張維迎

研究企業(yè)家35年，我最近的體會(huì)是，要真正理解企業(yè)家精神是什么，必須理解企業(yè)家精神不是什么。我從案例出發(fā)，通過(guò)分析，引出一些我認(rèn)為具有普遍性的結(jié)論。

保羅·歐德寧（Paul?Otellini，?1950—2017年）是英特爾公司第五任CEO，我在擔(dān)任北京大學(xué)光華管理學(xué)院院長(zhǎng)期間，他曾是我的國(guó)際顧問(wèn)委員會(huì)成員。

英特爾公司的前三任CEO都是公司的創(chuàng)始人，可以說(shuō)是真正的企業(yè)家，三人性格互補(bǔ)，珠聯(lián)璧合，把英特爾做成計(jì)算機(jī)和IT行業(yè)的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。其中，羅伯特·諾伊斯是集成電路的發(fā)明人之一，戈登·摩爾是“摩爾定律”的提出者。

在諾伊斯時(shí)代（1968—1975年），英特爾生產(chǎn)RAM和DRAM，研發(fā)出微處理器。在摩爾時(shí)代（1975—1987年），英特爾仍然是DRAM的專業(yè)制造商，但面對(duì)日本廠商的競(jìng)爭(zhēng)，英特爾迅速失去了市場(chǎng)份額，1984年市場(chǎng)占有率甚至一度降至1.3%。此時(shí)，公司開(kāi)始將重心轉(zhuǎn)到微處理器，并決定退出DRAM業(yè)務(wù)。

在安德魯·葛洛夫時(shí)代（1987—1998年），英特爾集中于PC處理器業(yè)務(wù)，使得英特爾取得巨大發(fā)展，英特爾和微軟共同成為PC業(yè)界當(dāng)之無(wú)愧的統(tǒng)治者，但公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略開(kāi)始顯得僵化。

安德魯·葛洛夫退休的時(shí)候，把克瑞格·貝瑞特提拔為CEO。貝瑞特原來(lái)是葛洛夫的得力助手，一個(gè)典型的職業(yè)經(jīng)理人，長(zhǎng)期擔(dān)任公司COO，因而被稱為“主內(nèi)先生”（Mr.?Inside）。

貝瑞特1998年上任的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)和手機(jī)開(kāi)始普及，貝瑞特開(kāi)始大規(guī)模收購(gòu)其他公司，試圖轉(zhuǎn)型為手機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)公司，但以失敗告終，貝瑞特于2005年辭職。接替貝瑞特的保羅·歐德寧也是一位“主內(nèi)先生”，從COO升任CEO。保羅·歐德寧主政期間，英特爾業(yè)績(jī)斐然，營(yíng)收創(chuàng)紀(jì)錄，從388億美元增長(zhǎng)到540億美元。

出人意料的是，2012年11月19日，歐德寧宣布第二年5月辭去CEO職務(wù)，當(dāng)時(shí)他只有62歲，遠(yuǎn)不到英特爾65歲的正常退休年齡。歐德寧是在尚未確定新任CEO人選的情況下宣布退位的，這在英特爾歷史上還是首次。

保羅·歐德寧突然辭職，主要原因是自己在應(yīng)對(duì)智能手機(jī)和平板電腦業(yè)務(wù)時(shí)決策失誤，被認(rèn)為是“英特爾史無(wú)前例的誤判”。

在接受《大西洋月刊》采訪時(shí)，歐德寧承認(rèn)在他擔(dān)任CEO期間，曾親手扼殺了成為第一代iPhone處理器供應(yīng)商的機(jī)會(huì)。

故事是這樣的：蘋果公司在2007年和2010年先后推出了iPhone和iPad產(chǎn)品。蘋果公司曾考慮將第一代iPhone處理器的生產(chǎn)委托給英特爾公司。喬布斯找到歐德寧，開(kāi)出的價(jià)格是每枚處理器10美元，除此之外不給一分錢。

于是，歐德寧組織了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行了一系列的測(cè)算：根據(jù)這個(gè)開(kāi)價(jià)，要確保多少產(chǎn)量才能盈利，而這取決于iPhone的銷量。算來(lái)算去，英特爾的團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，為iPhone開(kāi)發(fā)處理器需要巨額資金投入，每枚才賣10美元，肯定是一筆賠本的買賣，不值得做。

歐德寧接受了下屬的意見(jiàn)，回絕了蘋果提出的交易。蘋果因此轉(zhuǎn)向三星電子。三星由此迅速壯大，僅用了三年時(shí)間，在晶圓代工行業(yè)的排名就從第10位躍升到第3位，并開(kāi)發(fā)出自己的智能手機(jī)Galaxy，成為蘋果的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。蘋果公司后來(lái)因知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題控告三星，這是后話。

事實(shí)證明，英特爾當(dāng)時(shí)對(duì)成本和銷售的預(yù)測(cè)是錯(cuò)誤的。iPhone手機(jī)生產(chǎn)量竟達(dá)到英特爾團(tuán)隊(duì)所預(yù)期的百倍之多。這讓英特爾后悔莫及。

我想用這個(gè)故事說(shuō)明的是：企業(yè)家決策不是科學(xué)決策。經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)中講的決策是科學(xué)決策，不是企業(yè)家決策?？茖W(xué)決策是基于數(shù)據(jù)和計(jì)算，給定數(shù)據(jù)，最優(yōu)選擇是唯一的。

企業(yè)家決策是基于直覺(jué)、想象力和判斷。同樣的數(shù)據(jù)，不同的人有不同的想象力和判斷，選擇會(huì)很不同。因此，科學(xué)決策能形成共識(shí)，有標(biāo)準(zhǔn)答案;企業(yè)家決策是非共識(shí)的，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。換言之，有標(biāo)準(zhǔn)答案的決策都不是企業(yè)家決策。

可以用考試或課程作業(yè)為例說(shuō)明這一點(diǎn)。一道考題，考卷上寫出A、B、C、D四個(gè)可能的答案供你選擇，但正確的答案是唯一的。設(shè)想考完試后，你問(wèn)周圍其他同學(xué)是如何選擇的，如果大部分同學(xué)選擇了A，而你實(shí)際上選擇了C，你心里一定發(fā)毛，因?yàn)槭邪司拍沐e(cuò)了。

但對(duì)企業(yè)家決策而言，多數(shù)人認(rèn)為正確的很可能恰恰是錯(cuò)誤的。所以，那些杰出的企業(yè)家作出的最重要的決策，最初常常不被多數(shù)人認(rèn)同，甚至被認(rèn)為是荒謬的。多數(shù)人認(rèn)同的決策只能是科學(xué)決策，一定不是企業(yè)家決策。

當(dāng)然，我們也不能反過(guò)來(lái)說(shuō)，多數(shù)人反對(duì)的決策一定是正確的決策。我的意思是說(shuō)，企業(yè)家不會(huì)按照多數(shù)人的意見(jiàn)做決策。他的意見(jiàn)可能對(duì)，也可能錯(cuò)，要由市場(chǎng)事后檢驗(yàn)。多數(shù)人的意見(jiàn)不能成為判斷的標(biāo)準(zhǔn)。

我有一個(gè)學(xué)生，畢業(yè)后到一家跨國(guó)公司當(dāng)雇員，薪水很高。有一天他找到我，說(shuō)自己想下海創(chuàng)辦企業(yè)，當(dāng)企業(yè)家，征求我的意見(jiàn)。我說(shuō)我沒(méi)有辦法說(shuō)行還是不行，我就問(wèn)你一個(gè)問(wèn)題：“你爸媽什么意見(jiàn)？”他說(shuō)：“父母堅(jiān)決反對(duì)?！蔽艺f(shuō)：“那你不妨試一試?！?/p>

在我看來(lái)，連父母都同意的決策，不太可能是一個(gè)企業(yè)家決策。這個(gè)學(xué)生果真下海了，至目前為止，企業(yè)做得還不錯(cuò)。

有一次給學(xué)員講課，我到達(dá)的時(shí)候，他們?cè)谧鲆粋€(gè)商業(yè)計(jì)劃競(jìng)賽，我就坐下來(lái)聽(tīng)。奇虎360的周鴻祎正在對(duì)一個(gè)年輕創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)計(jì)劃書(shū)做點(diǎn)評(píng)，我聽(tīng)到的基本是否定態(tài)度。

我上臺(tái)后對(duì)小伙子說(shuō)：周鴻祎說(shuō)你不行，不等于你真的不行，因?yàn)楫?dāng)初他做企業(yè)的時(shí)候，別人也說(shuō)他不行，說(shuō)他不行的人當(dāng)時(shí)的名氣比他現(xiàn)在的名氣還大。

數(shù)據(jù)和計(jì)算之所以在企業(yè)家決策中不起關(guān)鍵作用，是因?yàn)槠髽I(yè)家決策面臨高度的不確定性。所謂不確定性，是指企業(yè)家決策時(shí)面對(duì)的未來(lái)事件是主觀的、未知的、獨(dú)一無(wú)二的，沒(méi)有統(tǒng)計(jì)樣本，沒(méi)有概率分布，因而無(wú)客觀數(shù)據(jù)可用。

進(jìn)一步而言，未來(lái)的不確定性受現(xiàn)在和未來(lái)選擇的影響，而不是由過(guò)去發(fā)生的事情預(yù)先決定的，同樣的行動(dòng)帶來(lái)無(wú)數(shù)可能的后果。

因此，不僅如同哈耶克講的，市場(chǎng)是一個(gè)發(fā)現(xiàn)程序，一個(gè)不斷獲取信息的過(guò)程，不是給定數(shù)據(jù)下解方程;市場(chǎng)更是一個(gè)創(chuàng)造過(guò)程，是人類想象力和創(chuàng)造力潛能的運(yùn)用過(guò)程。

企業(yè)家不是給定數(shù)據(jù)下做決策，而是發(fā)現(xiàn)還沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)的數(shù)據(jù)，想象可能的未來(lái)，創(chuàng)造本來(lái)不存在的東西。

用郵政馬車的數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)汽車是沒(méi)有用的，風(fēng)帆木船的數(shù)據(jù)也不可能告訴我們鐵船是否可行，因?yàn)槠嚭丸F船很大程度上是卡爾·本茨和約翰·威爾金森這樣的企業(yè)家想象出來(lái)的。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家把“不確定性”等價(jià)于“風(fēng)險(xiǎn)”，進(jìn)而把“風(fēng)險(xiǎn)”等價(jià)于統(tǒng)計(jì)學(xué)上的誤差是嚴(yán)重誤導(dǎo)的。正如德國(guó)學(xué)者雷納·齊特爾曼指出的：“企業(yè)家通常不會(huì)按照經(jīng)典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的理性假設(shè)行事。他們通常不把自己的決策建立在概率計(jì)算上，也不傾向于遵循復(fù)雜的理論假設(shè)，而更憑直覺(jué)行事，主要靠感覺(jué)。”

我并不否定數(shù)據(jù)和科學(xué)決策在企業(yè)管理中的重要性。事實(shí)上，在我看來(lái)，成熟企業(yè)90%以上的決策屬于日常管理決策，可以借助管理學(xué)院學(xué)到的科學(xué)決策方法做出。但決定企業(yè)命運(yùn)的是不同于管理決策的企業(yè)家決策，不是科學(xué)決策。

比如，是否在一個(gè)特定的地方開(kāi)一個(gè)飯館是企業(yè)家決策，而一個(gè)飯館每天購(gòu)進(jìn)多少食料、雇傭多少?gòu)N師和服務(wù)人員，屬于管理決策。管理決策可以借助于數(shù)據(jù)和計(jì)算做出，企業(yè)家決策更多依賴于直覺(jué)、想象力和判斷。

在大的科層公司，位于頂層領(lǐng)導(dǎo)崗位的人做的決策，主要是企業(yè)家決策，而位于中下層管理崗位的人做的決策，主要管理決策。因此，對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)而言，最重要的是直覺(jué)、想象力和判斷;而對(duì)中下層管理者而言，最重要的是數(shù)據(jù)和計(jì)算。

我相信，隨著大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)的發(fā)展，越來(lái)越多的管理決策可以由計(jì)算機(jī)自動(dòng)做出，但計(jì)算機(jī)永遠(yuǎn)代替不了企業(yè)家決策，盡管企業(yè)家決策的范圍會(huì)隨著技術(shù)和知識(shí)的積累發(fā)生變化。

企業(yè)家做的是無(wú)法用數(shù)據(jù)和計(jì)算替代的決策，任何可以用數(shù)據(jù)制定的決策都不再屬于企業(yè)家決策，只是普通的管理決策。

我們還必須認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)家通常身兼數(shù)職，既是企業(yè)家，又是管理者，因而除了企業(yè)家決策，還要做不少管理決策。但企業(yè)家首先必須判斷哪些是企業(yè)家決策，哪些是管理決策。

保羅·歐德寧的失誤在于，他把一個(gè)企業(yè)家決策誤當(dāng)作管理決策。喬布斯推出iPhone是一個(gè)典型的企業(yè)家決策，相應(yīng)地，是否給iPhone提供處理器也是一個(gè)典型的企業(yè)家決策，需要的是直覺(jué)、想象力和判斷，而不是公司財(cái)務(wù)人員和營(yíng)銷人員的計(jì)算。三星電子公司毫不猶豫地接受了蘋果公司的委托，正是基于三星董事長(zhǎng)李健熙的企業(yè)家直覺(jué)。

歐德寧后來(lái)接受媒體采訪時(shí)說(shuō)到：“當(dāng)時(shí)直覺(jué)告訴我，應(yīng)該接受蘋果提出的交易?！钡@可能有點(diǎn)“事后諸葛亮”的味道。事實(shí)是，他相信了數(shù)據(jù)，沒(méi)有按照自己的直覺(jué)行事。

這就是管理者和企業(yè)家的區(qū)別。

3774500338216