牛文銀?馮蕊

摘要：隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和建設(shè)，越來越多的人意識(shí)到可持續(xù)發(fā)展以及生態(tài)文明建設(shè)的重要意義。作為一種不可再生資源，石油與人們?nèi)粘Ｉ畹亩鄠€(gè)方面息息相關(guān)，本身就存在著極大的開發(fā)潛力以及必要性，但是也因?yàn)槠浔旧泶嬖诘奶厥庑裕罄m(xù)開發(fā)過程中難免遇到難點(diǎn)和癥結(jié)，進(jìn)而給相關(guān)企業(yè)管理帶來一定的難度。在石油企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)過程中，難以避免存在些許問題，特別是在內(nèi)部管理和控制方面，已經(jīng)影響到了企業(yè)的發(fā)展以及行業(yè)的進(jìn)步。因此，為了讓石油企業(yè)獲得更好的發(fā)展，必須深化內(nèi)部改革，正視內(nèi)部控制存在的缺陷以及不足，并采取相應(yīng)的措施對(duì)其進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，才可以讓企業(yè)獲得更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，而這也是本文所要探討和論述的重點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè);內(nèi)部控制;企業(yè)管理;財(cái)務(wù)管理

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的當(dāng)下，大眾越來越重視可持續(xù)發(fā)展的意義，尤其是在習(xí)近平總書記提出“既要金山銀山、也要綠水青山”時(shí)，更能看出環(huán)境保護(hù)以及資源可持續(xù)利用的重要意義[1]。石油作為一種不可再生資源，在人們的日常生活當(dāng)中扮演著極為關(guān)鍵的角色，本身擁有較大的開發(fā)以及應(yīng)用潛能。但是在石油企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)的過程中，存在的一些頗為現(xiàn)實(shí)的問題，需要引起高度重視和關(guān)注，因?yàn)槠溆绊懙绞托袠I(yè)的發(fā)展和進(jìn)步，必須采取行之有效的措施予以應(yīng)對(duì)，通過不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理和控制來讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展。

一、石油企業(yè)內(nèi)部控制的基本含義及內(nèi)容

石油企業(yè)的主要業(yè)務(wù)范疇與石油或者天然氣等存在關(guān)聯(lián)，主要包括原油勘探以及煉油、化工、管道運(yùn)輸以及銷售等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

（一）石油企業(yè)內(nèi)部控制的基本含義

石油企業(yè)內(nèi)部控制的根本目的在于提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理效率，生成足以讓內(nèi)部全體工作人員遵守的制度以及管理方針[2]。其能夠從石油企業(yè)的特殊性出發(fā)，在內(nèi)部建立足以促使各項(xiàng)業(yè)務(wù)彼此之間相互影響、相互制約的措施、方法。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、石油產(chǎn)業(yè)的不斷壯大，石油企業(yè)處在日漸激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，出于提高自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目的，必須對(duì)內(nèi)提高運(yùn)營(yíng)管理效率、提高內(nèi)部管理質(zhì)量。

（二）石油企業(yè)內(nèi)部控制的主要內(nèi)容

通常情況下，石油企業(yè)本身的規(guī)模都會(huì)比較大，在實(shí)施內(nèi)部管理的過程中，往往延續(xù)著上下一體的運(yùn)營(yíng)管理思路，但是由于此類企業(yè)本身的生產(chǎn)組織形式、運(yùn)營(yíng)管理環(huán)境比較復(fù)雜，無形中給企業(yè)本身的運(yùn)營(yíng)管理帶來了較大的困難以及沖擊?，F(xiàn)如今隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，石油企業(yè)本身的技術(shù)含量不斷提高，運(yùn)營(yíng)管理過程中涉及的組織技術(shù)、工藝程序也變得越來越復(fù)雜，如此自然給石油企業(yè)的內(nèi)部管理工作帶來了極大的挑戰(zhàn)。

1.石油企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

這是石油企業(yè)的管理框架也是基礎(chǔ)所在，對(duì)于企業(yè)的健康運(yùn)行具有不可替代的作用。

2.石油企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度的建設(shè)

其主要包括企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)流程的制定方法、規(guī)范性檢測(cè)以及是否符合國(guó)家現(xiàn)有法律法規(guī)要求等一系列內(nèi)容。除此之外，其還包括財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行力度和更新速度。

3.石油企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理及控制辦法

其主要包括石油企業(yè)財(cái)務(wù)控制的具體辦法，以及這些方法的選擇是否和企業(yè)的實(shí)際情況高度契合。

4.石油企業(yè)內(nèi)部控制

其主要包括企業(yè)會(huì)計(jì)核算流程的控制、會(huì)計(jì)組織控制的流程以及會(huì)計(jì)監(jiān)督控制的執(zhí)行和監(jiān)控力度。

5.石油企業(yè)業(yè)務(wù)控制制度

其主要包括采購業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)控制、貨幣資金會(huì)計(jì)控制、籌資與投資會(huì)計(jì)控制以及成本費(fèi)用會(huì)計(jì)控制等內(nèi)容。

二、石油企業(yè)內(nèi)部控制存在的主要問題

一些石油企業(yè)本身的內(nèi)部管理控制基礎(chǔ)比較薄弱，促使企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理過程中已經(jīng)表現(xiàn)出非常明顯的風(fēng)險(xiǎn)因素，由此可知加強(qiáng)內(nèi)部管控、改進(jìn)問題、優(yōu)化策略，降低和規(guī)避各類風(fēng)險(xiǎn)就變得十分關(guān)鍵。總結(jié)國(guó)內(nèi)部分石油企業(yè)的內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，不難發(fā)現(xiàn)其存在以下幾方面問題：

（一）石油企業(yè)內(nèi)部控制工作不夠全面

很多石油企業(yè)對(duì)于內(nèi)部管理和控制工作存在思想認(rèn)知上的局限性，其認(rèn)為這不過是財(cái)務(wù)部門的工作，與其他部門日常工作內(nèi)容以及具體所需履行的職責(zé)并沒有直接關(guān)系。在這種錯(cuò)誤和狹隘觀念的影響下，一些石油企業(yè)內(nèi)部的管理者將這項(xiàng)本應(yīng)由全體參與、共同執(zhí)行的工作任務(wù)片面委托給財(cái)務(wù)部門，而財(cái)務(wù)部門在實(shí)際開展工作的過程中，因?yàn)楹推渌块T之間的銜接和溝通比較少，無法形成有關(guān)內(nèi)部管理控制的“合力”，間接導(dǎo)致現(xiàn)有的相關(guān)制度和規(guī)定所能形成的約束力十分有限，其功能無法得到最大程度的釋放。

（二）針對(duì)內(nèi)部管理和控制工作的真實(shí)需要，石油企業(yè)缺乏有效的辦法以及管理工具

石油企業(yè)在實(shí)踐管理的過程中，因?yàn)楹芏嗉夹g(shù)以及工具的應(yīng)用都缺乏專業(yè)人才去操作，尤其是在財(cái)務(wù)預(yù)警、指標(biāo)系統(tǒng)建立、績(jī)效考核以及KPI考核等管理工具方面，這樣會(huì)促使石油企業(yè)在具體使用管理控制工具的過程中，仍然延續(xù)著被動(dòng)式、人工式的方案，管控效果自然不理想[3]。

（三）石油企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理以及控制設(shè)計(jì)并不科學(xué)

很多石油企業(yè)在內(nèi)部控制過程中，對(duì)于財(cái)務(wù)管理的理論以及具體使用的方法缺乏系統(tǒng)的認(rèn)知和研究，也沒有考慮到企業(yè)的實(shí)際情況，盲目照搬照抄其他單位的財(cái)務(wù)管理制度。此時(shí)意味著企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)生成的制度沒有跟隨外部環(huán)境的變化、市場(chǎng)環(huán)境的變化而做出相應(yīng)的調(diào)整、改善，這樣也會(huì)讓內(nèi)部控制工作缺乏系統(tǒng)性、完整性以及有效性，可操作性不高自然也是可以預(yù)見的。

（四）石油企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的方法應(yīng)用不夠科學(xué)

石油企業(yè)在實(shí)際運(yùn)行和管理的過程中，往往會(huì)因?yàn)樨?cái)務(wù)管理方法不夠科學(xué)、不夠完善，影響內(nèi)部控制的進(jìn)展以及實(shí)施效果。畢竟在企業(yè)推進(jìn)財(cái)務(wù)管理的過程中，無論是業(yè)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置還是內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)的建立，都需要借助各種管理工具才能實(shí)現(xiàn)，如果工作人員本身就對(duì)這些工具利用的不夠熟練，對(duì)這些工具的利用程度比較低，自然就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)的管控程度不高，由此等于損耗了大量的人力、物力、財(cái)力，最終的收效卻微乎其微。

（五）石油企業(yè)內(nèi)部管理和控制意識(shí)相對(duì)薄弱

對(duì)于石油企業(yè)而言，內(nèi)部管理控制工作較之外部監(jiān)督和管理存在較大的差距，只不過因?yàn)槠髽I(yè)本身對(duì)其的關(guān)注度、重視程度不足，很大程度上會(huì)影響到其功能以及價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

一方面，部分石油企業(yè)內(nèi)部的管理人員，本身就對(duì)內(nèi)部控制的重要性認(rèn)知存在偏差，以致于內(nèi)部崗位劃分和配備也不夠充分，內(nèi)部管理水平有待提升;

另一方面，石油企業(yè)內(nèi)部審計(jì)人員因?yàn)闆]有意識(shí)到自身工作的重要性，也缺乏工作上的主動(dòng)性和積極性，進(jìn)而在實(shí)際工作中無論在進(jìn)步性還是在全面性方面都多有限制。而且因?yàn)槭推髽I(yè)內(nèi)部管理和控制人員的崗位流動(dòng)性較強(qiáng)、人員穩(wěn)定性不佳，工作能力不足也就變得十分明顯，在這樣一種情況下開啟現(xiàn)代化的培訓(xùn)也就變得十分有必要。

三、提高石油企業(yè)內(nèi)部控制的主要路徑

優(yōu)化內(nèi)部管理控制，提高管控效果、質(zhì)量以及效率，是未來石油企業(yè)發(fā)展壯大、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的必經(jīng)之路，也是參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、提高品牌實(shí)力的關(guān)鍵之舉。針對(duì)前文所提及的問題和不足，筆者認(rèn)為石油企業(yè)要想優(yōu)化內(nèi)部控制，提高管控效果，離不開這樣幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

（一）加大成本管理及控制力度，豐富成本管理的實(shí)現(xiàn)思路

石油企業(yè)應(yīng)該嚴(yán)格按照國(guó)家以及地方層面制定的石油管理辦法，積極探索油田開發(fā)模式，然后結(jié)合油田生產(chǎn)成本的實(shí)際需要，確定成本管理及控制的重點(diǎn)，在優(yōu)化內(nèi)部控制的過程中，也實(shí)現(xiàn)了提高管理效率和降低運(yùn)營(yíng)成本的“雙贏”。

首先，優(yōu)化項(xiàng)目管理，拓寬成本管理思路，針對(duì)石油企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)及運(yùn)行過程中所出現(xiàn)的問題，從內(nèi)控視角進(jìn)行綜合維度的分析，讓項(xiàng)目管理的作用得以最大化釋放。以此為基礎(chǔ)，石油企業(yè)可以生成聯(lián)合管理模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的突破和轉(zhuǎn)型，讓資源得以有效利用的同時(shí)，更讓油藏開發(fā)價(jià)值的輸出得以最大化。

其次，石油企業(yè)必須針對(duì)內(nèi)部人力資源管理費(fèi)用、電力操作及管理費(fèi)用、運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)用等基礎(chǔ)內(nèi)容的成本管理和控制，生成利用預(yù)算工作量以及價(jià)值量進(jìn)行雙向評(píng)估的機(jī)制。

最后，權(quán)威部門以及石油企業(yè)下屬責(zé)任機(jī)構(gòu)應(yīng)生成聯(lián)動(dòng)考核機(jī)制，確保成本管理和控制，能夠從單純的核算型考核走向有效成本考核，切實(shí)提高成本管理的質(zhì)量以及有效性。

（二）加大石油企業(yè)資金集中管理的力度，確保企業(yè)資金安全

石油企業(yè)需要初步建立并在日后不斷完善貨幣資金管理辦法，強(qiáng)調(diào)資金的集中管理，也保障資金能夠得到高效使用。

首先，石油企業(yè)需要構(gòu)建統(tǒng)一的收入和支出系統(tǒng)，這樣做的目的是盡可能減少各種沉淀資金對(duì)企業(yè)造成的影響，切實(shí)提高存款的安全性以及現(xiàn)金的流動(dòng)性。

其次，建立健全石油企業(yè)貨幣資金管理辦法，對(duì)內(nèi)部現(xiàn)金管理、票據(jù)管理以及銀行賬戶管理等進(jìn)行統(tǒng)一約束。石油企業(yè)更要嚴(yán)格按照既定的流程以及標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行現(xiàn)金收支管理。

再次，生成資金結(jié)匯授權(quán)管理機(jī)制，在關(guān)系到企業(yè)資金以及銀行存款管理辦法的部分，需要根據(jù)具體的業(yè)務(wù)類型以及金額大小明確負(fù)責(zé)人，強(qiáng)化日常對(duì)賬管理，保障企業(yè)資金的安全性。

最后，石油企業(yè)需要和金融機(jī)構(gòu)簽署資金安全協(xié)議，確保在所有約定的場(chǎng)合，所有支付的票據(jù)，都必須在有授權(quán)人簽字的情況下才可以進(jìn)行支付。而且要保證企業(yè)所開具的各類票據(jù)都必須明確用于指定的范圍，進(jìn)而確保相關(guān)資金流向的合理與科學(xué)。

（三）建立健全石油企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程管理，防范財(cái)務(wù)以及資金風(fēng)險(xiǎn)

石油企業(yè)需要以“漏洞管理、提高效率、促進(jìn)規(guī)范”為原則，對(duì)內(nèi)部規(guī)章制度以及要求進(jìn)行完善和必要的改進(jìn)，通過制定和實(shí)施內(nèi)部管理控制制度來對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行規(guī)范。

首先，必須進(jìn)一步強(qiáng)化和完善石油企業(yè)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，提高其科學(xué)性、權(quán)威性以及可操作性。

其次，進(jìn)一步明確業(yè)務(wù)部門所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，通過加大內(nèi)部管理控制的執(zhí)行以及監(jiān)督力度，切實(shí)提高內(nèi)部管理控制實(shí)施的評(píng)價(jià)效果。

再次，加大對(duì)企業(yè)投資、采購管理、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算審批以及貨幣資金支付等的管理，確保事前目標(biāo)明確、事中行為嚴(yán)謹(jǐn)、事后結(jié)果滿意。

第四，以內(nèi)部管理控制和有效審批為前提，對(duì)企業(yè)當(dāng)中超支的分支結(jié)構(gòu)進(jìn)行嚴(yán)格的分析與考核，對(duì)一般性項(xiàng)目支出進(jìn)行嚴(yán)格壓縮與控制，實(shí)施政策評(píng)估以及分析報(bào)告制度。

最后，開啟資本項(xiàng)目管理以及預(yù)算管理相結(jié)合的現(xiàn)代化、綜合性的管理制度，對(duì)預(yù)算外支出進(jìn)行嚴(yán)格控制。同時(shí)根據(jù)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的資金以及成本預(yù)算情況，以各個(gè)分支機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)進(jìn)行預(yù)算編制，利用系統(tǒng)每個(gè)月自動(dòng)生成的預(yù)算內(nèi)容強(qiáng)化內(nèi)部控制的剛性。

（四）提高石油企業(yè)成本控制的質(zhì)量以及效率

在成本管理和控制方面，石油企業(yè)以往采取的比較傳統(tǒng)的、普遍的控制辦法就是采取有效措施直接壓制成本，但是后續(xù)在石油勘探、運(yùn)輸過程中也必然需要投入更多的資金，單純圍繞某一個(gè)支點(diǎn)進(jìn)行成本控制，反而會(huì)加劇生產(chǎn)過程中的風(fēng)險(xiǎn)，無形中壓縮產(chǎn)品質(zhì)量，以至于出現(xiàn)本末倒置的情況。為了改變這種情況，要將單純的成本壓縮轉(zhuǎn)變?yōu)橛行У某杀究刂?，提高控制質(zhì)量。對(duì)于石油企業(yè)而言，其需要明確成本產(chǎn)生的重點(diǎn)，對(duì)管理模式進(jìn)行必要的優(yōu)化。結(jié)合石油企業(yè)的特殊性，其有必要開發(fā)更為豐富的成本管理控制辦法，針對(duì)項(xiàng)目開發(fā)過程中存在的問題進(jìn)行全方位的分析，通過實(shí)施聯(lián)合管理創(chuàng)新開發(fā)模式，讓資源的利用率得以最大化實(shí)現(xiàn)。

首先，從管理角度進(jìn)行成本的控制，成本不僅局限于基礎(chǔ)的資金層面，也包括人力以及時(shí)間損耗;

其次，從開發(fā)的角度提高成本控制的效率。比如人力資源費(fèi)用、電力管理和維修費(fèi)用、設(shè)備養(yǎng)護(hù)和清運(yùn)費(fèi)用等，都是石油開發(fā)以及成本管理過程中所需要投入的費(fèi)用重點(diǎn)。石油企業(yè)不僅需要做到預(yù)算工作量，以及工作所能產(chǎn)生價(jià)值的高度結(jié)合，規(guī)避不必要的項(xiàng)目對(duì)企業(yè)資源產(chǎn)生過多的占用，進(jìn)而導(dǎo)致資源浪費(fèi)，而且必須加強(qiáng)石油企業(yè)下級(jí)單位和上級(jí)部門之間的責(zé)任關(guān)聯(lián)，要采取聯(lián)動(dòng)考核的方式來提高其對(duì)于成本管理和控制的重視程度，提高成本使用的效率[4]。

（五）采取信息化的財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)辦法，切實(shí)解決企業(yè)內(nèi)部管理控制體系的延續(xù)性問題

在信息技術(shù)飛速發(fā)展的時(shí)代背景下，其成為石油企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部管理和控制的關(guān)鍵性因素，其對(duì)于石油企業(yè)的財(cái)務(wù)管理以及日常運(yùn)營(yíng)，產(chǎn)生了頗為重要的支撐作用[5]。在實(shí)際操作過程中，因?yàn)閮?nèi)部管理控制本身牽扯到的業(yè)務(wù)比較多、工作量比較大，涉及多個(gè)部門的工作以及外部信息采集，故借助信息化的財(cái)務(wù)管理辦法，解決現(xiàn)階段內(nèi)部管理控制過程中存在的延續(xù)性問題可以從這樣幾個(gè)角度實(shí)現(xiàn)：

首先，石油企業(yè)需要從資產(chǎn)的生命周期管理角度落地信息化財(cái)務(wù)管理，通過實(shí)施追蹤式管理、優(yōu)化財(cái)務(wù)分析，進(jìn)而為企業(yè)發(fā)展的精確度作出必要的貢獻(xiàn)。

其次，為了切實(shí)提高石油企業(yè)內(nèi)部工作以及運(yùn)營(yíng)管理的效率，需要搭建現(xiàn)代化的信息管理平臺(tái)，讓外部信息接收、內(nèi)部信息共享工作的開啟變得更加順利。

再次，石油企業(yè)需要借助數(shù)據(jù)分析的方式，對(duì)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)作出清晰的評(píng)估和預(yù)測(cè)。通過構(gòu)建信息化管理和應(yīng)用平臺(tái)，可以幫助石油企業(yè)以大數(shù)據(jù)技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)為媒介，開展組織工作，在提高企業(yè)信息化應(yīng)用和管理程度的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮現(xiàn)有0A系統(tǒng)以及CIS系統(tǒng)的重要作用。這樣可以讓企業(yè)內(nèi)部管理和控制得以動(dòng)態(tài)化實(shí)現(xiàn)，讓各項(xiàng)管理工作最終都能夠有序運(yùn)行和深度實(shí)現(xiàn)。

最后，通過組建一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，來切實(shí)解決內(nèi)部管理和控制體系運(yùn)行的持續(xù)化問題。出于自身發(fā)展的需要，石油企業(yè)必須不斷提高內(nèi)部管理以及治理水平，促使自身不斷與發(fā)展中的市場(chǎng)對(duì)接，加快國(guó)際化進(jìn)程，也滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。而為了達(dá)成這一目標(biāo)必須要深度解決的就是內(nèi)部管理控制體系延續(xù)性方面的問題，此時(shí)組建一支優(yōu)秀的管理和人才隊(duì)伍就變得十分關(guān)鍵。第一，需要結(jié)合石油企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際情況，組建一支同時(shí)掌握金融、法律以及財(cái)務(wù)等專業(yè)知識(shí)，通曉石油行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，能夠把握行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)以及具備宏觀視野的運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，其不僅可以參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策和管理工作，同時(shí)還能對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)提供專業(yè)性的指導(dǎo);第二，需要針對(duì)性地從企業(yè)當(dāng)中選拔一批了解財(cái)務(wù)管理、懂得企業(yè)運(yùn)營(yíng)、熟知公司內(nèi)部各種信息運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)并且通曉法律知識(shí)的復(fù)合型人才組建隊(duì)伍。同時(shí)會(huì)由各個(gè)領(lǐng)域的專家對(duì)這些人才進(jìn)行全方位的培訓(xùn)，形成企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理骨干，促使其發(fā)展成為各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的優(yōu)秀人才;第三，在這些經(jīng)過集中培訓(xùn)的人才回到各自的分支機(jī)構(gòu)之后，需要向下進(jìn)行各類內(nèi)部管理控制知識(shí)的普及，不斷提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)和專業(yè)性。

四、結(jié)束語

內(nèi)部控制是企業(yè)管理的重要組成部分，對(duì)于石油企業(yè)而言更是如此。正視企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題以及不足，能夠幫助其更好地應(yīng)對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)，為提高企業(yè)的管理水平和運(yùn)營(yíng)管理效益提供充分的支持。從目前絕大多數(shù)石油企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況來看，其有必要制定更加科學(xué)、系統(tǒng)以及完善的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理及控制制度，嘗試著從內(nèi)部治理、財(cái)務(wù)管理及控制、業(yè)務(wù)流程管理及標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)等一系列層面著手，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部資金管理、實(shí)施科學(xué)的成本管理及控制戰(zhàn)略，如此能夠?yàn)楸Ｕ鲜推髽I(yè)的可持續(xù)發(fā)展，提供行之有效的幫助。

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