王建軍 楊光偉 魏 莉 胡忠芹

（臨沂中聯(lián)水泥有限公司，山東 臨沂 277716）

一、實(shí)施背景

推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和盈利能力的提升，需要導(dǎo)入先進(jìn)、有效的管理模式。臨沂中聯(lián)通過(guò)聯(lián)合重組加入中國(guó)聯(lián)合水泥后，其發(fā)展歷程和自己的歷史比，雖然不斷進(jìn)步，但發(fā)展速度不夠快，同優(yōu)秀企業(yè)相比還有一定的差距。特別是在集成經(jīng)營(yíng)格局加快形成的背景下，需要進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)管理的變革，建立精細(xì)化的管理體系，采用先進(jìn)、有效的管理方法，促進(jìn)企業(yè)加快發(fā)展，提升企業(yè)的盈利能力。

管理的核心是在調(diào)動(dòng)人的積極性?！鞍⒚装汀苯?jīng)營(yíng)模式變革之前，員工的收入與本單位的績(jī)效相關(guān)性不大，員工工作的自覺性不高，效率、效益意識(shí)不強(qiáng)。為了充分激發(fā)干部員工的工作激情，調(diào)動(dòng)每位員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，由“要我干”變?yōu)椤拔乙伞?，?shí)現(xiàn)精細(xì)管理，自主經(jīng)營(yíng)。

首先，打破部門畫地為牢的本位主義。權(quán)責(zé)不對(duì)等，有權(quán)的責(zé)任少，有責(zé)的沒(méi)有權(quán)，必然形成管理的次優(yōu)化問(wèn)題，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率不高。

其次，建立產(chǎn)銷一體的對(duì)接市場(chǎng)快速反應(yīng)機(jī)制。原來(lái)的管理方式存在生產(chǎn)和市場(chǎng)兩張皮，生產(chǎn)部門缺乏對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)機(jī)制和消化價(jià)格成本或推動(dòng)銷售部門提高價(jià)格的主動(dòng)性和積極性。建立“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式，就是要人人成為經(jīng)營(yíng)者，都要對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，而不是總經(jīng)理一個(gè)人。

從2017年初，臨沂中聯(lián)就著手探討引入具有精細(xì)管理思想精髓的“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式，意在劃小管理單元，變單機(jī)牽引為多機(jī)驅(qū)動(dòng)。

二、“阿米巴”經(jīng)營(yíng)體系概述

“阿米巴”經(jīng)營(yíng)是一種經(jīng)營(yíng)方法，也是一種組織形態(tài)，就是把組織劃分成一個(gè)個(gè)的小團(tuán)體，通過(guò)獨(dú)立核算機(jī)制加以運(yùn)作。在臨沂中聯(lián)內(nèi)部不斷地培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)。其核心可以歸納為“人人都是經(jīng)營(yíng)者”。

三、基于“阿米巴”經(jīng)營(yíng)理念的全員賦能管理提升策略

（一）推動(dòng)組織變革

促進(jìn)精簡(jiǎn)化，減機(jī)構(gòu)、減層級(jí)。在機(jī)構(gòu)的設(shè)置上，變垂直管理為扁平化管理、變分管領(lǐng)導(dǎo)制為輔導(dǎo)協(xié)調(diào)制。管理機(jī)構(gòu)由原來(lái)的“總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、管理部室、車間、工段、班組”變?yōu)闉楝F(xiàn)在的“事業(yè)部管理委員會(huì)、事業(yè)部（管理部室）”兩級(jí)，將企業(yè)的中層組織分成兩類。

一類是能夠創(chuàng)造出利潤(rùn)的結(jié)算部門（事業(yè)部門），另一類是作為成本中心的非結(jié)算部門（事業(yè)支持部門）。

按照企業(yè)利潤(rùn)創(chuàng)造的工序，建立單獨(dú)核算的盈利中心，成立了熟料、水泥、骨料、采購(gòu)、郯城分公司等五個(gè)盈利事業(yè)部，在事業(yè)部?jī)?nèi)部建立“阿米巴”小組，形成事業(yè)部全員聚焦利潤(rùn)的體制。在此基礎(chǔ)上，變分管領(lǐng)導(dǎo)制為輔導(dǎo)協(xié)調(diào)制，變上下工序制為部門結(jié)算制，變職能管理制為事業(yè)支持制，從而在體制確立了盈利部門的核心地位。

（二）組織功能定位

各個(gè)“阿米巴”單元之間的業(yè)務(wù)及工作關(guān)系不同，使命也不同?！鞍⒚装汀苯M織的劃分必須以經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況為基礎(chǔ)。根據(jù)情況將臨沂中聯(lián)整體劃分為兩部分：

1.盈利事業(yè)部

（1）從各生產(chǎn)事業(yè)部的定位上，變成本中心為效率、效益優(yōu)先的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)中心。將原成本中心的熟料、水泥、骨料車間、郯城分公司，定位為臨沂中聯(lián)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的盈利單元，在堅(jiān)持“高效率、高質(zhì)量、低成本、零事故”的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)理念下，基于“收入最大化、費(fèi)用最小化”的經(jīng)營(yíng)原則，通過(guò)精細(xì)化管理與精益化經(jīng)營(yíng)，確保公司整體穩(wěn)定、高效、經(jīng)濟(jì)、安全運(yùn)行，使事業(yè)部?jī)r(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、利潤(rùn)、員工收入增長(zhǎng)和員工幸福的目標(biāo)。

（2）采購(gòu)事業(yè)部。為公司各部門和各事業(yè)部提供采購(gòu)服務(wù)，按照收入最大化和費(fèi)用最小化的原則，通過(guò)經(jīng)濟(jì)采購(gòu)、精準(zhǔn)采購(gòu)降低采購(gòu)成本和庫(kù)存費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)本事業(yè)部的利潤(rùn)目標(biāo)。

2.事業(yè)支持部門

（1）經(jīng)營(yíng)管理部。定位為臨沂中聯(lián)“阿米巴”經(jīng)營(yíng)機(jī)制有效運(yùn)行的支持部門和優(yōu)化完善深化“阿米巴”經(jīng)營(yíng)機(jī)制的責(zé)任部門，是臨沂中聯(lián)事業(yè)部委員會(huì)的日常辦事機(jī)構(gòu)。

（2）技術(shù)中心。服務(wù)支持+技術(shù)創(chuàng)效，定位于公司技術(shù)管理、質(zhì)量檢驗(yàn)與監(jiān)督以及對(duì)出廠產(chǎn)品質(zhì)量最終負(fù)責(zé)的職能部門，并致力于工藝優(yōu)化和技術(shù)創(chuàng)新，能為臨沂中聯(lián)帶來(lái)效益的收入部門。

（3）技術(shù)裝備部、行政人事部、資產(chǎn)財(cái)務(wù)部、安全環(huán)保部、黨群工作部、紀(jì)檢監(jiān)察室。定位為臨沂中聯(lián)“阿米巴”經(jīng)營(yíng)機(jī)制有效運(yùn)行的服務(wù)部門。

（三）建立日盈虧核算制度

促進(jìn)管理精細(xì)化，降低成本。臨沂中聯(lián)所有費(fèi)用下移分?jǐn)偟礁饔聵I(yè)部，確立各盈利事業(yè)部的利潤(rùn)核算標(biāo)準(zhǔn)，將臨沂中聯(lián)發(fā)生的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用全部分?jǐn)偟礁魇聵I(yè)部，并分解到月和日，形成實(shí)時(shí)引導(dǎo)各事業(yè)部必須靠盈利才能消化費(fèi)用的導(dǎo)向機(jī)制。

完善各種計(jì)量手段，全面安裝電表、水表、皮帶秤，精確計(jì)量各事業(yè)部的耗費(fèi)，實(shí)行精細(xì)管控。

建立日盈虧核算制度，各事業(yè)部要按照臨沂中聯(lián)表單格式的要求，每天像家庭收支一樣進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)分析，計(jì)算出每日的盈虧數(shù)據(jù)，并基于“收入最大化、費(fèi)用最小化”的經(jīng)營(yíng)原則持續(xù)改進(jìn)，變事后分析為時(shí)時(shí)糾偏，對(duì)每個(gè)“阿米巴”的銷售額、利潤(rùn)、耗費(fèi)、人工等進(jìn)行及時(shí)。細(xì)致的管理，并向員工公開。

（四）建立與市場(chǎng)高度對(duì)接的部門結(jié)算制度

促進(jìn)經(jīng)營(yíng)精益化，聚焦市場(chǎng)，在盈利模式的設(shè)計(jì)上，變工序關(guān)系為客戶關(guān)系。事業(yè)部與事業(yè)部之間關(guān)系確定為內(nèi)部客戶買賣關(guān)系，有利于保證產(chǎn)品質(zhì)量和促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量提升，同時(shí)培養(yǎng)了經(jīng)理團(tuán)隊(duì)對(duì)市場(chǎng)的宏觀意識(shí)。

與市場(chǎng)高度對(duì)接，各事業(yè)部的日銷售收入要按市場(chǎng)價(jià)計(jì)算，只有銷售出去或被下道工序消化才能視為銷售，否則生產(chǎn)量再多也沒(méi)用，從而引導(dǎo)各事業(yè)部全力支持銷售。同時(shí)，當(dāng)市場(chǎng)價(jià)格下調(diào)時(shí)形成倒逼機(jī)制，各事業(yè)部逐級(jí)消化因價(jià)格下調(diào)造成的收入下降，引導(dǎo)各事業(yè)部倒逼成本，確保利潤(rùn)目標(biāo)不動(dòng)搖。通過(guò)部門結(jié)算機(jī)制的設(shè)計(jì)，強(qiáng)化部門市場(chǎng)意識(shí)和經(jīng)營(yíng)意識(shí)。

（五）建立權(quán)責(zé)對(duì)等的事業(yè)部工作權(quán)限

一是組織管理權(quán)限。事業(yè)部可以對(duì)本事業(yè)部的富余人員、不稱職的員工退回公司，可以根據(jù)提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理效率的需要，優(yōu)化內(nèi)部部門設(shè)置、崗位設(shè)置、崗位定編，可以在公司范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀員工。

二是采購(gòu)確認(rèn)權(quán)限。事業(yè)部對(duì)采購(gòu)事業(yè)部提供的物、品、料進(jìn)行內(nèi)部采購(gòu)價(jià)確認(rèn)，對(duì)于質(zhì)量、價(jià)格等不符合本部門要求的，可以退回要求重新采購(gòu)。

三是定價(jià)磋商權(quán)。事業(yè)部對(duì)上下游提供的產(chǎn)品和服務(wù)，以當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)價(jià)格為基準(zhǔn)，結(jié)合市場(chǎng)價(jià)格的倒逼機(jī)制，啟動(dòng)協(xié)商機(jī)制確定內(nèi)部交易價(jià)格。

四是質(zhì)量補(bǔ)償權(quán)限。事業(yè)部可以對(duì)低于質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品或服務(wù)，向上下游的協(xié)作部門提出采用降價(jià)等方式對(duì)本部增加的成本予以全額補(bǔ)償?shù)囊蟆?/p>

五是利益共享權(quán)。事業(yè)部基于公司制定的標(biāo)準(zhǔn)或磋商機(jī)制，進(jìn)行適當(dāng)?shù)睦孀尪?，?yōu)化本部門的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

六是提請(qǐng)協(xié)調(diào)解決權(quán)限。事業(yè)部之間有爭(zhēng)議無(wú)法協(xié)商一致的問(wèn)題（超過(guò)3日），以及在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理過(guò)程中需要公司協(xié)調(diào)或解決的事項(xiàng)，可通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理部向公司事業(yè)部委員會(huì)或直接向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)提請(qǐng)解決或進(jìn)行申訴。

（六）建立基于“阿米巴”經(jīng)營(yíng)理念的企業(yè)文化管理體系

在導(dǎo)入“阿米巴”經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐中，堅(jiān)持文化先行，在中國(guó)建材集團(tuán)和中國(guó)聯(lián)合水泥的企業(yè)文化范疇下，植入“阿米巴”經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，通過(guò)理念塑造和持續(xù)培訓(xùn)，逐步改變干部員工的思維模式和行事規(guī)則。根據(jù)中國(guó)建材“價(jià)本利”經(jīng)營(yíng)理念和“效益優(yōu)先、效率優(yōu)先”的經(jīng)營(yíng)原則，形成了《臨沂中聯(lián)經(jīng)營(yíng)七條》。根據(jù)中國(guó)建材 “敬畏、感恩、謙恭、得體”的干部素養(yǎng)要求，提煉出臨沂中聯(lián)干部員工《八項(xiàng)精進(jìn)準(zhǔn)則》。

八項(xiàng)精進(jìn)準(zhǔn)則

臨沂中聯(lián)經(jīng)營(yíng)七條

四、應(yīng)用“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式后取得的主要經(jīng)驗(yàn)和成效

臨沂中聯(lián)在“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式后，實(shí)施效果在經(jīng)營(yíng)績(jī)效、員工素質(zhì)、管理效率、品牌和社會(huì)影響力等方面發(fā)生了顯著的變化。

（一）經(jīng)濟(jì)效益

在水泥行業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，臨沂中聯(lián)通過(guò)“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式賦能，大幅地降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，提升盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，帶動(dòng)了公司循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈快速發(fā)展，創(chuàng)效、創(chuàng)新能力顯著提升。

（二）管理效益

1.職工自動(dòng)、自發(fā)工作積極性明顯提升

“阿米巴”經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是最終實(shí)現(xiàn)銷售最大化、費(fèi)用最小化，員工目標(biāo)明確。通過(guò)“阿米巴”經(jīng)營(yíng)變革，建立事業(yè)部盈利與干部職工收入高度關(guān)聯(lián)的薪酬激勵(lì)制度，按時(shí)給予兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，員工收入同比增加21%，員工滿意度明顯提升。

2.中層管理人員管理能力、市場(chǎng)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)意識(shí)明顯增強(qiáng)

“阿米巴”經(jīng)營(yíng)把利潤(rùn)目標(biāo)作為主要考核指標(biāo)，將總經(jīng)理一個(gè)人管利潤(rùn)的壓力實(shí)實(shí)在在地傳導(dǎo)到各盈利部門，提高了各級(jí)管理干部的利潤(rùn)意識(shí)。通過(guò)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的競(jìng)聘和干預(yù)機(jī)制，并對(duì)各部門經(jīng)理和事業(yè)部團(tuán)隊(duì)持續(xù)開展領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)，經(jīng)過(guò)一年的實(shí)踐，中層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力也逐步提升。

3.機(jī)構(gòu)設(shè)置扁平化，提高了管理效率

管理機(jī)構(gòu)由原來(lái)的“總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、管理部室、車間、工段、班組”變?yōu)楝F(xiàn)在的“事業(yè)部管理委員會(huì)、事業(yè)部（管理部室）”兩級(jí)，機(jī)構(gòu)更加扁平化，更有利于信息傳遞。

（三）社會(huì)效益

第一，臨沂中聯(lián)加大對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的投入，創(chuàng)新基礎(chǔ)設(shè)施與設(shè)備完善，推進(jìn)兩化融合，通過(guò)“兩化融合”管理體系貫標(biāo)。2019年以來(lái)公司獲得國(guó)家1項(xiàng)發(fā)明專利，6項(xiàng)軟件著作權(quán)，6項(xiàng)實(shí)用新型專利；獲得中國(guó)建材集團(tuán)2020年技術(shù)革新獎(jiǎng)一等獎(jiǎng)1項(xiàng)、二等獎(jiǎng)3項(xiàng)、三等獎(jiǎng)5項(xiàng)；參與1項(xiàng)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)和1項(xiàng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制訂；通過(guò)國(guó)家級(jí)“兩化融合”管理體系貫標(biāo)，獲得“山東省知名品牌”“山東省優(yōu)質(zhì)品牌”“山東省兩化融合優(yōu)秀企業(yè)”等榮譽(yù)。2018年通過(guò)工信部全國(guó)第三批“綠色工廠”認(rèn)定，2020年通過(guò)了國(guó)家級(jí)“綠色礦山”市級(jí)和省級(jí)驗(yàn)收。

第二，臨沂中聯(lián)狠抓質(zhì)量管理，夯實(shí)質(zhì)量管理基礎(chǔ)，加強(qiáng)對(duì)標(biāo)管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量。榮獲全省水泥企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)比驗(yàn)證檢驗(yàn)“先進(jìn)單位”、全省水泥品質(zhì)指標(biāo)大對(duì)比“全合格單位”。

第三，臨沂中聯(lián)注重質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略，堅(jiān)持“以質(zhì)量謀發(fā)展、靠品牌贏市場(chǎng)”的質(zhì)量戰(zhàn)略。榮獲中國(guó)質(zhì)檢協(xié)會(huì)頒發(fā)“全國(guó)質(zhì)量檢驗(yàn)穩(wěn)定合格產(chǎn)品”“全國(guó)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量誠(chéng)信示范企業(yè)”，還被納入臨沂市新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換重點(diǎn)示范企業(yè)，被省市多家媒體進(jìn)行了大量報(bào)道，受到社會(huì)的高度認(rèn)可。

五、結(jié)束語(yǔ)

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)是一種量化的賦權(quán)管理模式，是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、職場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大管理難題融為一體，實(shí)現(xiàn)全員參與，以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí)。