杜文新 廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司

自增量配電改革以來，國家已公布5批改革試點，共計459家（除已取消的24家）。其中很多試點已開始正常經(jīng)營運轉(zhuǎn)，建立了相對成熟的業(yè)務(wù)體系。但后期批次試點的項目公司大多仍在推進(jìn)落地、業(yè)務(wù)探索階段。不同發(fā)展?fàn)顩r的項目公司需要建設(shè)與之適配的組織架構(gòu)，保障企業(yè)的管理能力與管理效率。

一、增量配電公司組織結(jié)構(gòu)演變的必要性

組織結(jié)構(gòu)的主要目的是用于建立內(nèi)部運行秩序，實現(xiàn)不同要素配置組合。組織結(jié)構(gòu)作為支撐增量配電公司發(fā)展的要素，需要隨之調(diào)整，與不同階段的公司情況相適配，保持公司的競爭優(yōu)勢。一方面，公司組織的外部環(huán)境具有不確定性和復(fù)雜性，按照一成不變的組織結(jié)構(gòu)，容易使公司發(fā)展陷入止步不前的困境中。另一方面，公司組織的職責(zé)和分工也在發(fā)生變化，也要考慮組織的延伸與拓展。

二、增量配電公司組織結(jié)構(gòu)演變的影響因素

影響公司組織結(jié)構(gòu)演變的因素分為兩類，一類是外部因素，主要是政治、經(jīng)濟(jì)、社會文化、技術(shù)等環(huán)境因素，另一類是內(nèi)部因素，主要包括項目公司的經(jīng)營策略、企業(yè)文化、技術(shù)類型等因素。兩類因素綜合決定公司組織結(jié)構(gòu)的演變。

（一）影響組織結(jié)構(gòu)變化的外部因素

國家層面或行業(yè)層面的政治、經(jīng)濟(jì)、社會文化以及技術(shù)環(huán)境等因素都會對項目公司的組織結(jié)構(gòu)帶來影響，促進(jìn)項目公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。

1.政治環(huán)境。項目公司面臨的政治環(huán)境對其生存和發(fā)展構(gòu)成影響，主要包括了法律法規(guī)、電改政策等。目前，我國提出了“碳達(dá)峰、碳中和”目標(biāo)，要求電網(wǎng)企業(yè)推動構(gòu)建新型電力系統(tǒng)，同時“十四五”規(guī)劃提出大規(guī)模發(fā)展新能源的要求。電力政策的要求影響著項目公司的業(yè)務(wù)流程，項目公司需要調(diào)整對應(yīng)的組織架構(gòu)服務(wù)于業(yè)務(wù)流程的變化。

2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境。項目公司所處環(huán)境的經(jīng)濟(jì)狀況影響著業(yè)務(wù)的供需以及收入利潤[1]。新電力體制改革破除了原先配售電行業(yè)中電網(wǎng)企業(yè)的壟斷局面，促進(jìn)增量配電的主體多元化，市場競爭活力增強(qiáng)，但項目公司的主營業(yè)務(wù)利潤空間受限給公司盈利帶來了困難和阻力。在技術(shù)成本方面，高比例的新能源并網(wǎng)也引起了輸配電成本和系統(tǒng)成本的提升。一旦項目公司的組織架構(gòu)無法跟上經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場的變化，傳統(tǒng)優(yōu)勢也會被瓦解。

3.社會文化環(huán)境。社會文化環(huán)境包括了消費理念、消費方式等因素。單一的供能服務(wù)難以滿足電力用戶多元化、清潔化的用能需求，專業(yè)的定制服務(wù)和系統(tǒng)性的服務(wù)倍受電力用戶的青睞，這激勵項目公司不斷探索低碳服務(wù)等多元業(yè)務(wù)模式，并構(gòu)建敏捷的組織結(jié)構(gòu)，對快速變化的消費者需求做出反應(yīng)。

4.技術(shù)環(huán)境。項目公司面臨的技術(shù)環(huán)境主要包括國家及行業(yè)的重點要求以及數(shù)字技術(shù)變革影響。近年來，新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，但新能源并網(wǎng)有關(guān)技術(shù)問題仍有待研究解決。此外，數(shù)字技術(shù)的廣泛應(yīng)用成為推動能源發(fā)展模式轉(zhuǎn)變的驅(qū)動力，項目公司在利用數(shù)字技術(shù)提升效率和服務(wù)水平的同時，也要關(guān)注培育數(shù)據(jù)應(yīng)用相關(guān)新業(yè)態(tài)。上述因素影響著項目公司的組織結(jié)構(gòu)及其運行方式，尤其需要打破傳統(tǒng)的組織形態(tài)，建立數(shù)字化時代組織架構(gòu)。

（二）影響組織結(jié)構(gòu)演變的內(nèi)部因素

影響組織結(jié)構(gòu)的演變的內(nèi)部因素是指內(nèi)部管理方面對組織結(jié)構(gòu)變化產(chǎn)生直接影響的因素，主要包括公司戰(zhàn)略、公司規(guī)模、企業(yè)文化、組織技術(shù)四個方面。

1.公司戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略在兩個方面影響著組織架構(gòu)，一方面是公司的戰(zhàn)略要求決定了公司的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)與部門的設(shè)置，另一方面，當(dāng)公司戰(zhàn)略發(fā)生變化時，組織的重點任務(wù)也會隨之變化，使部門及其職責(zé)在組織中的側(cè)重點發(fā)生變化。在戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究中，可劃分出四種戰(zhàn)略類型和與之相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。探索型戰(zhàn)略靈活機(jī)動，組織結(jié)構(gòu)采取分權(quán)結(jié)構(gòu)，部門呈松散形態(tài)，規(guī)范程度較低；防御型戰(zhàn)略追求效率導(dǎo)向，采取嚴(yán)密的監(jiān)管模式，以集權(quán)化的方式控制生產(chǎn)效率和成本；分析型戰(zhàn)略的目標(biāo)是保持穩(wěn)定和效率的平衡，在嚴(yán)格控制成本的同時，保持靈活性和適應(yīng)性，在集權(quán)化管理的同時，保持組織的高度規(guī)范化、高度分工；反應(yīng)型戰(zhàn)略沒有清晰的組織形式，組織設(shè)計的特征會隨著現(xiàn)實情況變化[2]。

2.公司規(guī)模。公司規(guī)模不同，其組織結(jié)構(gòu)會有較大的差異。由于公司規(guī)模擴(kuò)大后，組織結(jié)構(gòu)趨于規(guī)范和復(fù)雜，組織中的部門設(shè)置、職能分工及管理層級隨之調(diào)整。根據(jù)國家統(tǒng)計局印發(fā)的《統(tǒng)計上大中小微型企業(yè)劃分辦法(2017)》，電力行業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)同工業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)，可劃分為大型、中型、小型、微型四類。公司規(guī)模越大，管理層級越多，專業(yè)化分工更加精細(xì)。目前，增量配電網(wǎng)項目公司屬于小型或微型公司，業(yè)務(wù)單一，分工粗糙，集權(quán)程度較高。未來，隨項目公司發(fā)展成熟，公司的職能專業(yè)化程度加深，授權(quán)的層級增加，管理層次更加分明，業(yè)務(wù)流程和管理體系標(biāo)準(zhǔn)將持續(xù)改進(jìn)[3]。

3.企業(yè)文化。項目公司的企業(yè)文化是受到股東方或管理層的影響或在組織長期運行中逐步形成的統(tǒng)一的價值觀體系、行為方式與思維模式。企業(yè)文化的四種主要類型包括官僚式文化、市場式文化、家族式文化及發(fā)展式文化。家族式文化下的組織架構(gòu)管理層次較多、管理幅度偏小。市場式文化與官僚式文化下的組織架構(gòu)相較于其他兩種文化下的組織結(jié)構(gòu)相對集權(quán)，規(guī)范化程度偏高，采取較為正式的溝通方式。

4.組織技術(shù)。組織技術(shù)是公司生產(chǎn)、管理手段先進(jìn)與否的重要反映，一方面是生產(chǎn)制造技術(shù)，另一方面是公司管理所涉及的數(shù)字技術(shù)。組織技術(shù)對于組織職能的劃分、授權(quán)方式、管理幅度產(chǎn)生影響，從而影響組織結(jié)構(gòu)。一般來說，生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)對專業(yè)化程度和組織間的合作關(guān)系要求較高，組織架構(gòu)復(fù)雜程度也會增加。對于項目公司來說，業(yè)務(wù)條線單一的項目公司對于生產(chǎn)技術(shù)的要求也相對單一，組織結(jié)構(gòu)相對簡單，相對成熟的項目公司由于業(yè)務(wù)逐漸多元化，技術(shù)要求的復(fù)雜化程度也同步上升，組織結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜。此外，信息技術(shù)在組織中的應(yīng)用會影響組織橫向、縱向間的協(xié)同作用，同樣會引起組織結(jié)構(gòu)的演變。

三、增量配電公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計建議

不同項目公司由于發(fā)展的成熟程度不同，外部環(huán)境對項目公司組織架構(gòu)的影響程度不同，在戰(zhàn)略、文化、技術(shù)等方面更是千差萬別，因此需要區(qū)分組織架構(gòu)的不同類型，并將不同發(fā)展?fàn)顟B(tài)的項目公司與組織架構(gòu)相適配。

（一）組織結(jié)構(gòu)類型

在項目公司發(fā)展過程中，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以更好地適應(yīng)業(yè)務(wù)布局轉(zhuǎn)變與經(jīng)營實力提升至關(guān)重要。從大量現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗來看，處于不同發(fā)展階段的項目公司，需要采用不同的組織結(jié)構(gòu)，主要包括：直線型、直線職能型、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)等。

1.直線型組織結(jié)構(gòu)。直線型組織結(jié)構(gòu)是一種簡單的組織結(jié)構(gòu)，適用于初創(chuàng)期小型企業(yè)，該種架構(gòu)不需要專門的職能機(jī)構(gòu)，而是采用高度集權(quán)的方式，由領(lǐng)導(dǎo)者直接管理企業(yè)一切工作[4]。該種模式下，由于管理職能的高度集中，企業(yè)能夠以簡明的結(jié)構(gòu)快速劃分清晰責(zé)任與職權(quán)，但隨著企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張，管理職能很難再集中由一人承擔(dān)，基于高度集中管理職能帶來的優(yōu)勢將不復(fù)存在。

2.直線職能型組織結(jié)構(gòu)。直線職能型組織結(jié)構(gòu)是直線型組織結(jié)構(gòu)的升級，是在業(yè)務(wù)及員工規(guī)模增長后，逐漸衍生出一定專業(yè)化管理需求的基礎(chǔ)上形成。以直線為基礎(chǔ)，以工作和任務(wù)為中心，劃分權(quán)責(zé)，明確協(xié)作關(guān)系，在各領(lǐng)域設(shè)置相應(yīng)的職能部門進(jìn)行專業(yè)管理[5]。該種模式下，能夠保證在統(tǒng)一指揮基礎(chǔ)上實現(xiàn)專業(yè)化管理，權(quán)力仍然集中于最高管理層，下層各級自主權(quán)不夠完善，跨部門橫向協(xié)作融洽度不足，較難適應(yīng)瞬息萬變的市場變化。

3.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是在最高管理層集權(quán)的基礎(chǔ)上，把分權(quán)管理與獨立核算相結(jié)合，按業(yè)務(wù)分類設(shè)置若干部門，分別從事不同的業(yè)務(wù)，各事業(yè)部門在最高領(lǐng)導(dǎo)層和有關(guān)職能部門的統(tǒng)籌決策下，分別實行相互獨立的領(lǐng)導(dǎo)和管理。在總體發(fā)展方面采用集權(quán)模式，在具體工作任務(wù)制定方面采用分權(quán)方式。該模式下，能夠更精細(xì)地監(jiān)控不同業(yè)務(wù)單元業(yè)績，優(yōu)化資源配置，但在一定程度上削弱了最高管理層對公司的管控力度。

（二）階段化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計建議

目前，試點中不同類型的項目公司既包含剛剛創(chuàng)建的項目公司，同時也包含業(yè)務(wù)體系相對成熟的項目公司。

1.建立初期的項目公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計建議。建立初期的項目公司更適宜建設(shè)直線型組織結(jié)構(gòu)或直線職能型組織結(jié)構(gòu)。處于起步階段的項目公司，如何保障項目公司實現(xiàn)有效運轉(zhuǎn)是首要命題，需要高度集中的目標(biāo)和高效的決策效率以應(yīng)對市場、政策等環(huán)境變化。對于一般公司而言，在初創(chuàng)期往往選擇直線型組織結(jié)構(gòu)，但如果項目公司擁有電網(wǎng)企業(yè)股東方背景，在行業(yè)認(rèn)知與企業(yè)管理方面擁有成熟經(jīng)驗優(yōu)勢，就能夠直接建設(shè)較為初級的直線職能型組織結(jié)構(gòu)，分離出部分專業(yè)職能，以部分事務(wù)分權(quán)為代價換取專業(yè)化分工優(yōu)勢。

2.業(yè)務(wù)體系相對成熟的項目公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計建議。對于業(yè)務(wù)體系相對成熟的項目公司，如何提升項目公司綜合實力是首要命題。項目公司將面臨由規(guī)模擴(kuò)張而產(chǎn)生的發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)，一方面追求業(yè)務(wù)種類及規(guī)模的擴(kuò)張，在政策及行業(yè)趨勢影響下著力拓展綜合能源服務(wù)等多元業(yè)務(wù)，另一方面尋求專業(yè)化分工管理的規(guī)范化，最終實現(xiàn)資源優(yōu)化配置及綜合實力增長。此時，直線職能型組織結(jié)構(gòu)下的集權(quán)管理模式會造成較大管理負(fù)擔(dān)，可能降低項目公司內(nèi)部決策效率，同時，開展多元業(yè)務(wù)也面臨著具體事務(wù)分權(quán)管理的需要。

業(yè)務(wù)體系相對成熟的項目公司中采取專業(yè)化戰(zhàn)略的更適宜建設(shè)直線職能型組織結(jié)構(gòu)（見圖1所示），采取多元化戰(zhàn)略的更適宜建設(shè)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（見圖2所示）。從組織結(jié)構(gòu)延續(xù)性及項目公司發(fā)展需要來看，堅持專業(yè)化戰(zhàn)略的項目公司建議根據(jù)專業(yè)分工需要持續(xù)完善直線職能型組織結(jié)構(gòu)，明晰各職能管理領(lǐng)域權(quán)責(zé)利劃分，在原有運維管理、財務(wù)管理與營銷管理基礎(chǔ)上，逐漸優(yōu)化分離出項目管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、數(shù)字化管理、綜合管理，并匹配相關(guān)部門。堅持多元化戰(zhàn)略的項目公司當(dāng)業(yè)務(wù)種類劃分較多，且各種類業(yè)務(wù)發(fā)展資源相對充足時，可向事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，按產(chǎn)品及服務(wù)劃分事業(yè)部，如配電運維事業(yè)部、市場化售電事業(yè)部、綜合能源事業(yè)部等，各事業(yè)部內(nèi)部除負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)相關(guān)事宜外，還需細(xì)化權(quán)責(zé)承擔(dān)部分事業(yè)部職能管理工作，推動公司由集權(quán)向分權(quán)轉(zhuǎn)換，強(qiáng)化對各業(yè)務(wù)條線業(yè)績管控的同時，合理釋放實務(wù)工作自主權(quán)，充分調(diào)動項目公司中層與基層積極性。

四、結(jié)語

增量配電網(wǎng)項目公司的組織結(jié)構(gòu)作為支撐項目公司發(fā)展的要素，需要與公司情況相適配。項目公司需要根據(jù)政治、經(jīng)濟(jì)、社會文化、技術(shù)等外部環(huán)境因素的變化以及經(jīng)營策略、企業(yè)文化、技術(shù)類型等內(nèi)部因素的調(diào)整，適時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。建立初期的項目公司適宜建設(shè)直線型組織結(jié)構(gòu)或直線職能型組織結(jié)構(gòu)；業(yè)務(wù)體系相對成熟的項目公司中采取專業(yè)化戰(zhàn)略的適宜建設(shè)直線職能型組織結(jié)構(gòu)，采取多元化戰(zhàn)略的適宜建設(shè)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。