蘇美芳

摘要：隨著新醫(yī)改政策的深入推行、全民醫(yī)保的政策推進，民營醫(yī)院的數(shù)量不斷增加，民營醫(yī)療市場格局發(fā)生巨大變化，面臨的競爭環(huán)境日趨激烈。臨床路徑、單病種、DRG付費等一系列政策的逐漸出臺，使得醫(yī)院行業(yè)，尤其是民營醫(yī)院面臨著更加嚴峻的挑戰(zhàn)。民營醫(yī)院必須采用成本精細化管理方式，在提高醫(yī)療技術(shù)實力和醫(yī)療服務(wù)水平的同時，持續(xù)加大成本管控力度，合理利用現(xiàn)有資源，調(diào)動醫(yī)療專業(yè)人員的工作積極性，優(yōu)化資源配置，精準落實管理決策，提高管理效率，這是實現(xiàn)民營醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。然而，民營醫(yī)院在成本精細化管理實踐中仍然存在許多問題，本文旨在對民營醫(yī)院成本精細化管理存在的問題和對策進行探討。

關(guān)鍵詞：民營醫(yī)院;成本精細化管理;資源配置

民營醫(yī)院與公立醫(yī)院不同，沒有國家財政補貼作為支持，民營醫(yī)院與民營企業(yè)一樣，永遠需要考慮如何生存的問題，接下來考慮如何發(fā)展的問題。這是一個頂層的戰(zhàn)略設(shè)計問題，也是民營醫(yī)院不可避免的問題，民營醫(yī)院正面臨如何提質(zhì)增效的大課題。民營醫(yī)院必須依靠成本精細化管理，開源節(jié)流，降低不必要支出和重復(fù)性投入，提高醫(yī)院的執(zhí)行力和效率，進而提升醫(yī)院的整體經(jīng)濟效益。

民營醫(yī)院成本精細化管理，是指在民營醫(yī)院成本管理的實踐過程中引入精細化管理的理論，通過充分利用信息技術(shù)、數(shù)據(jù)平臺，將成本精細化、定量化融入日常成本管理的每個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)成本最低化、效益最大化、效率最高化的資源配置。成本精細化管理包括四個維度：成本預(yù)算、成本核算、成本分析及成本控制的精

細化。

對于民營醫(yī)院來說，由于科室種類較多，科室關(guān)鍵病種較多，各科室的成本結(jié)構(gòu)千差萬別，日常的成本核算存在一定難度。在民營醫(yī)院的實際管理中，并沒有系統(tǒng)地將信息系統(tǒng)、定性定量的精細化管理方式以及成本核算有機結(jié)合，從而導(dǎo)致成本管理低效、無質(zhì)量，管理手段落后，成本管控執(zhí)行難度較大，成本數(shù)據(jù)無法及時共享、無法有效跟進改善。

一、民營醫(yī)院成本精細化管理的重要性

（一）有效降低客戶的診療負擔

運用成本精細化管理，民營醫(yī)院可以通過分析具體診療及服務(wù)過程中消耗的各種顯性成本，深入挖掘各項隱性成本，嚴格審核成本支出的范圍以及標準，通過量化分析降低運行成本，讓利于客戶，減輕客戶的醫(yī)療負擔，在有效控制成本的同時創(chuàng)造更好的客戶體驗，提升醫(yī)院服務(wù)口碑。民營醫(yī)院成本精細化管理，側(cè)重于事前精準預(yù)測、事中及時控制，事后及時分析反饋并及時有效進行成本改善。

（二）為醫(yī)院管理決策提供有效指引

在實施成本精細化管理的過程中，民營醫(yī)院必須注重系統(tǒng)建設(shè)，在歷史成本數(shù)據(jù)方面要求全面、真實、詳盡，并且可以根據(jù)實際需要，在相對短時間對各業(yè)務(wù)科室、輔助醫(yī)技科室以及職能部門內(nèi)進行成本核算分析，深入挖掘資源潛力，靈活調(diào)動資源，實現(xiàn)資源的合理配置。在新科室建設(shè)、新項目開展的過程中，利用成本精細化管理，進行全面的數(shù)據(jù)分析及數(shù)據(jù)預(yù)測，可以有效減輕新項目的經(jīng)營壓力，減少因盲目擴張帶來的經(jīng)濟損失。在瞬息萬變的市場形勢中，通過及時的數(shù)據(jù)反饋，醫(yī)院經(jīng)營管理層能夠根據(jù)數(shù)據(jù)及時調(diào)整經(jīng)營策略，進行科學決策，在市場競爭中立于不敗之地。

（三）事關(guān)民營醫(yī)院的生存與可持續(xù)發(fā)展

近年來，公立醫(yī)院呈現(xiàn)出新建潮與升級潮，讓民營醫(yī)院面臨更加激烈的市場競爭環(huán)境。民營醫(yī)院必須依靠成本精細化管理手段，通過全面實施開源節(jié)流，對固定資產(chǎn)投入、裝修設(shè)施改造、藥品耗材等費用，以及人力資源進行精細化核算管理，提升資產(chǎn)利用率，降低不必要支出，嚴格控制運營成本，提高管理水平及綜合競爭能力，鞏固市場地位，打造民營醫(yī)院品牌，實現(xiàn)基業(yè)長青，謀得生存與發(fā)展。

二、當前醫(yī)院成本精細化管理存在的問題及其成因

（一）民營醫(yī)院對成本精細化管理缺乏重視，管理意識淡薄

民營醫(yī)院在發(fā)展的過程中，從小規(guī)模、數(shù)量多的民營醫(yī)院慢慢向大規(guī)模的民營醫(yī)院轉(zhuǎn)型，在高速擴張的周期里，民營醫(yī)院的管理者普遍只重視“跑馬圈地”，搶占區(qū)域市場，工作重心放在增加業(yè)務(wù)收入上，忽略了醫(yī)院成本管理和成本控制的重要性，造成了業(yè)務(wù)收入、醫(yī)療服務(wù)量不斷上升，但是醫(yī)院的收益水平并未上升，甚至持續(xù)虧損的局面。再者，很多民營醫(yī)院的高層管理者，只是將成本管理視為一項簡單的財務(wù)工作，忽略了成本管理的本質(zhì)內(nèi)涵和真正意義，導(dǎo)致成本管理、成本精細化管理工作無法落地，無法給醫(yī)院創(chuàng)造價值。

（二）民營醫(yī)院缺乏專業(yè)化的成本精細化核算模式

完善的成本核算體系是成本精細化管理的基石。成本核算體系中涵蓋的核算對象相對片面，僅僅重視核算有業(yè)務(wù)收入的科室，忽略了輔助科室、后勤部門以及其他行政管理部門的成本核算。成本核算體系中的成本核算項目相對片面，科室成本僅僅簡單考慮直接的藥品耗材費用、直接人工等費用，對于間接的人工成本、房屋租金、固定資產(chǎn)折舊、裝修攤銷，以及一些輔助科室的服務(wù)項目未按照合理的標準進行分攤，導(dǎo)致許多醫(yī)療設(shè)備利用率過低亦未引起重視，盲目投入醫(yī)療設(shè)備及裝修改造，成本管理導(dǎo)向的資源配置效率低下。民營醫(yī)院多數(shù)沒有明確建立成本精細化核算的組織體系，沒有建立相應(yīng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫及財務(wù)數(shù)據(jù)庫，缺乏相應(yīng)的核算工作制度和統(tǒng)一的標準，導(dǎo)致成本核算數(shù)據(jù)在可比性、實效性，以及數(shù)據(jù)顆粒度上喪失參考價值。

（三）民營醫(yī)院缺乏信息化的成本精細化核算模式

民營醫(yī)院由于資源相對有限，成本管理意識比較薄弱，對于信息化建設(shè)的投入多數(shù)都嚴重不足。民營醫(yī)院現(xiàn)有的信息化系統(tǒng)多數(shù)局限于掛號、收費等簡單功能，許多信息化系統(tǒng)購買之后也不能及時更新升級，對于日常的維護也未進行及時跟進，業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)未進行銜接，甚至各科室間所使用的軟件也不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)割據(jù)、信息孤島的現(xiàn)象十分普遍，很多數(shù)據(jù)依賴人工統(tǒng)計，基于信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制及管控基礎(chǔ)薄弱，嚴重影響醫(yī)院內(nèi)部跨部門間的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)及工作協(xié)調(diào)，在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集、成本核算精細化數(shù)據(jù)管理無法做到全面性、及時性、準確性，制約了民營醫(yī)院成本精細化管理的戰(zhàn)略發(fā)展。

（四）民營醫(yī)院缺乏體系化的成本精細化管理模式

從績效考核角度，民營醫(yī)院的業(yè)績考核主要以業(yè)務(wù)收入增長、業(yè)務(wù)品類搭建、醫(yī)療質(zhì)量提高為目標，本身就忽視成本控制的績效考核。民營醫(yī)院亦缺乏成本預(yù)算、成本分析、成本控制等體系化成本管理方案。民營醫(yī)院成本預(yù)算僅簡單考慮利潤表項目，忽略新增的業(yè)務(wù)資源性投入統(tǒng)籌規(guī)劃，缺失事前的單項目投資可行性分析，以及事后的效果追溯及問責機制。成本分析存在許多片面性，僅僅關(guān)注醫(yī)院的整體情況分析，缺乏有針對性的、有重點的分析，缺乏改進方案以及有效跟進措施。總體來說，民營醫(yī)院多數(shù)無法通過成本預(yù)算、成本核算、成本分析、成本控制及績效考核一體化的方案，反映醫(yī)院的實際經(jīng)營成果以尋求挖潛增效的空間。

三、加強民營醫(yī)院成本精細化管理的措施和建議

（一）樹立全員成本精細化管理意識

民營醫(yī)院高層管理人員，應(yīng)當在成本精細化管理中起到表率作用，推進成本精細化管理的體制改革，建立人財物等資源的精細化管理制度，通過成本管理目標責任制、績效考核等引導(dǎo)方式，強化醫(yī)院全體員工的成本意識，調(diào)動員工的主動性和積極性，將成本精細化管理落實到各個科室和個人，落實到各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，確保各科室部門責權(quán)利分明，有機搭建成本核算架構(gòu)體系，將各項工作串聯(lián)在一起形成統(tǒng)一、有序的整體。

（二）完善成本精細化預(yù)算、核算、決算管理體系

民營醫(yī)院應(yīng)根據(jù)自身實際業(yè)務(wù)特點，結(jié)合信息系統(tǒng)技術(shù)，選擇合適的管理方式，完善各項醫(yī)療成本的核算對象以及核算項目，優(yōu)化成本核算，對各屬性不同的成本進行分類，建立成本中心、確定成本負責人，確定成本分攤的系數(shù)和具體方法，建立一套符合醫(yī)院特點、又能有效控制成本、保證醫(yī)療服務(wù)的成本核算體系，確保成本核算的延續(xù)性和可比性。在分攤成本費用的過程中，根據(jù)“誰受益，誰承擔”的基本原則，因地制宜，結(jié)合實際情況，制定內(nèi)部結(jié)算價格，合理進行分攤。民營醫(yī)院應(yīng)重視引入先進的信息化系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)、醫(yī)療管理系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)等有機整合，核算清楚單一的科室成本后，有效分解至單病種的成本核算。

民營醫(yī)院可以根據(jù)自身情況，推行分科室預(yù)算、分科室核算和分科室業(yè)務(wù)管理，將成本精細化預(yù)算、核算、決算管理與科室運營相結(jié)合。醫(yī)院中的臨床科室眾多，各個學科發(fā)展階段、發(fā)展特色各有不同，對于資源稟賦的要求和耗用情況也各不相同。如果只是關(guān)注全院的經(jīng)營數(shù)據(jù)情況，數(shù)據(jù)差異較大，可比性非常低。推行分科室預(yù)算、分科室核算和分科室業(yè)務(wù)管理，既可以提供單科室前后期數(shù)據(jù)的對比，能夠摸清單科室的歷史規(guī)律，研判未來趨勢，又可以將不同的科室相互比較，相互促進，學習借鑒，調(diào)動科室的積極性。民營醫(yī)院可以分科室預(yù)算為切入點，按照科室、項目、病種、工作量等多種維度，多層次、多角度地分解科室預(yù)算指標，區(qū)分常規(guī)業(yè)務(wù)、增量業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)歸屬，有針對性地提出精細化的管理指標。因此，民營醫(yī)院成本精細化管理，應(yīng)當建立在對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行深入了解和具體數(shù)據(jù)分析上，在對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行分科室收入結(jié)構(gòu)拆解，關(guān)注各科室的門診收入和住院收入的結(jié)構(gòu)占比，以及這些收入結(jié)構(gòu)占比變化是否與醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營方針一致，并關(guān)注收入結(jié)構(gòu)變化對成本結(jié)構(gòu)帶來的潛在影響。

另外，在建立成本精細化核算體系的過程中，民營醫(yī)院需關(guān)注內(nèi)部控制的有效性，明確業(yè)務(wù)規(guī)范的操作流程，保障成本精細化管理工作的各項工作高效有序開展，比如藥品、材料采購的供應(yīng)商準入、比價流程，大型設(shè)備采購的可行性委員會前置審批流程，人員編制及人工成本管控流程，利用信息化系統(tǒng)建立詳細的臺賬跟蹤檢查。

（三）通過資源整合，降低各項開支

民營醫(yī)院在發(fā)展的過程中，積累了一定的業(yè)務(wù)規(guī)模，他們多數(shù)把精力集中在市場拓展方面，忽略了資源整合對成本降低的作用。民營醫(yī)院可以通過采取合并、調(diào)配等行政調(diào)控手段，對人才、資金、技術(shù)、物資等實施優(yōu)化重組，以達到在擴張規(guī)模的同時享受規(guī)模紅利，為發(fā)展儲備

能量。

首先，物資方面，可以通過加強集團內(nèi)的集中采購功能，或者聯(lián)盟區(qū)域內(nèi)的民營醫(yī)院建立集中采購功能，建立統(tǒng)一化的集采系統(tǒng)，從物資編碼、物資品類統(tǒng)一化入手，對于高值耗材、大型設(shè)備等關(guān)鍵物資進行自上而下的集采，通過集中招標采購，有效降低批量衛(wèi)生材料、大型醫(yī)療設(shè)備、器械等的采購成本，并通過集采功能推進優(yōu)勢醫(yī)療產(chǎn)品的拓展，建立優(yōu)勢學科、優(yōu)勢病種，打造醫(yī)院的一張名片。同時，加強材料的庫存管理，減少浪費損失，提高管理水平。另外，加強醫(yī)療診療、醫(yī)療服務(wù)過程中的消耗管理，建立業(yè)務(wù)標準成本耗用體系，從而加強整體物資管理。

其次，人力成本及醫(yī)療技術(shù)方面，可以通過設(shè)定一定的集團共享中心，或者區(qū)域共享中心，部分醫(yī)療專家人才可以實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)共享、調(diào)配，對于行政管理職能崗位，可以建立財務(wù)共享中心、后臺共享中心，自上而下進行管理，削弱單體醫(yī)院的人工配置，提高人員統(tǒng)一化操作的效率。

最后，資金管理方面，因醫(yī)院業(yè)務(wù)特點，醫(yī)院的現(xiàn)金流較一般企業(yè)更為良性，但同時醫(yī)院的沉淀資金也非常多，資金使用效率不高。民營醫(yī)院可以通過設(shè)立資金池及資金內(nèi)部結(jié)算，服從集團共享中心統(tǒng)一調(diào)配，一方面可以加強資金管控，另一方面可以提高資金使用率，降低資金成本。

（四）完善成本精細化管理的督導(dǎo)工作

成本精細化管理制度的落地離不開專業(yè)的指導(dǎo)和嚴格的監(jiān)督。民營醫(yī)院需要設(shè)立成本控制的管理機構(gòu)，應(yīng)當實施一把手負責制，以財務(wù)部門牽頭核算管理，成本控制小組需由各成本中心負責人共同參與、共同執(zhí)行、共同監(jiān)督。財務(wù)部門應(yīng)當由專業(yè)人員組建，發(fā)揮成本核算精細化管理的主體作用，建立健全精細化管理核算體系，協(xié)調(diào)成本控制小組相關(guān)責任人，定期組織成本分析會議，要定期對產(chǎn)生的成本差異進行分析，找出成本差異的原因和改進對策，不斷提高成本管控水平。

民營醫(yī)院需關(guān)注引入先進的信息化系統(tǒng)，積極搭建有效的數(shù)據(jù)平臺，逐步實現(xiàn)醫(yī)院關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)的有機整合，實現(xiàn)醫(yī)院的跨部門數(shù)據(jù)信息及時共享，數(shù)據(jù)交互分析，推進成本精細化管理往深層次發(fā)展，對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)工作、預(yù)算編制、績效考核、資產(chǎn)管理等信息進行整合，為實施成本精細化管理目標提供及時、有效、詳盡的數(shù)據(jù)支持。在推行信息化系統(tǒng)中，務(wù)必關(guān)注民營醫(yī)院自身的管理需求，結(jié)合先進的管理理念，以精細化管理為核心目標推動信息化系統(tǒng)上線。

同時，民營醫(yī)院亦需建立健全完善的考核激勵機制，保證考核機制統(tǒng)一、公平、公正。同時以核算指標作為考核依據(jù)，將成本控制執(zhí)行情況與職工績效工資掛鉤，獎懲分明，確?？傮w預(yù)算目標順利實現(xiàn)。

四、結(jié)束語

在醫(yī)療改革政策的推動下，我國醫(yī)療體制不斷完善。醫(yī)療機構(gòu)之間已不僅僅是醫(yī)療服務(wù)的較量，更是綜合實力的較量。民營醫(yī)院成本能否控制好，直接關(guān)系到民營醫(yī)院的運營效率、投資效率，關(guān)系到民營的生存空間和可持續(xù)發(fā)展空間。僅僅靠藥品加成、耗材加成來增加經(jīng)濟效益的模式，在新醫(yī)改政策的實施下，已經(jīng)不能為醫(yī)院發(fā)展帶來動力。民營醫(yī)院要建立成本精細化管理體系，開源節(jié)流，提升醫(yī)院核心競爭力，實現(xiàn)醫(yī)院社會效益的同時實現(xiàn)經(jīng)濟效益，促進醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展。

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