陳澤婷

通過分析公司日?？冃Э己酥写嬖诘囊幌盗袉栴}，并在掌握平衡計分卡模型的基礎(chǔ)上，構(gòu)建出C公司的嶄新的績效考核體系。在C公司員工管理體系的基礎(chǔ)上對績效考核指標的確定以及各項比重設(shè)置進行改進，制定強有力的保障措施。

公司原有的績效考核體系不能滿足新時代對公司的要求，企業(yè)發(fā)展面臨新的形勢，其管理模式也開始逐漸改變，平衡計分卡模型是一個更加全面系統(tǒng)的績效管理體系，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個方面進行管理，通過該模型將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解，逐個實現(xiàn)，最終完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對企業(yè)的發(fā)展有著很大的影響。

一、平衡計分卡模型的基本原理

平衡計分卡即BSC（Balanced Score Card），是企業(yè)常見的績效考核方法之一，最早是由哈佛大學(xué)的兩位教授在二十世紀末提出來的，在當時就引起了理論界的廣泛關(guān)注，并在隨后不斷進行完善，現(xiàn)階段已經(jīng)形成完備的理論，并為人們廣泛運用。平衡計分卡的應(yīng)用分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個方面，這四個方面形成了四個指標：財務(wù)指標、客戶滿意度指標、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標，后三個指標是從非財務(wù)的角度提出的，可以更全面的考察企業(yè)的績效。這種方法使企業(yè)一方面能追蹤財務(wù)結(jié)果，另一方面能監(jiān)視自己在提高競爭力、獲得企業(yè)增長所需的各種無形資產(chǎn)等方面的進展。此模型在應(yīng)用中能對某個企業(yè)之前的業(yè)績進行衡量參照并對企業(yè)未來的發(fā)展和規(guī)劃作出合理的規(guī)劃及企業(yè)目標設(shè)定，具有很強的系統(tǒng)性，具有很大的推廣價值。平衡計分卡模型在應(yīng)用中結(jié)合了財務(wù)指標、內(nèi)外部衡量指標等進行績效管理，從而防止企業(yè)的績效考評由于單方面的信息不對稱等問題導(dǎo)致績效考評結(jié)果不合理不準確，確保企業(yè)績效評價更加完善和全面。在實施過程，中平衡計分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略目標逐漸轉(zhuǎn)化為各種具體的、相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。

二、C公司績效管理現(xiàn)狀及問題

（一）C公司介紹

C餐飲公司是全球名列前茅的餐飲集團，在全球一百多個國家和地區(qū)擁有超過四萬家連鎖餐廳。截至2015年12月底，C餐飲公司在中國大陸擁有5000余分店員工人數(shù)近46萬。C公司的人才招聘體系：1、進行科學(xué)的數(shù)據(jù)分析此公司每個月都會存在許多人員變動信息，運營部會向人力資源部門提交人員變動和需求的數(shù)據(jù)，包括需求人數(shù)、調(diào)動人數(shù)、離崗人數(shù)、請假人數(shù)等詳細的人員變動信息，以便人力資源部明確未來的招聘方向，合理地進行人員招聘，有效地避免人員不足或浪費。2、C公司擁有豐富的人才儲備，該公司建立了人才儲備庫，并將符合公司要求的人的資料錄入、保存，作為儲備人才，一旦人才缺失便優(yōu)先將這些人作為招聘重點。3、實施有效的勝任力招聘模型，并且有熱情的工作體驗。

C餐飲公司的培訓(xùn)體系：第一，采取領(lǐng)軍人物養(yǎng)成計劃，進行四個階段綜合培養(yǎng);第二，采取三大內(nèi)部培訓(xùn)體系是職能部門專業(yè)培訓(xùn)、餐廳員工崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)和餐廳管理技能培訓(xùn)。C餐飲公司績效考核制度是采取的目視管理法和目標管理法。C公司的激勵制度是獎金激勵制、最佳員工制度、職位公開化制度、家族制度、訪問制度等多重激勵制度同時進行，這樣的激勵制度有助于提高員工的工作效率和舒服的工作心情。

（二）C公司績效考核現(xiàn)狀

C餐飲公司績效考核制度：采取目視管理法和目標管理法。1.目視管理法。目視管理法主要針對最基層服務(wù)，即績效考核者通過觀察法，根據(jù)之前所規(guī)定的做事標準以及員工操作的各種細節(jié)判定員工達成標準的程度。例如，后廚員工制作餐飲時各項食料是否按量放入，上崗前個人清潔工作是否達標，出餐時間是否合格等等。對于達到標準或做得更好的員工，會給予表揚和鼓勵;對未達到標準的員工，會指出其做的不足的地方，安排訓(xùn)練員培訓(xùn)加以改進不足。同時，績效考核者應(yīng)要做好相應(yīng)的記錄，作為每一個考核的依據(jù)。2.目標管理法。是對管理組的成員實進行的月度考核方法，每月月末，餐廳經(jīng)理按照計劃目標對每一位管理組成員進行每月的“工作評估”，同時每一考核項目，如工作處理能力、工作責任感、餐廳成本意識、工作出勤率等均占據(jù)不同的權(quán)重比例，然后對每一項逐一進行打分。最終的考核評定結(jié)果分為五個等級，80-100為優(yōu)秀，71-85 為好，56-70為良好，40-55為中等，40分以下為差。通過評估的成績作為績效獎金的發(fā)放以及今后晉升的依據(jù)。

（三）C公司績效考核存在的問題

1. 績效考核標準太過寬泛

C餐飲公司每個季度都會有員工的績效考評，這個考評是針對所有員工的，每個階層的員工都會有各自不同的標準，根據(jù)每層次的標準對員工這一季度的績效進行考評。但是作為一個服務(wù)行業(yè)的公司，處于直接服務(wù)階層的員工數(shù)量很大占比很多，而且最基層的工作人員又包括長期工作者和小時兼職者，要制定一個詳細的且符合餐廳發(fā)展的考評標準比較困難，所以只能制定一個寬泛的考核標準，但是此類寬泛的績效考核標準并不能準確評價出員工的工作成果，有時一個問卷、一個線上的小答題測試就算考核完成。這樣的考核形式太過于隨意，容易讓員工不重視，最終導(dǎo)致員工考評結(jié)果不真實。

2. 績效考核過程及結(jié)果不透明

C餐飲公司進行的績效考評過程以及考評的結(jié)果并不對員工公開。員工不了解自己的績效考核結(jié)果，無法知道自己的績效水平是位于哪個層次，同樣不知道自己是哪里做得好和哪里做得不好，不知道自己下一階段該朝哪個方面努力，長此以往導(dǎo)致員工并不會因為績效考核而努力去提升自己的績效水平。而且在評價過程中，考評者對員工的評價都是片面的，可能會摻雜著大量的私人情感，這就會導(dǎo)致績效考核的結(jié)果會出現(xiàn)偏差。其考核整個流程缺乏開放性與透明性，容易影響考核的公平性，雖然在考核制度方面從未造過成員工與企業(yè)的矛盾，但卻嚴重打擊了員工的工作積極性。

3. 績效考核的過程缺乏溝通、反饋

公司的績效考核與評價應(yīng)該是一個上下級、各部門之間不斷溝通、協(xié)調(diào)的過程，領(lǐng)導(dǎo)通過有效的溝通可以更快地了解員工自身的問題以及在工作上遇到的困難，各個部門之間可以及時交換想法和更好的溝通，可以盡早發(fā)現(xiàn)一些細小事情中存在的問題，并將其控制解決在萌芽階段。但是目前C餐飲公司缺乏有效的溝通及反饋：第一，在計劃制定過程中公司未能充分了解員工的想法，而進行了硬性目標制定，極大地影響了員工的工作積極性，造成對工作目標有不滿卻又不敢說的現(xiàn)象。第二，在績效考核完成后，應(yīng)該及時將考核結(jié)果對外公示并且對員工的績效考評結(jié)果進行反饋，但是很多員工反映未曾得到部門領(lǐng)導(dǎo)的反饋也不知道自己的考評結(jié)果。而且管理者也不會找員工進行績效考核的面談，管理者對于員工的困難不了解，直接對員工進行批評，這樣會引起員工的不滿。這就導(dǎo)致通過開展績效考核達卻不到公司的預(yù)期目標，也沒有起到規(guī)范員工的作用，不利于公司的長遠發(fā)展。

三、以平衡計分卡模型為基礎(chǔ)構(gòu)建C公司新的績效考核體系

（一）成功實施平衡計分卡的前提

成功地在績在績效管理中成功的運用平衡計分卡模型，需要一定的內(nèi)部條件和外部條件來支持。第一，實現(xiàn)合理的全面預(yù)算管理，即將明晰的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的細小的量化指標，通過這些細小的量化指標的實現(xiàn)，來完成企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標。第二，完善公司的薪酬機制，要想充分調(diào)動員工配合實施新績效考核體系，就必須調(diào)動員工的積極性，也就要將員工的個人薪酬與其自身工作相結(jié)合起來，這樣才能充分調(diào)動員工工作的積極性。第三，優(yōu)化公司內(nèi)部流程，內(nèi)部流程活躍起來有助于公司處理各項事務(wù)，同時促進了企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。第四，提高內(nèi)部員工的滿意度，一項新制度的運用需要超過三分之二的員工積極配合以及逐層帶動，從而達到績效管理的目標。

（二）制定平衡計分卡績效管理體系及各類比重

滿足了以上的前提之后，我們可以結(jié)合C餐飲公司的特點從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度分別對其細化，從而得出績效考核的細化指標和所占權(quán)重，如下圖。通過劃分出的以下這些不同的角度來進行績效考核能夠大大減少考核的不公平性，而且可以從多個角度更加全面的對員工進行績效考核，這樣能夠提升員工對績效考核結(jié)果的認可程度。

（三）平衡計分卡對C餐飲公司的作用

1.平衡計分卡可以把C公司戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來。平衡計分卡從公司的戰(zhàn)略目標和目標市場的價值定位方面出發(fā)，可以幫助C餐飲公司對自己的使命、企業(yè)價值觀和企業(yè)愿景方面在進行檢討的基礎(chǔ)上設(shè)定更加明確的戰(zhàn)略目標。然后，平衡計分卡可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行依次分解，從而轉(zhuǎn)化為績效指標，落實到企業(yè)的每一個部門和每一個員工。最終平衡計分卡可以促使C公司把行動計劃和指標聯(lián)系起來并且配置相應(yīng)的資源。此外，平衡計分卡也是進行績效指導(dǎo)和溝通反饋的重要工具，可以對各個層面的績效計劃的實施情況進行監(jiān)控。

2.平衡計分卡可以促進組織的學(xué)習(xí)氛圍。平衡計分卡可以通過設(shè)定企公司戰(zhàn)略的假設(shè)和收集相關(guān)的績效信息來加深組織的學(xué)習(xí)氛圍，高層管理可以學(xué)到哪些行為和方法能夠促進公司的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，中層管理人員和普通員工同樣可以得到學(xué)習(xí)，普通員工也可以學(xué)習(xí)怎樣在工作中積累經(jīng)驗和怎樣提高績效。

3.平衡計分卡可以溝通好考核的結(jié)果并協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部關(guān)系。平衡計分卡可以將公司戰(zhàn)略、績效目標、實際績效以及怎樣改進績效等方面的信息在組織中進行共享，這樣員工可以了解自己的考核結(jié)果，方便員工對自己的績效進行反饋。同時，平衡計分卡可以通過在不同部門之間建立相互聯(lián)系、相互支持的目標，改進公司的業(yè)務(wù)流程、加強各部門的信息溝通，減少部門之間的摩擦，而且可以通過連接公司、部門和個人這幾個層面的目標來為實現(xiàn)共同的績效目標提供激勵等方式來減少上下級和部門之間的各種摩擦。

四、新考核體系的保障措施

（一）建立完善的部門溝通渠道

為順利推動新平衡計分卡績效考核的模型，公司首先應(yīng)該保障各個部門及本部門上下級溝通的順暢，尤其是在該新體系應(yīng)用初期，保障各基層員工能夠在第一時間收到相應(yīng)的信息。其次，在日常的工作中對任何一個企業(yè)而言，都需要暢通的問題反饋渠道來反映出的問題，并且根據(jù)問題提出的解決措施也需要快速地傳達到下級，所以完善的溝通渠道有利于公司及時地發(fā)現(xiàn)問題并處理解決，有助于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）建立實施管理新考核體系的相關(guān)部門

該這個部門主要負責新平衡計分卡模型的制定、實施、考核、評價等工作。在新考核體系剛成立的時候就建立專門的負責部門既不會打亂其他部門相對應(yīng)的工作，也會有一部分專業(yè)人才專門負責實施新的績效管理模型，針對性較強有利于新政策的實施和發(fā)展。

（二）建立完善的獎懲機制

如果一個體系的實施沒有相對應(yīng)的獎懲措施，那么很多員工不會放到心上或者不會按照要求進行，所以一定要建立一個跟新體系相對應(yīng)的獎懲制度，只有這樣才能調(diào)動員工的積極性，督促員工完成相應(yīng)的任務(wù)。C餐飲公司將績效考核結(jié)果作為獎金的發(fā)放條件，且根據(jù)不同的結(jié)果設(shè)立不同等級的獎金發(fā)放金額。同時C餐飲公司將考核結(jié)果作為最佳員工的評選依據(jù)，即激勵基層員工的工作，又避免了不公正情況的出現(xiàn)。

結(jié) 語

綜上所述，企業(yè)的績效管理是人力資源管理五大模塊中很重要的方面，根據(jù)時代的迅速發(fā)展，較早的績效管理很可能跟不上新時代對企業(yè)績效管理的要求，所以逐漸產(chǎn)生了平衡計分卡模型。文章首先對平衡計分卡模型進行了簡單的理論論述，分析了成功實施平衡計分卡的前提，再根據(jù)C餐飲公司的具體情況及其戰(zhàn)略制定了相對完善的平衡計分卡模型，希望可以推動公司的發(fā)展，更好地發(fā)揮平衡計分卡模型的效能。