冉平川，韋鴻興，楊 煬

（1.新疆大學(xué) 建筑工程學(xué)院，烏魯木齊 830047；2.新疆土木工程技術(shù)研究中心，烏魯木齊 830047）

0 引言

隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，建筑工程行業(yè)對房屋建造的要求越來越高，因此對建設(shè)項目的質(zhì)量、進度和成本控制就變得尤為重要。而工程建設(shè)項目的成本控制又是建造項目最終能否完成的重要因素，所以在建設(shè)項目中進行合理的成本控制是每一個項目的核心舉措。工程建設(shè)項目的成本控制貫穿于項目從決策、實施到使用的全壽命周期。研究表明，從各個階段或從全過程進行成本控制的方法有很多，而贏得值法（又名掙值法）是工程管理項目成本控制較為有效的方式之一。

我國對贏得值法的研究和應(yīng)用起步較晚，從最初的理論研究到與實際工程項目實踐結(jié)合，贏得值法作為工程建設(shè)項目成本控制的方法，得到了諸多學(xué)者的關(guān)注。

1 贏得值法的發(fā)展歷程

1.1 起 源

在國外，贏得值法作為一種項目管理方法，最早是在20 世紀(jì)60 年代美國軍隊北極星計劃（Polaris Program）項目中首次被提出。該方法主要作用是監(jiān)控該項目的進展情況，項目的管理者們制訂了成本—進度計劃及控制的流程。隨后，贏得值法在1962 年被作為一種成本控制的方法應(yīng)用于工業(yè)界。早期受到成本控制理論發(fā)展的影響，沒有得到深入發(fā)展，直到20 世紀(jì)80 年代，美國成本管理學(xué)術(shù)界才首次提出了完整、系統(tǒng)的贏得值法概念。McConnell D R（1985）闡述了贏得值法的概念并認定該方法為項目的成本控制工具，提供了一個定量的標(biāo)準(zhǔn)去衡量工作效率，同時利用實際值與標(biāo)準(zhǔn)之間的差值來表征項目可能存在的成本是否超支和工期是否滯后等情形。Kim，et al.（2003）對贏得值法存在的缺陷進行了改進，提出較為通用的贏得值管理模型，使贏得值法的可操作性增強，使用效率提高，并得到了大范圍的推廣應(yīng)用。Christensen（2012）把分段核算的概念帶入施工成本預(yù)測，提高了成本預(yù)測的精確度，具有重要的參考價值。Kim（2015）將贏得值法結(jié)合施工進度，建立了可監(jiān)測施工時CO排放量的管理系統(tǒng)。

1.2 國內(nèi)的發(fā)展趨勢

在國內(nèi)，最早對贏得值理論進行研究的學(xué)者是胡德銀教授（1994）。隨后熊新友（1997）將贏得值法應(yīng)用到項目管理中。此后經(jīng)過多年的項目推廣應(yīng)用，以及諸多學(xué)者的逐步深入研究，贏得值法逐漸成了國內(nèi)工程建設(shè)項目采用的主要管理手段之一。戚安邦（2004）深入研究發(fā)現(xiàn)贏得值法沒有考慮到成本和進度的集成管理等問題，并改進了其分析中的項目成本相對與絕對差異的分析方法。長青（2006）等人對傳統(tǒng)贏得值法進行了改進并提出二級贏得值法。石雅婷（2020）結(jié)合二級贏得值法與引進質(zhì)量控制系數(shù)，建立了質(zhì)量贏得值模型，并將其應(yīng)用到高校工程建設(shè)項目成本控制管理中。

2 贏得值法的應(yīng)用分析

2.1 贏得值法的指標(biāo)體系

贏得值法作為當(dāng)前在我國工程項目管理領(lǐng)域一種較為流行的成本控制管理手段，經(jīng)過多年的研究與實踐，逐步形成了一套較為完善的體系。它在項目成本控制方面的優(yōu)勢已日漸突出。在項目成本控制管理應(yīng)用中，贏得值法的實施需要對項目的已完成工程量、預(yù)算的投入和實際投入進行實時統(tǒng)計。根據(jù)這三組基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可以分析出項目的成本與進度偏差、成本與進度績效指數(shù)，以此作為項目管理人員進行成本控制的依據(jù)。

工程建設(shè)項目成本的實際值與計劃值之間的差額被稱為成本費用偏差。費用偏差與進度偏差是緊密關(guān)聯(lián)的，進度偏差能映射出成本費用偏差的實際情況，因此利用贏得值法進行項目成本控制時應(yīng)考慮進度偏差，否則無法反映出成本費用偏差。對成本費用偏差和進度偏差的分析，先計算相關(guān)成本費用偏差值，再分析偏差值得出原因，從而采用正確的方式糾偏，進而實現(xiàn)成本控制。

贏得值法的基本參數(shù)與指標(biāo)體系可以概括為 “3＋2＋2＋2”模式，即3 個基本參數(shù)，2 個偏差評價指標(biāo)，2 個績效指標(biāo)和2 個預(yù)測指標(biāo)，指標(biāo)體系如表1 所示。

表1 贏得值法理論基本指標(biāo)參數(shù)一覽表

2.2 贏得值法的成本控制應(yīng)用

2.2.1 應(yīng)用思路分析

應(yīng)用贏得值法綜合分析項目的費用和進度，首先要做到項目的成本數(shù)據(jù)和進度數(shù)據(jù)的獨立采集，從而避免因數(shù)據(jù)間的互相干擾而影響測算指標(biāo)的準(zhǔn)確性。其次，在統(tǒng)計各監(jiān)測節(jié)點的成本數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，將關(guān)鍵路徑與非關(guān)鍵路徑的成本數(shù)據(jù)區(qū)分歸類采集，實現(xiàn)贏得值指標(biāo)分析準(zhǔn)確性的提升。

通過收集應(yīng)用項目的實際數(shù)據(jù)，計算項目在當(dāng)前收集節(jié)點的BCWS、BCWP 和ACWP 等值，進而繪制出項目的時間—投資累計曲線（即S 型曲線）。S 型曲線圖中反映的偏差值是累計偏差值，比較形象、直觀。若項目出現(xiàn)成本差額和進度差額，則要分析產(chǎn)生偏差的原因，并制定針對性的糾偏實施措施。目前工程項目產(chǎn)生成本偏差的原因主要來自以下四個層面。

（1）從客觀層面看，當(dāng)出現(xiàn)人工費和材料費及設(shè)備的漲價、利率及匯率的調(diào)整、自然環(huán)境和項目工程地基的變化、交通和社會層面的影響及相關(guān)法規(guī)的調(diào)整等情形時可能產(chǎn)生成本偏差。

（2）從業(yè)主層面看，可能出現(xiàn)工程內(nèi)容增加、不合理規(guī)劃投資、管理落實不到位、建設(shè)相關(guān)手續(xù)批不下來、不按時支付工程款、協(xié)調(diào)工作不到位等情況。

（3）從設(shè)計層面看，當(dāng)設(shè)計出現(xiàn)重大錯誤或缺項漏項、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)變更、設(shè)計方案不科學(xué)、施工圖紙供應(yīng)不及時、結(jié)構(gòu)發(fā)生變動等時可能會產(chǎn)生成本偏差。

（4）從施工層面看，可能出現(xiàn)施工方管理不當(dāng)、組織設(shè)計方案不當(dāng)、質(zhì)檢問題、進度安排不當(dāng)、施工工藝實施不當(dāng)、與其他單位部門關(guān)系協(xié)調(diào)不當(dāng)、施工人員的工作效率低，以及建材不合格等情況。

在上述多種情形出現(xiàn)時也會對項目的進度產(chǎn)生一定的影響，從而導(dǎo)致項目進度的偏差，想要通過贏得值法的應(yīng)用實現(xiàn)項目的成本控制，應(yīng)把項目的成本與進度結(jié)合起來，綜合分析、綜合控制、綜合調(diào)整、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理項目。

2.2.2 應(yīng)用基本流程

基于贏得值法的成本控制在建設(shè)工程項目中的應(yīng)用基本流程如下。

①依據(jù)WBS 理論分解建設(shè)項目；②建立項目成本控制管理小組后建立健全成本控制制度；③設(shè)立進度、成本監(jiān)測的測量控制點；④在合理分析各因素后正確估算費用基準(zhǔn)值；⑤合理確立成本控制的時間節(jié)點并編制相應(yīng)的進度計劃；⑥采集數(shù)據(jù)后進行成本與進度的數(shù)據(jù)計算及偏差原因分析；⑦實施對應(yīng)的糾偏措施并執(zhí)行PDCA 循環(huán)。

除了基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)處理外，更多的是針對監(jiān)測點的合理設(shè)置和對數(shù)據(jù)真實性的判斷。在實施糾偏措施的時候，要多方面綜合分析，嚴格執(zhí)行PDCA循環(huán)，把項目的成本和進度控制在估算基準(zhǔn)值內(nèi)。

2.3 結(jié)合其他管理方法的應(yīng)用

針對贏得值法的應(yīng)用研究，除了對傳統(tǒng)的應(yīng)用方法進行改進和優(yōu)化外，也要結(jié)合其他方法綜合應(yīng)用于工程項目中。通過查閱文獻及大量項目的實踐經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，在成本控制中，大部分工程建設(shè)項目管理者均會將贏得值法與其他管理方法相結(jié)合來實現(xiàn)項目的最優(yōu)化集成管理。國內(nèi)應(yīng)用研究進展情況與不足之處如表2所示。

從表2 可以看出，諸多學(xué)者都是通過其他管理方法或技術(shù)結(jié)合贏得值法來實現(xiàn)對工程建設(shè)項目的成本控制管理。從項目成本的組成結(jié)構(gòu)優(yōu)化到管理手段技術(shù)的優(yōu)化，贏得值法作為成本控制的應(yīng)用基礎(chǔ)，可以很好地與其他方法進行關(guān)聯(lián)和組合，進而實現(xiàn)項目成本的控制應(yīng)用。通過查閱文獻發(fā)現(xiàn)，贏得值法的應(yīng)用主要分為以下五類情形：

表2 贏得值法結(jié)合其他管理方法的應(yīng)用

（1）大部分簡單的工程項目，應(yīng)用傳統(tǒng)的贏得值法就可以實現(xiàn)項目的成本控制。

（2）針對很多復(fù)雜的工程項目，應(yīng)用改進和優(yōu)化后的贏得值法，可以對項目的成本進行準(zhǔn)確的監(jiān)控、預(yù)警以及預(yù)測。如二級贏得值法、組合賦權(quán)贏得值法等。

（3）部分特殊工程建設(shè)項目，結(jié)合其他管理方法可以補充贏得值法的不足，修正贏得值分析結(jié)果，從而更好地實現(xiàn)項目成本控制。

（4）使用模糊函數(shù)、模糊綜合分析的工程建設(shè)項目，均是結(jié)合贏得值法對項目進行集成化管理，從而提高其成本、進度和質(zhì)量的控制要求。

（5）利用新的模型以及新的管理技術(shù)（如BIM 技術(shù)等），都是以贏得值法作為一種成本監(jiān)控的管理組成部分，實現(xiàn)項目的綜合集成管理。

綜上所述，贏得值法作為一種工程建設(shè)項目成本控制的管理方法，無論是傳統(tǒng)的贏得值法還是改進后的贏得值法，均是廣大管理者為實現(xiàn)工程建設(shè)項目管理目標(biāo)所需要應(yīng)用的成本控制手段。

3 結(jié)論

隨著贏得值法在國內(nèi)外工程建設(shè)項目中的廣泛應(yīng)用，項目管理者通過對其進行優(yōu)化與改進，使其在工程建設(shè)項目成本控制中的應(yīng)用更加實用、便捷、高效。

本文基于贏得值法對項目成本控制應(yīng)用進行了綜述性分析，分析了贏得值法“3＋2＋2＋2”模式的基本參數(shù)與指標(biāo)體系。分別分析了在不同情況下需要采取的措施和方法，得出其成本控制的思路以及應(yīng)用的基本流程，并分析了結(jié)合其他管理方法的綜合應(yīng)用，為后續(xù)贏得值法的改進、優(yōu)化以及數(shù)學(xué)模型的構(gòu)建，提供了理論基礎(chǔ)和參考方向。贏得指法作為比較優(yōu)秀的項目施工階段成本控制管理技術(shù)方法之一，值得廣大學(xué)者不斷地深入探索和創(chuàng)新。