減值、盈利質(zhì)量風(fēng)險與現(xiàn)金循環(huán)的角度需要強調(diào)應(yīng)收、應(yīng)付與存貨等營運資本的管理。同時，對現(xiàn)金流量表上經(jīng)營活動與投融資活動的結(jié)構(gòu)和關(guān)系管理，是確保自由現(xiàn)金流量正值目標實現(xiàn)的關(guān)鍵。通過逐項分析這些會計報表科目的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素，就可以識別相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的關(guān)鍵管理活動，也就是業(yè)財融合的關(guān)鍵場景。最后，分析這些關(guān)鍵場景的管理層級與影響范圍特征并按照權(quán)責(zé)關(guān)系加以整合，就形成了戰(zhàn)略管理、運營管理和財務(wù)管理等三個層次的價值管理關(guān)鍵路徑。公司價值管理業(yè)財融合關(guān)鍵路徑及場景識別如圖4所示。

圖4 價值管理業(yè)財融合關(guān)鍵路徑及場景識別

通過上述由財務(wù)績效向業(yè)務(wù)活動延伸分析識別出的價值管理關(guān)鍵路徑及其之上的業(yè)財融合關(guān)鍵場景既是對財務(wù)績效結(jié)果與業(yè)務(wù)管理活動之間關(guān)系的事前識別與設(shè)計，也是事中效果保障與事后分析評價的載體，共同構(gòu)成了公司價值管理的PDCA完整閉環(huán)。

三、解決方案：聚焦工程項目的價值管理

在生產(chǎn)—項目矩陣管理模式下，公司經(jīng)營績效來源于項目組合（Project Portfolio）的貢獻，因此可以將項目界定為公司的基本價值管理單元。項目管理“三四五”工作方法就是圍繞項目全生命周期價值創(chuàng)造目標，將公司價值管理方案的管理目標、關(guān)鍵路徑及業(yè)財融合關(guān)鍵場景與項目全生命周期管理相結(jié)合，并以問題為導(dǎo)向差異化提升項目價值創(chuàng)造能力的綜合解決方案。

（一）“三條曲線”

這是以項目管理的四大控制為基礎(chǔ)，貫徹價值管理要求對項目管理內(nèi)涵的再豐富，在傳統(tǒng)上強調(diào)工作量進度曲線的策略設(shè)計與執(zhí)行的同時，增加項目收入成本曲線和現(xiàn)金流曲線作為項目管理對象，并強調(diào)三者間的匹配和協(xié)同。在收入成本曲線的管控方面，將項目風(fēng)險識別與管理策略在“事前”階段嵌入項目收入與支出合同的條款設(shè)計和談判過程，通過降本提質(zhì)增效工作推動目標成本、供應(yīng)鏈建設(shè)、庫存壓降、變更管理等精益化管理方法的引入，持續(xù)提升項目盈利水平。在現(xiàn)金流曲線的管控方面，將項目凈現(xiàn)金正值管理作為目標，在項目“事前”開展收入支出里程碑設(shè)計，并在項目“事中”依托項目資金計劃和基于ERP系統(tǒng)的現(xiàn)金流量表做到可視化的過程控制，在項目“事后”則以現(xiàn)金收款口徑作為項目績效的核心評價標準。與之相關(guān)度較高的關(guān)鍵場景包括裝備管理、供應(yīng)鏈、定額管理、目標成本、合同管理、財稅籌劃、信用政策和流動性管理等。

（二）“四比四看”

這拓展了現(xiàn)行對標工作方法的廣度和深度，提出了可比公司、可比期間、可比資源以及可比產(chǎn)品的差異化對標維度，對標指標的覆蓋度從頂層的戰(zhàn)略績效指標貫穿到底層的運營管控指標。在可比公司方面，明確了可比公司集合并相應(yīng)建立了時間序列上涵蓋多個行業(yè)周期的對標指標數(shù)據(jù)庫，不僅與行業(yè)一流公司的整體績效表現(xiàn)對標，還進一步深入到EPCI總承包業(yè)務(wù)的每一個核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。在可比資源方面，則是貫徹精益化管理思路，將場地、車間、班組、吊機、船舶作為對標單元，同時開展內(nèi)部和外部雙維度對標。在可比產(chǎn)品方面，在考慮海洋工程交付物普遍存在的非標特征基礎(chǔ)上，按同類交付物的單位產(chǎn)出所需資源投入原則分別確定對標評價指標，進而將不同時期的不同項目類似交付物的投入產(chǎn)出效率加以對比。與之相關(guān)度較高的關(guān)鍵場景包括商業(yè)建模、投資決策、作業(yè)效率、定額管理和人力資源管理等。

（三）“五算融合”

這是針對公司內(nèi)部各專業(yè)職能領(lǐng)域的管理決策視角彼此獨立，生產(chǎn)管理、項目管理和財務(wù)管理信息系統(tǒng)互不連通，以及各類業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)口徑難以銜接的痛點，將市場開發(fā)與投標、項目經(jīng)濟責(zé)任制、全面預(yù)算管控、收入成本核算與項目績效評價這五個貫穿項目全生命周期的關(guān)鍵環(huán)節(jié)從數(shù)據(jù)口徑、信息集成和管理決策支持機制上全面打通，從而為項目風(fēng)險分析、策略制定、過程控制以及績效評價的全流程價值管理提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和管理與決策支持工具，也為公司和財務(wù)管理的數(shù)智化轉(zhuǎn)型所必需的數(shù)據(jù)治理和信息系統(tǒng)架構(gòu)搭建提供業(yè)務(wù)邏輯與數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。與之相關(guān)度較高的關(guān)鍵場景包括市場開發(fā)、合同評審、財稅籌劃、全面預(yù)算、數(shù)據(jù)治理和信息系統(tǒng)等。

根據(jù)美國項目管理協(xié)會（PMI）對項目組合管理的定義，即海洋工程公司在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，依托可利用的資源進行多項目的選擇與投資，公司實現(xiàn)整體績效目標需要從生產(chǎn)管理維度和全局性質(zhì)的綜合管理體制層面對項目集合給予協(xié)同和系統(tǒng)化保障。其中針對公司中長期技術(shù)競爭能力以及可持續(xù)價值創(chuàng)造能力的保持與提升，需要以研發(fā)投入成果轉(zhuǎn)化效率為引領(lǐng)，在研發(fā)規(guī)劃與中長期業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃之間真正建立起關(guān)聯(lián)，同時科學(xué)評估設(shè)定資源約束條件，對具體研發(fā)項目加以科學(xué)排序并分配資源。與項目組合協(xié)同保障相關(guān)的關(guān)鍵場景主要包括公司治理、合規(guī)管理、政策研究、研發(fā)管理，以及股東、政府和債權(quán)人相關(guān)方關(guān)系管理等。

四、成效：價值管理模式的效果與經(jīng)驗

業(yè)財融合的工程項目價值管理模式與綜合解決方案應(yīng)用在近年來發(fā)揮了良好的價值創(chuàng)造效果。在項目管理能力提升方面，公司承攬的一系列國內(nèi)外大型EPCI總承包項目在投標與實施策略制定、聯(lián)合體組建、業(yè)主談判階段就前置啟動價值管理解決方案的部署，為項目在隨后執(zhí)行階段實現(xiàn)預(yù)期的風(fēng)險收益均衡目標創(chuàng)造了堅實的基礎(chǔ)。在生產(chǎn)管理精益化方面，公司將識別出的價值管理關(guān)鍵路徑與場景在總部與所屬各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部按照細分責(zé)任中心充分分解，并轉(zhuǎn)化為近兩年持續(xù)開展的降本提質(zhì)增效各項管理提升活動，帶動了公司總部職能和生產(chǎn)管理精益化水平的顯著提升。兩方面取得成效的協(xié)同作用，為公司在2020—2021年間承建的各類工程項目貢獻了20多億元的經(jīng)濟效益。特別是在全球油氣行業(yè)仍未走出低谷的2020年，公司經(jīng)營活動和自由現(xiàn)金流量就扭轉(zhuǎn)了過去5年的持續(xù)下降趨勢并由負轉(zhuǎn)正，實現(xiàn)了相對于可比國際同業(yè)公司的率先復(fù)蘇。

總結(jié)這一價值管理模式的實施過程，公司識別出三方面的成功要素：一是把公司塑造EPCI總承包業(yè)務(wù)核心能力的目標在邏輯上和實現(xiàn)方式上與可持續(xù)價值創(chuàng)造目標掛鉤，這就將傳統(tǒng)上公司價值的財務(wù)管理定位提升到公司戰(zhàn)略層面，參與范圍也實現(xiàn)了全職能與全員覆蓋；二是通過業(yè)財融合的視角找準、找細價值管理路徑上的關(guān)鍵場景，在這其中充分發(fā)揮財務(wù)管理團隊的業(yè)務(wù)活動與信息流全局視角優(yōu)勢，把產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈各環(huán)節(jié)對公司價值創(chuàng)造的影響識別出來，進而主動發(fā)起與各業(yè)務(wù)職能和業(yè)務(wù)單元的探討并取得共識；三是執(zhí)行環(huán)節(jié)的保障措施必須到位，包括明確各個關(guān)鍵場景的責(zé)任主體、設(shè)計量化評價指標與計算口徑，在過程中逐月逐季跟蹤分析，將成效納入績效考核范圍。