吳國平 上海師范大學

在辦學過程中，我們常常能夠看到這樣的現(xiàn)象：各級教育行政部門為推進教育事業(yè)發(fā)展出臺了不少積極的政策和舉措，但是往往是熱鬧一陣之后就悄無聲息了，這就出現(xiàn)了各種教育口號各領風騷不多日的現(xiàn)象，而政策措施既沒有真正落實，也沒有達到預期的成效。究其原因，改革或創(chuàng)新的夭折主要不是來自反對勢力的阻撓，更多的是因為校長不能從學校實際出發(fā)，缺乏將各種政策舉措轉化為具體的領導和執(zhí)行的能力，致使學校改革行動流于形式，或者成為花架子，也就是人們通常所說的“領導不力”。因此，校長的領導力在學校工作中顯得極其重要。根據(jù)彼得·圣吉（Peter M.Senge）的觀點，一個社會的習俗根植于社會各組織部門的制度中，并隨著這些組織的發(fā)展而發(fā)展。學校作為社會的一個組織機構，對其運轉方式進行變革不只關系到教育狀況的改善，同時也關系到社會的進步與發(fā)展，這就是校長領導力至關重要的原因。

一、領導力是學校成員共創(chuàng)美好現(xiàn)實的整體能力

管理和領導行為都指向組織發(fā)展，管理行為側重于控制，領導行為更看重變革。約翰·科特（Kotter，J.P）是第一個明確提出“領導”是獨立于“管理”概念的領導力專家?？铺卣J為，管理職能與規(guī)劃、層級組織、控制相聯(lián)系，而領導職能與愿景、依賴關系、激勵相聯(lián)系，兩者的區(qū)別在于管理應對復雜性，領導旨在變革，要贏得競爭，就必須變革，如果要變革，就必須加強領導，重大的變革必須是領導做出來的?？铺厣踔琳J為，要取得變革的成功其基本的條件是，75%～80%的領導和20%～25%的管理，反之則不成立。

如何理解領導力呢？

第一，領導力始于領導者的品質?？鬃拥摹捌渖碚涣疃小?，說的就是這個道理。這里的“正”指的就是領導者的品質，品質不正必然“雖令不從”，喪失領導力?！罢钡念I導品質從何而來？古人看重的是“智、仁、勇”，智慧、正直和勇氣在今天同樣是領導者不可或缺的內(nèi)在品質。智慧不是小聰明，更不是算計，而是對宇宙人生的洞察；仁愛與正義相關，是我們考察與評估社會行為的價值標準；勇氣是面對困難與挑戰(zhàn)的態(tài)度和決心?！爸恰⑷?、勇”不僅是中國古人看重的優(yōu)秀品質，我們可以在古希臘圣賢所倡導的智慧、勇敢、節(jié)制、正義中看到同樣的精神。當然，“智、仁、勇”總會表現(xiàn)出一定的時代特征和職業(yè)特點，在今天它需要更加注重遠見、創(chuàng)新和責任，而對一名優(yōu)秀的校長來說便是順應時代潮流，科學合理地制定學校發(fā)展戰(zhàn)略，并且具有勇于承擔風險的膽略。陶行知說要想評論一所學校先要評論他的校長，說得小一些他關系千百人的學業(yè)前途，說得大一些他關系國家與學術的興衰，校長不僅是一兩百學生的導師，而且是一兩百戶、一兩千人的導師。校長是一所學校的靈魂，身正方能令行，這是領導力開始的地方，也是辦學高度的起點。

第二，領導力需要高尚而又有感召力的核心目標。核心目標是領導者和其追隨者的共同愿景，領導者只有具備明確、堅定、一致且為追隨者由衷認同、向往的目標，才能凝聚和團結起眾人，發(fā)揮出領導力。彼得·德魯克（Peter Ferdinand Drucker）強調愿景的實現(xiàn)靠人心，組織變革的成功取決于領導團隊和成員對愿景及其價值的認同。學校在確立了發(fā)展愿景之后，需要引導全體教職員工形成合力共同實現(xiàn)它。為了建立起辦學的核心目標，學校需要營建一種可見的、共同的價值觀。我們經(jīng)常看到有很多令人羨慕的名校，門檻之高令人卻步，而當你真正進入這一組織內(nèi)部卻意外地發(fā)現(xiàn)問題成堆，與外人眼中的一串串標牌完全無法建立起聯(lián)系。這是什么原因呢？是學校教師專業(yè)能力不夠？是生源素質不高？是校長能力不夠？是辦學條件缺乏？或者是學校沒有規(guī)劃、沒有目標？都不是，很多時候這樣的學校有一個強力領導者，也有一批能干的教師，學校也有叫得很響的辦學目標，但是這些目標沒有形成共識，更沒有成為全體教職員工的愿景，每個人都在為自己利益的最大化而努力，無怪乎好些名校不時會鬧出令人錯愕的校園傳奇。學校作為以培養(yǎng)人為根本任務的機構，離開了學生沒有自己獨立的目標，更不存在誰以誰為榮的獨立名望，名校的唯一前提是被社會——而不僅僅是考試——認可的學生。

第三，領導力需要與系統(tǒng)合作的技巧。領導力的本質是一種人際關系、一種影響力，是生活、工作在一起的人們共創(chuàng)美好現(xiàn)實的整體能力，因此領導力絕不是彰顯控制力，更不是所謂的誰說了算，而是組織系統(tǒng)的協(xié)調合作。今天的學校是一個組織化程度很高的系統(tǒng)，在這里有國家的意志，有制度化的課程系統(tǒng)；有來自學校外部的調控與干預，有源于內(nèi)部的需求與沖突；有授業(yè)者，有學習者……學校領導者不是孤家寡人，而是處在一個關系網(wǎng)絡中，通過與系統(tǒng)的協(xié)同工作來達成辦學目標，因而領導力的發(fā)揮與領導者的合作技巧息息相關。這種技巧集中在認清時代的方向，尋找英才、揚人所長，既要順應作為組織的學校自身內(nèi)在的規(guī)定性，又要不斷探尋有助于學校發(fā)展的辦學資源，并不失時機地引導全體成員在具體的實踐中領悟學校的思想精神，從而把學校帶入一個新天地?？梢?，校長領導力不是一種方法或技能，而是一種有關前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調、真誠與均衡的藝術。換言之，校長領導力就是將生命與活力注入一個學校中，給全體成員以激勵，從而調動人們的積極性去共同創(chuàng)造改變師生未來的課程、文化與環(huán)境。

第四，領導力需要文化傳承。好的領導者確立的目標往往是能經(jīng)得住時間的考驗而歷久彌新的，是值得人們長期去奮斗的宏偉事業(yè)。使命的長久性基于領導者的高瞻遠矚和歷史責任感，因而領導者追求的境界是其領導力的基石，也就是領導力離不開文化的塑造，這就是為什么卓越的校長離不開通過校訓塑造學校文化的能力。上海的南洋模范中學曾經(jīng)培養(yǎng)和造就了一大批優(yōu)秀的人才，著名科學家王選院士在這里接受了完整的基礎教育，他在回憶母校的時候也曾談到了學校傳統(tǒng)和校訓對自己的影響：“當時南模還有幾個標志，一個就是校歌，現(xiàn)在我還會唱；還有一個就是校旗……?；沾蠹叶贾朗恰血{’，南模的校歌里有‘錦繡醒獅古校旗，永久招展有榮光’的歌詞。南模的‘醒獅’還是包含深意的。原來南模的校訓是按照‘德、智、體’這個順序排列的，每年新生入學，沈同一校長都要領著新生念這個校訓，我學學他的崇明口音的校訓，三句話：‘我為陶冶品性而來，愿遵守校規(guī)；我為研究學識而來，愿尊敬師長；我為鍛煉體魄而來，愿愛護自己?！覀兘裉鞆娬{個性化的教育，強調思想活潑，強調自由的氣氛，我們的校訓還要進一步發(fā)展，當然老的校訓在70 年前能把德、智、體都能體現(xiàn)到，是不容易的。”考察迄今以來的名校，都有綿延傳承的文化印跡，又都有接續(xù)歷史與傳統(tǒng)的文化創(chuàng)新，表明文化不僅是彰顯領導力的潤滑劑，也是引導辦學高度的營養(yǎng)素。

二、領導力體現(xiàn)為推動學校變革的能力

推動變革是人們對組織發(fā)展的普遍期待，就學校變革來說，常見的情形是人們期待著英雄式校長的出現(xiàn)和奇跡的發(fā)生，似乎英雄式的校長能給家長和學生帶來豐厚的回報，又能威懾學校中不愿變革的成員，同時還敢于做出棘手的決策。而事實上這種英雄式校長的雄才偉略，在被引入的學校常常得不到實施，人們習慣于按慣例行事。因為有一些被綁在既有體制戰(zhàn)車上的老師很難有什么創(chuàng)新實踐，他們謹小慎微，不愿冒險，也不敢冒險。與此同時，一些世俗的價值觀念早就侵入到學校組織，不少老師在相互競爭中取悅領導、贏取名利。由此，導致教學成效低下、辦學困局加劇，學校便被推入了新的一輪尋找英雄式校長的運動中。把領導者視為英雄或發(fā)生危機時挺身而出的偉人，這是領導力的一種傳統(tǒng)迷思。這些年我們看到的是，以個人魅力或短期模式來解決辦學問題的傾向并不能改變學校的處境。

變革的關鍵必須將注意力從鍥而不舍地尋找英雄式校長的想法，轉移到根據(jù)學校的特點將學校建設成一個不斷適應環(huán)境、不斷再創(chuàng)新的組織上來。校長作為學校組織的領導者，要善于從學校辦學的頂層設計、目標確立、發(fā)展路徑、方法選擇等方面提升自我的領導能力。具體來說，這種領導力通常要發(fā)揮三種作用：尋找辦學路徑，以激發(fā)出教師對自己所承擔的目標與任務的興趣；協(xié)同學校組織的結構、體系和運作過程，使它們有助于完成教育目的與任務，繼而滿足社會與家庭的要求；對各級管理階層充分授權，激活他們處于休眠中的才能、潛力和創(chuàng)造性，以實現(xiàn)學校辦學目標。

可以從外部和內(nèi)部兩方面思考學校的辦學路徑。外部重點考察時代背景因素，八十年代是改革開放，教育需要“三個面向”；新世紀是全球經(jīng)濟一體化，教育需要創(chuàng)新發(fā)展；今天是民族復興，教育需要立德樹魂。其中，尤其需要重視國家的意志與課程教學的規(guī)范要求。當然，這些是大而言之，領導者需要從這些大的方向入手結合本區(qū)域、本學校的實際，進行深入的分析考察，如學生的學業(yè)水平、教師的授業(yè)能力、學校的組織化程度等，找到自己的特征，選擇適當?shù)耐緩?，建立必要的保障，形成全員的共識。

學校領導者需要通過拓展辦學資源，擴大增量，推動學校變革。曾經(jīng)有學校通過收取贊助費擴大經(jīng)費投入取得了良性起步，今天面對績效平臺的制度公平，有抱負的校長依然可以創(chuàng)造出突破的資源空間，如專業(yè)發(fā)展與職稱晉升、項目申報與課題實施、名師基地與成果推介等，當然最重要、最根本的是激發(fā)教師自身內(nèi)在的專業(yè)覺醒，當一名教師形成了發(fā)自內(nèi)心的專業(yè)認同，那么什么困難他都能克服，也必將激發(fā)出極大的教書育人熱情。

推動學校變革的另一個重要能力就是指導教師成功解決教育教學過程中面臨的具體困難。根據(jù)我們的調研，在中小學有相當部分教師的職業(yè)表現(xiàn)是“殺雞用牛刀”，他們經(jīng)常以“完美主義”的理由傾全力投入去做一件小事，然而即便如此，很多教師依然難以脫穎而出，主要原因不是“牛刀”不靈，而是“殺雞”的手法不到位。因此，優(yōu)秀的校長不是在教工大會上對教師“指點江山”，而需要第一時間站到教師群體中間，幫助他們分析問題，指導他們找到最合理的解決問題的方法，進而形成有效的專業(yè)進精模型。

對于學校組織來說，辦好學校是校長的基本任務，推進學校變革就是校長領導力的重要體現(xiàn)，而要推進變革，則必然要尋求領導策略。

三、領導力的實現(xiàn)需要尋求有效的領導策略

什么樣的自強作用能促成變革，什么樣的限制作用會阻滯變革，這是兩個關鍵的問題。只有理解這些相互作用力，人們才能明白有效的領導者真正應該做些什么，以及為什么這樣做。一般而言，學校有三種基本的自我促進成長過程：（1）用已取得的成果作為促進學校自我成長的過程，這也是最通常的策略；（2）通過不斷提高教師個人教書育人的成效，來推動學校改革；（3）通過其他年級、其他學科甚至其他學校老師的行為來影響相關教師，左右學校發(fā)展。不過，這些自我加強的成長過程只是故事的一半。組織變革中一個顯著的特點，是新思想常常不僅沒有被傳播開來，而且還使它們的擁護者陷入困境。多數(shù)學校在這種情況下都像其他組織一樣，提倡更加努力地去推動變革，同時嘗試克服那些拒絕變革的因素。比如，素質教育的實施并未使推行其的學校獲得應有益處，反倒處境尷尬；為了切實擺脫變革的困境，學校更加努力地推動課程改革，并且認定課程改革是克服應試教育弊端的最富成效的途徑；而當課程改革面臨挑戰(zhàn)的時候，尋找下一個改革的目標，諸如教師發(fā)展、有效教學、評價改革、項目化學習等，便成為新的變革動力。校長很少意識到自己正處在限制學校成長的因素之中，事實上，總有一些是批評他人的校長、很少自我批評的校長。所謂限制成長，包括推行變革時所遇到的挑戰(zhàn)、維系變革所遇到的挑戰(zhàn)、再設計和再思考變革所遇到的挑戰(zhàn)。這種限制成長的過程是變革過程中的挑戰(zhàn)，如果個人和學校都有極其強烈的變革愿望，那么認識限制變革因素的關鍵便是深入探究教育現(xiàn)實和學?，F(xiàn)實，因為這常常是熱情高漲的校長或教育領導者經(jīng)常遇到的一個盲點。

一名成功的校長是其個人內(nèi)在專業(yè)結構不斷更新、演進和豐富的過程。這樣的校長既善于謀局，又善于謀事，也善于謀人。謀局，要求樹立大局觀，學校的大局、發(fā)展的大局、黨政協(xié)同的大局……善謀大局的校長能抓住學校發(fā)展的主要問題、抓住問題的主要方面，能總攬全局、協(xié)調四方，知進退、守底線，不會為一些瑣屑之事斤斤計較。謀事，旨在找到實現(xiàn)目標的路徑與細節(jié)，既清楚要去的地方，又擁有精確定位的導航能力。善謀事的校長懂得輕重緩急，注重團隊合作，堅持調查研究，深入教育教學一線，善于總結經(jīng)驗、發(fā)現(xiàn)問題，并采取有效的措施推進各項管理工作的開展，使工作效率不斷提高。謀人，不僅是知人善任，更在于通過工作促進教師的不斷完善與成長。善謀人的校長能見人所長、用人所專、揚長避短，從而營造一個團結協(xié)作的氛圍和進取向上的隊伍。

除此以外，作為一名好校長還應善于尋找各種積極有效的策略。一名有特點的校長善于把學生的需要作為決策的支點，不僅更好地促進學生的發(fā)展，同時不斷提升教師的專業(yè)水平；一名校長能夠傾聽別人的傾訴，他便可以成長起來，老師們并不總是盼望讓校長來解決他們的問題，有時候他們僅僅需要一個傾聽他們訴說的人，因此好校長懂得傾聽的藝術；教師群體入職有先后，能力悟性有差異，因此有經(jīng)驗的校長會給每一名教師提供改進的機會，這會讓老師們越來越出色；一名優(yōu)秀的校長明白，沒有老師的貢獻便無法實現(xiàn)一所學校的價值，因此他會信任老師，支持他們的工作，盡最大可能滿足他們對資源的要求，為他們提供服務。

今天的校長仍然需要具備傳統(tǒng)管理所說的那些有關決策、組織、評價、獎罰等任務的基本技能，但對一名成功的校長來說，不是完成教育行政部門規(guī)定的各種檢查，不是爭取考試的排名，不是設計學校的組織結構，不是擺平學校內(nèi)外的各種關系，更不是隨心所欲地發(fā)號施令，而是為所有學校成員營造一種充滿激情和創(chuàng)新的環(huán)境。這就意味著，校長需要從一名傳統(tǒng)的“管理者”轉變?yōu)橐幻麅?yōu)秀的“領導者”。