把握住節(jié)奏是成功的核心能力

要想提高創(chuàng)業(yè)成功率，創(chuàng)始人對(duì)創(chuàng)業(yè)節(jié)奏的把控非常重要。此節(jié)奏不是帶節(jié)奏，而是不同階段的規(guī)律和把控。

創(chuàng)業(yè)可以分為三大階段：從0-1的驗(yàn)證期;從1-10的成長(zhǎng)期;從10-100的成熟期。這三個(gè)階段對(duì)于能力和資源的要求完全不同。能力、資源與階段錯(cuò)配往往是企業(yè)失敗的根源，把控好節(jié)奏是創(chuàng)業(yè)者和一號(hào)位最核心的能力和要求。

從0-1的驗(yàn)證期

驗(yàn)證期標(biāo)志性的特征是，從零開始到你能夠吃到你所在細(xì)分領(lǐng)域3%以上的市場(chǎng)份額，你所具備的顯著特長(zhǎng)能夠成為行業(yè)的天花板。

這個(gè)階段，企業(yè)沒有真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，主要和自身的成長(zhǎng)速度競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)轭I(lǐng)先者不會(huì)把你放在視野里。比如，蔚來、小鵬、理想汽車2021年都做到9萬多輛，但在中國(guó)乘用車行業(yè)領(lǐng)先者眼里，這個(gè)量完全可以忽略不計(jì)。

對(duì)于企業(yè)而言，這個(gè)階段最重要的是充分發(fā)揮自己的特長(zhǎng)。這個(gè)特長(zhǎng)容易被原有的領(lǐng)先者忽視，但對(duì)于用戶是有價(jià)值的。比如，特斯拉早期的三電系統(tǒng)能力，蔚來汽車的用戶服務(wù)能力，小鵬汽車的智能駕駛能力，理想汽車面對(duì)家庭用戶群體的產(chǎn)品能力，汽車之家早期的汽車產(chǎn)品庫能力……雖然細(xì)微，但有巨大的用戶價(jià)值，可以做成這個(gè)特長(zhǎng)下的行業(yè)天花板。

這一階段對(duì)于管理者而言，最重要的同樣是發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，尤其是專家型的能力特長(zhǎng)，要深入到業(yè)務(wù)中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，抓大不放小。這個(gè)階段，企業(yè)的綜合管理者越少越好，每一個(gè)管理者最好都是自己領(lǐng)域的技術(shù)專家或業(yè)務(wù)專家。

無論是企業(yè)還是管理者，特長(zhǎng)并不是打開任督二脈，而是扎扎實(shí)實(shí)的投入，集中一個(gè)火力點(diǎn)，十倍于他人的人才和資源投入，沒有任何捷徑可走。

如果你兜里有一分錢，你的招聘里能多一個(gè)人，就把這些錢和人投入到企業(yè)的特長(zhǎng)和對(duì)應(yīng)的專家上去。你的錢、你的人、你的特長(zhǎng)必須是誠(chéng)實(shí)一致的，腦子里想的，嘴巴里說的，實(shí)際在干的，金錢投入的，都是一致的。千萬不要嘗試，要么全力以赴做成，要么早點(diǎn)去死。

我個(gè)人認(rèn)為蔚來、小鵬、理想汽車在2021年完成了從0-1的驗(yàn)證期，大家在各自的細(xì)分市場(chǎng)吃到了3%左右的市場(chǎng)份額。比如，理想汽車在25-50萬元的乘用車?yán)锍缘搅?%，也成為了家庭用戶特點(diǎn)最鮮明的中大型SUV銷量第一名，驗(yàn)證了面向這個(gè)用戶群的產(chǎn)品力。

特斯拉通過Model?S和Model?X驗(yàn)證了從0-1階段，并用Model?3和Model?Y邁向從1-10的階段。

特斯拉從0-1階段創(chuàng)立了三電系統(tǒng)的行業(yè)天花板，并把電動(dòng)車和特斯拉幾乎畫上了等號(hào)。從1-10階段才開始做自動(dòng)駕駛，Elon（埃隆·馬斯克）作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，節(jié)奏把控能力幾乎無敵。

過去六七年，中國(guó)的智能電動(dòng)車創(chuàng)業(yè)者很多，但幾年之后三百多家造車企業(yè)剩下不到十家，三個(gè)互聯(lián)網(wǎng)外行成為新勢(shì)力里銷量前三的企業(yè)。最核心的原因是李斌、何小鵬和我作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，對(duì)于節(jié)奏的把控和心力。

這一輪失敗最慘的創(chuàng)業(yè)者是跨國(guó)汽車企業(yè)的高管，他們大多一上來就想做10-100的階段。我們經(jīng)常說一句話：沒有蘋果的命（人和資源），得了蘋果的?。ê鷣y招人和花錢）。行業(yè)領(lǐng)先者在行業(yè)轉(zhuǎn)型和技術(shù)轉(zhuǎn)型時(shí)之所以不成功，也是因?yàn)椴辉敢庠俑?-1的階段，這是大企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的根源所在，也是后來者和新勢(shì)力們的機(jī)會(huì)所在。任何企業(yè)面向一個(gè)全新的生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系，都不可能跳過從0-1的階段。

總結(jié)：從0-1階段企業(yè)的特長(zhǎng)和管理者的專業(yè)特長(zhǎng)是最重要的，要以3%細(xì)分市場(chǎng)的獲取為目標(biāo)快速成長(zhǎng)和驗(yàn)證。對(duì)于創(chuàng)業(yè)一號(hào)位而言，如何抵擋各種誘惑，如何不被競(jìng)爭(zhēng)、輿論、股東等外部因素帶偏節(jié)奏，包括面對(duì)巨大壓力和企業(yè)生死時(shí)刻，仍然能夠堅(jiān)持和不放棄，心力強(qiáng)大是很關(guān)鍵的。

從1-10的成長(zhǎng)期

從1-10的成長(zhǎng)期也很容易導(dǎo)致企業(yè)走向失敗。

我很幸運(yùn)，創(chuàng)辦汽車之家時(shí)我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成了從0-1的階段，2007年秦致加入后，用兩年時(shí)間構(gòu)建了從1-10的各種基礎(chǔ)條件，帶領(lǐng)汽車之家成功完成了從1-10的成長(zhǎng)期，到2016年用戶和收入規(guī)模都增長(zhǎng)了上百倍。

這樣的親身經(jīng)歷也讓我大致看懂了從1-10的各種關(guān)鍵要素。2007-2008年，我們?cè)谥挥行浊f元收入時(shí)就堅(jiān)定地相信汽車之家可以做到100倍以上的增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)幾十億元的收入規(guī)模，最終做到了。

成長(zhǎng)期標(biāo)志性的特質(zhì)是，這一階段你的規(guī)模會(huì)增長(zhǎng)10-100倍（根據(jù)行業(yè)而定），你會(huì)面對(duì)各種競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槟汩_始侵入領(lǐng)先者和既得利益者們的領(lǐng)土。

有兩點(diǎn)基本上決定了你的生死：

第一，你必須繼續(xù)保持從0-1驗(yàn)證期所建立的優(yōu)勢(shì)，對(duì)此疏忽是大多數(shù)企業(yè)從1-10快速死亡的根本原因。從1-10的最核心業(yè)務(wù)動(dòng)作是把之前建立的優(yōu)勢(shì)持續(xù)放大，而不是從零開始構(gòu)建新的優(yōu)勢(shì)，放棄原有的優(yōu)勢(shì)。

第二，在堅(jiān)持放大優(yōu)勢(shì)的前提下，必須考慮競(jìng)爭(zhēng)的要素，也就是必須面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)做更多必要性的工作，切記，是必要性而不是選擇題。比如管理和系統(tǒng)，技術(shù)的研發(fā)，供應(yīng)鏈的培養(yǎng)，商業(yè)化的能力等。從1-10的競(jìng)爭(zhēng)是保持特色前提下的綜合競(jìng)賽，持續(xù)保持特色和補(bǔ)足綜合能力缺一不可。

1-10階段失敗的企業(yè)，大部分都是出現(xiàn)了這兩個(gè)問題：沒有延續(xù)自己的特長(zhǎng)，沒有補(bǔ)上競(jìng)爭(zhēng)的短板。只要有一個(gè)沒做到，創(chuàng)業(yè)就結(jié)束了。

這一階段對(duì)于管理者而言也是同樣的：首先，你要繼續(xù)發(fā)揮自己的專業(yè)特長(zhǎng);其次，必須快速提升自己的職業(yè)性。職業(yè)性是一種更高級(jí)別的心智，可以理解別人并給出解決方案幫助對(duì)方的心智模式。

要想帶領(lǐng)更大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，理解別人是第一重要的訓(xùn)練。觀察和理解身邊人的優(yōu)勢(shì)和問題以及背后的驅(qū)動(dòng)力和原理，讓對(duì)方有安全感和信任感，這樣對(duì)方才能給出更好的解決方案，幫助團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，和不同的團(tuán)隊(duì)高效協(xié)作。

作為管理者，從0-1比拼的是對(duì)自己的理解，從1-10則是提升對(duì)于別人的理解。

理想汽車從2022年進(jìn)入從1-10的階段，但由于之前和秦致一起經(jīng)營(yíng)汽車之家的經(jīng)歷，理想汽車從2019年就開始為從1-10的階段構(gòu)建基礎(chǔ)建設(shè)，學(xué)習(xí)那些萬億收入規(guī)模的企業(yè)是怎么走過來的，以及如何在戰(zhàn)略、組織、系統(tǒng)層面構(gòu)建基礎(chǔ)能力。

理想汽車從0-1做了一款產(chǎn)品，從1-10如何管理10款產(chǎn)品，如何確保每款產(chǎn)品的產(chǎn)品價(jià)值持續(xù)領(lǐng)先？產(chǎn)品和研發(fā)管理體系要提前做巨大升級(jí)。

在技術(shù)研發(fā)上，能不能把應(yīng)用、技術(shù)、系統(tǒng)垂直打透，能不能拿到進(jìn)入決賽圈的門票？

在商業(yè)模式上，能不能支撐萬億收入規(guī)模，且經(jīng)營(yíng)效率和用戶體驗(yàn)還能持續(xù)提升？在供應(yīng)鏈和制造產(chǎn)能上，能不能跟上銷量的爆發(fā)式增長(zhǎng)，能不能讓每畝地產(chǎn)生更多的JPH（單位時(shí)間工作量）？

在組織上，能不能規(guī)模做大但是公司不復(fù)雜，人才不油膩，不內(nèi)卷，能不能持續(xù)讓人才效益健康提升？

在財(cái)務(wù)上，能不能持續(xù)保持健康的現(xiàn)金流和造血能力，不再單純依賴融資推動(dòng)研發(fā)投入和規(guī)模增長(zhǎng)？

這都是過去三年我們每天都在問自己的問題，并耐心尋找答案。

這是我對(duì)1-10成長(zhǎng)期的個(gè)人認(rèn)知，汽車之家1-10的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)理想汽車具備參考性，但問題和解題方式不盡相同。

理想汽車2021年只有不到300億元的收入，我認(rèn)為超過1萬億元的收入規(guī)模，對(duì)于智能電動(dòng)車企業(yè)而言是完成從1-10交作業(yè)的時(shí)間點(diǎn)。

總結(jié)：從1-10的成長(zhǎng)期，企業(yè)最重要的是堅(jiān)持和放大從0-1的特長(zhǎng)，補(bǔ)足競(jìng)爭(zhēng)和快速增長(zhǎng)出現(xiàn)的致命短板。對(duì)于參與者個(gè)人而言，仍然是持續(xù)增強(qiáng)自己的專業(yè)特長(zhǎng)和職業(yè)素養(yǎng)，即理解別人并給出解決方案的心智模式。

組織能力是長(zhǎng)期致勝的關(guān)鍵

當(dāng)企業(yè)到了“1-10的成長(zhǎng)期”開始快速擴(kuò)張，這其中最重要的是堅(jiān)持和放大從0-1的特長(zhǎng)，補(bǔ)足競(jìng)爭(zhēng)和快速增長(zhǎng)會(huì)出現(xiàn)的致命短板。而要達(dá)到這兩點(diǎn)，背后的組織能力是關(guān)鍵。

創(chuàng)始人要把60%的精力放在組織上

科技會(huì)改變產(chǎn)品和技術(shù)，也會(huì)改變商業(yè)模式，當(dāng)組織符合主流科技的時(shí)候，才會(huì)出現(xiàn)與之匹配的產(chǎn)品技術(shù)和商業(yè)模式，所以組織是長(zhǎng)期致勝的關(guān)鍵。

王健林做電商并不順利，不是因?yàn)樗粔蚵斆?、資源不足，而是他的組織和新技術(shù)、新商業(yè)模式不匹配。商業(yè)的最大驅(qū)動(dòng)力是科技，科技背后的驅(qū)動(dòng)力是人，若沒有“人”，這個(gè)企業(yè)一分不值。所以，創(chuàng)始人需要把60%的精力放在組織上。

第一步是找到適合的、優(yōu)秀的人。若人不夠優(yōu)秀，再多努力也是徒勞。我們更傾向于找到80分以上的人，大家一起往100分努力。

百分級(jí)“明星團(tuán)隊(duì)”成員組成的初創(chuàng)企業(yè)，以十年為周期來看，成功率為零，這被無數(shù)次證明過，但還是有很多人往火坑里跳。

面試的時(shí)候我一定會(huì)問兩個(gè)問題：第一，在你的工作、職業(yè)生涯中，你想要的是什么？第二，基于你想要的，未來你想實(shí)現(xiàn)一個(gè)什么樣的結(jié)果？

越是這種簡(jiǎn)單的問題，越騙不了人。當(dāng)把這兩件事說清楚以后，很多問題就迎刃而解了。

第二步，建立HR系統(tǒng)、組織發(fā)展系統(tǒng)、IT系統(tǒng)，從而形成一個(gè)不斷成長(zhǎng)的體系。

第三步，讓體系真正落地。

我的觀點(diǎn)是，首先，大家因?yàn)橥纯喽淖?，因?yàn)楦淖冎笫芤娑鴪?jiān)持。不是我們說了、講了，員工就能夠體會(huì)到，而是當(dāng)他很痛苦，遇到困難需要解決的時(shí)候，我們用組織系統(tǒng)幫助他解決問題，而不是替代他解決問題。問題解決后，他會(huì)成為受益者，這樣才能夠堅(jiān)持下去，讓周圍的人也受益。

其次，我堅(jiān)信信任。我的成長(zhǎng)經(jīng)歷受益于我父母對(duì)我的信任和授權(quán)。小時(shí)候，怎么花錢是我自己說了算，很多人生判斷決策也是我自己做主，自己做決策就意味著要為自己負(fù)責(zé)。

一些管理者認(rèn)為團(tuán)隊(duì)沒有判斷能力，執(zhí)行力很差，很大一部分原因是管理者通過壟斷資源和信息做判斷，而不是靠有效的管理。只要做到信息透明，把做好一件事所需要的權(quán)力、資源和責(zé)任完全下放，專業(yè)的管理人員和工程師能夠做出更好的判斷。

明確使命價(jià)值觀

要成為頂尖的組織和企業(yè)，必須明確兩點(diǎn)——使命和價(jià)值觀。

第一，企業(yè)的使命是什么，為什么而存在？

我為什么要?jiǎng)?chuàng)辦一家汽車企業(yè)？因?yàn)樵诳萍嫉倪M(jìn)步浪潮中，傳統(tǒng)汽車企業(yè)的表現(xiàn)太差。2003年，我購(gòu)買的第一輛車是大眾POLO，到了2018年，再去買一輛大眾POLO，幾乎沒有任何進(jìn)步，甚至為了降低成本而變得更差了。

科技給生活帶來了翻天覆地的變化，但汽車行業(yè)在科技和體驗(yàn)上的進(jìn)步卻極為緩慢。中國(guó)汽車十幾年的高速發(fā)展，城市交通越來越差，車內(nèi)的體驗(yàn)毫無進(jìn)步，需要有企業(yè)來改變這種現(xiàn)象，這就是我創(chuàng)立理想汽車的原因。用科技改變出行，讓更多人受益，這是理想汽車的使命。

第二，企業(yè)要有自己的價(jià)值觀，價(jià)值觀決定了我們遇到問題怎么判斷。

一家公司的價(jià)值觀絕大部分源于創(chuàng)始人和核心團(tuán)隊(duì)。理想汽車的價(jià)值觀是我從自身的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中提煉而來，相信這些價(jià)值觀能幫助我們實(shí)現(xiàn)使命。