把握住節(jié)奏是成功的核心能力

要想提高創(chuàng)業(yè)成功率，創(chuàng)始人對創(chuàng)業(yè)節(jié)奏的把控非常重要。此節(jié)奏不是帶節(jié)奏，而是不同階段的規(guī)律和把控。

創(chuàng)業(yè)可以分為三大階段：從0-1的驗證期;從1-10的成長期;從10-100的成熟期。這三個階段對于能力和資源的要求完全不同。能力、資源與階段錯配往往是企業(yè)失敗的根源，把控好節(jié)奏是創(chuàng)業(yè)者和一號位最核心的能力和要求。

從0-1的驗證期

驗證期標志性的特征是，從零開始到你能夠吃到你所在細分領域3%以上的市場份額，你所具備的顯著特長能夠成為行業(yè)的天花板。

這個階段，企業(yè)沒有真正的競爭對手，主要和自身的成長速度競爭，因為領先者不會把你放在視野里。比如，蔚來、小鵬、理想汽車2021年都做到9萬多輛，但在中國乘用車行業(yè)領先者眼里，這個量完全可以忽略不計。

對于企業(yè)而言，這個階段最重要的是充分發(fā)揮自己的特長。這個特長容易被原有的領先者忽視，但對于用戶是有價值的。比如，特斯拉早期的三電系統(tǒng)能力，蔚來汽車的用戶服務能力，小鵬汽車的智能駕駛能力，理想汽車面對家庭用戶群體的產品能力，汽車之家早期的汽車產品庫能力……雖然細微，但有巨大的用戶價值，可以做成這個特長下的行業(yè)天花板。

這一階段對于管理者而言，最重要的同樣是發(fā)揮自己的特長，尤其是專家型的能力特長，要深入到業(yè)務中的每一個細節(jié)，抓大不放小。這個階段，企業(yè)的綜合管理者越少越好，每一個管理者最好都是自己領域的技術專家或業(yè)務專家。

無論是企業(yè)還是管理者，特長并不是打開任督二脈，而是扎扎實實的投入，集中一個火力點，十倍于他人的人才和資源投入，沒有任何捷徑可走。

如果你兜里有一分錢，你的招聘里能多一個人，就把這些錢和人投入到企業(yè)的特長和對應的專家上去。你的錢、你的人、你的特長必須是誠實一致的，腦子里想的，嘴巴里說的，實際在干的，金錢投入的，都是一致的。千萬不要嘗試，要么全力以赴做成，要么早點去死。

我個人認為蔚來、小鵬、理想汽車在2021年完成了從0-1的驗證期，大家在各自的細分市場吃到了3%左右的市場份額。比如，理想汽車在25-50萬元的乘用車里吃到了3%，也成為了家庭用戶特點最鮮明的中大型SUV銷量第一名，驗證了面向這個用戶群的產品力。

特斯拉通過Model?S和Model?X驗證了從0-1階段，并用Model?3和Model?Y邁向從1-10的階段。

特斯拉從0-1階段創(chuàng)立了三電系統(tǒng)的行業(yè)天花板，并把電動車和特斯拉幾乎畫上了等號。從1-10階段才開始做自動駕駛，Elon（埃隆·馬斯克）作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，節(jié)奏把控能力幾乎無敵。

過去六七年，中國的智能電動車創(chuàng)業(yè)者很多，但幾年之后三百多家造車企業(yè)剩下不到十家，三個互聯(lián)網外行成為新勢力里銷量前三的企業(yè)。最核心的原因是李斌、何小鵬和我作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，對于節(jié)奏的把控和心力。

這一輪失敗最慘的創(chuàng)業(yè)者是跨國汽車企業(yè)的高管，他們大多一上來就想做10-100的階段。我們經常說一句話：沒有蘋果的命（人和資源），得了蘋果的病（胡亂招人和花錢）。行業(yè)領先者在行業(yè)轉型和技術轉型時之所以不成功，也是因為不愿意再干0-1的階段，這是大企業(yè)轉型失敗的根源所在，也是后來者和新勢力們的機會所在。任何企業(yè)面向一個全新的生產力和生產關系，都不可能跳過從0-1的階段。

總結：從0-1階段企業(yè)的特長和管理者的專業(yè)特長是最重要的，要以3%細分市場的獲取為目標快速成長和驗證。對于創(chuàng)業(yè)一號位而言，如何抵擋各種誘惑，如何不被競爭、輿論、股東等外部因素帶偏節(jié)奏，包括面對巨大壓力和企業(yè)生死時刻，仍然能夠堅持和不放棄，心力強大是很關鍵的。

從1-10的成長期

從1-10的成長期也很容易導致企業(yè)走向失敗。

我很幸運，創(chuàng)辦汽車之家時我?guī)ьI團隊完成了從0-1的階段，2007年秦致加入后，用兩年時間構建了從1-10的各種基礎條件，帶領汽車之家成功完成了從1-10的成長期，到2016年用戶和收入規(guī)模都增長了上百倍。

這樣的親身經歷也讓我大致看懂了從1-10的各種關鍵要素。2007-2008年，我們在只有小幾千萬元收入時就堅定地相信汽車之家可以做到100倍以上的增長，實現幾十億元的收入規(guī)模，最終做到了。

成長期標志性的特質是，這一階段你的規(guī)模會增長10-100倍（根據行業(yè)而定），你會面對各種競爭，因為你開始侵入領先者和既得利益者們的領土。

有兩點基本上決定了你的生死：

第一，你必須繼續(xù)保持從0-1驗證期所建立的優(yōu)勢，對此疏忽是大多數企業(yè)從1-10快速死亡的根本原因。從1-10的最核心業(yè)務動作是把之前建立的優(yōu)勢持續(xù)放大，而不是從零開始構建新的優(yōu)勢，放棄原有的優(yōu)勢。

第二，在堅持放大優(yōu)勢的前提下，必須考慮競爭的要素，也就是必須面對競爭做更多必要性的工作，切記，是必要性而不是選擇題。比如管理和系統(tǒng)，技術的研發(fā)，供應鏈的培養(yǎng)，商業(yè)化的能力等。從1-10的競爭是保持特色前提下的綜合競賽，持續(xù)保持特色和補足綜合能力缺一不可。

1-10階段失敗的企業(yè)，大部分都是出現了這兩個問題：沒有延續(xù)自己的特長，沒有補上競爭的短板。只要有一個沒做到，創(chuàng)業(yè)就結束了。

這一階段對于管理者而言也是同樣的：首先，你要繼續(xù)發(fā)揮自己的專業(yè)特長;其次，必須快速提升自己的職業(yè)性。職業(yè)性是一種更高級別的心智，可以理解別人并給出解決方案幫助對方的心智模式。

要想帶領更大規(guī)模的團隊，理解別人是第一重要的訓練。觀察和理解身邊人的優(yōu)勢和問題以及背后的驅動力和原理，讓對方有安全感和信任感，這樣對方才能給出更好的解決方案，幫助團隊成長，和不同的團隊高效協(xié)作。

作為管理者，從0-1比拼的是對自己的理解，從1-10則是提升對于別人的理解。

理想汽車從2022年進入從1-10的階段，但由于之前和秦致一起經營汽車之家的經歷，理想汽車從2019年就開始為從1-10的階段構建基礎建設，學習那些萬億收入規(guī)模的企業(yè)是怎么走過來的，以及如何在戰(zhàn)略、組織、系統(tǒng)層面構建基礎能力。

理想汽車從0-1做了一款產品，從1-10如何管理10款產品，如何確保每款產品的產品價值持續(xù)領先？產品和研發(fā)管理體系要提前做巨大升級。

在技術研發(fā)上，能不能把應用、技術、系統(tǒng)垂直打透，能不能拿到進入決賽圈的門票？

在商業(yè)模式上，能不能支撐萬億收入規(guī)模，且經營效率和用戶體驗還能持續(xù)提升？在供應鏈和制造產能上，能不能跟上銷量的爆發(fā)式增長，能不能讓每畝地產生更多的JPH（單位時間工作量）？

在組織上，能不能規(guī)模做大但是公司不復雜，人才不油膩，不內卷，能不能持續(xù)讓人才效益健康提升？

在財務上，能不能持續(xù)保持健康的現金流和造血能力，不再單純依賴融資推動研發(fā)投入和規(guī)模增長？

這都是過去三年我們每天都在問自己的問題，并耐心尋找答案。

這是我對1-10成長期的個人認知，汽車之家1-10的成功經驗對理想汽車具備參考性，但問題和解題方式不盡相同。

理想汽車2021年只有不到300億元的收入，我認為超過1萬億元的收入規(guī)模，對于智能電動車企業(yè)而言是完成從1-10交作業(yè)的時間點。

總結：從1-10的成長期，企業(yè)最重要的是堅持和放大從0-1的特長，補足競爭和快速增長出現的致命短板。對于參與者個人而言，仍然是持續(xù)增強自己的專業(yè)特長和職業(yè)素養(yǎng)，即理解別人并給出解決方案的心智模式。

組織能力是長期致勝的關鍵

當企業(yè)到了“1-10的成長期”開始快速擴張，這其中最重要的是堅持和放大從0-1的特長，補足競爭和快速增長會出現的致命短板。而要達到這兩點，背后的組織能力是關鍵。

創(chuàng)始人要把60%的精力放在組織上

科技會改變產品和技術，也會改變商業(yè)模式，當組織符合主流科技的時候，才會出現與之匹配的產品技術和商業(yè)模式，所以組織是長期致勝的關鍵。

王健林做電商并不順利，不是因為他不夠聰明、資源不足，而是他的組織和新技術、新商業(yè)模式不匹配。商業(yè)的最大驅動力是科技，科技背后的驅動力是人，若沒有“人”，這個企業(yè)一分不值。所以，創(chuàng)始人需要把60%的精力放在組織上。

第一步是找到適合的、優(yōu)秀的人。若人不夠優(yōu)秀，再多努力也是徒勞。我們更傾向于找到80分以上的人，大家一起往100分努力。

百分級“明星團隊”成員組成的初創(chuàng)企業(yè)，以十年為周期來看，成功率為零，這被無數次證明過，但還是有很多人往火坑里跳。

面試的時候我一定會問兩個問題：第一，在你的工作、職業(yè)生涯中，你想要的是什么？第二，基于你想要的，未來你想實現一個什么樣的結果？

越是這種簡單的問題，越騙不了人。當把這兩件事說清楚以后，很多問題就迎刃而解了。

第二步，建立HR系統(tǒng)、組織發(fā)展系統(tǒng)、IT系統(tǒng)，從而形成一個不斷成長的體系。

第三步，讓體系真正落地。

我的觀點是，首先，大家因為痛苦而改變，因為改變之后受益而堅持。不是我們說了、講了，員工就能夠體會到，而是當他很痛苦，遇到困難需要解決的時候，我們用組織系統(tǒng)幫助他解決問題，而不是替代他解決問題。問題解決后，他會成為受益者，這樣才能夠堅持下去，讓周圍的人也受益。

其次，我堅信信任。我的成長經歷受益于我父母對我的信任和授權。小時候，怎么花錢是我自己說了算，很多人生判斷決策也是我自己做主，自己做決策就意味著要為自己負責。

一些管理者認為團隊沒有判斷能力，執(zhí)行力很差，很大一部分原因是管理者通過壟斷資源和信息做判斷，而不是靠有效的管理。只要做到信息透明，把做好一件事所需要的權力、資源和責任完全下放，專業(yè)的管理人員和工程師能夠做出更好的判斷。

明確使命價值觀

要成為頂尖的組織和企業(yè)，必須明確兩點——使命和價值觀。

第一，企業(yè)的使命是什么，為什么而存在？

我為什么要創(chuàng)辦一家汽車企業(yè)？因為在科技的進步浪潮中，傳統(tǒng)汽車企業(yè)的表現太差。2003年，我購買的第一輛車是大眾POLO，到了2018年，再去買一輛大眾POLO，幾乎沒有任何進步，甚至為了降低成本而變得更差了。

科技給生活帶來了翻天覆地的變化，但汽車行業(yè)在科技和體驗上的進步卻極為緩慢。中國汽車十幾年的高速發(fā)展，城市交通越來越差，車內的體驗毫無進步，需要有企業(yè)來改變這種現象，這就是我創(chuàng)立理想汽車的原因。用科技改變出行，讓更多人受益，這是理想汽車的使命。

第二，企業(yè)要有自己的價值觀，價值觀決定了我們遇到問題怎么判斷。

一家公司的價值觀絕大部分源于創(chuàng)始人和核心團隊。理想汽車的價值觀是我從自身的創(chuàng)業(yè)經歷中提煉而來，相信這些價值觀能幫助我們實現使命。