劉先芳

【摘要】產(chǎn)業(yè)加速升級(jí)，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境愈加復(fù)雜，企業(yè)的成敗取決于戰(zhàn)略類型的選擇。由此，本文根據(jù)邁克爾·波特提出的企業(yè)戰(zhàn)略理論為基礎(chǔ)，淺析不同時(shí)期不同特質(zhì)的企業(yè)，如何做戰(zhàn)略類型的選擇，以真實(shí)案例闡述應(yīng)該確立什么樣的實(shí)施路徑，以及落地實(shí)施過(guò)程中應(yīng)該避免的誤區(qū)，以期有一定的借鑒意義，助力企業(yè)可以集中優(yōu)勢(shì)資源及技能能力，有效貫徹戰(zhàn)略。更為關(guān)鍵的是，能在瞬息萬(wàn)變、充滿不確定性的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中永葆強(qiáng)大的生命力，創(chuàng)造并持續(xù)保持企業(yè)制勝法寶的優(yōu)勢(shì)。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略類型 選擇 路徑 誤區(qū)

當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)已步入轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期，置身于商業(yè)浪潮中的領(lǐng)袖們，誰(shuí)在自由泳又是誰(shuí)被浪潮打翻了？不想被時(shí)代打倒和拋棄，就必須找到當(dāng)下最適合自身發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，藉助轉(zhuǎn)型升級(jí)的歷史機(jī)遇，發(fā)揮出核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨大勢(shì)能。戰(zhàn)略之于企業(yè)，等同航海圖之于浩瀚汪洋上的輪船。一個(gè)企業(yè)如果沒有航海圖的指引，隨時(shí)可能會(huì)遇上諸如觸礁、擱淺等等突發(fā)情況，進(jìn)而陷入危機(jī)或分崩離析。

“我們并沒有做錯(cuò)什么，但不知為什么，我們輸了”，諾基亞前CEO約瑪·奧利拉如是說(shuō)。細(xì)細(xì)思忖，這樣的言論是經(jīng)不起推敲的?；厮葜Z基亞發(fā)展歷程，曾經(jīng)手機(jī)行業(yè)的全球霸主，在最鼎盛的時(shí)期不愿調(diào)整戰(zhàn)略，無(wú)視風(fēng)云變幻的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷涌現(xiàn)的創(chuàng)新理念。痛哉，悲哉，足以可見戰(zhàn)略確是一把利器。一個(gè)企業(yè)要想持續(xù)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)久立足，不再重蹈Nokia覆轍，必須保持戰(zhàn)略的敏感度和警覺性，提前做出科學(xué)的戰(zhàn)略選擇和清晰的戰(zhàn)略部署。

一、企業(yè)戰(zhàn)略類型

邁克爾·波特在他個(gè)人一本廣為流傳、極具指導(dǎo)意義的一本書 《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中提到，一個(gè)企業(yè)，需要審時(shí)度勢(shì)，關(guān)注周圍有多少競(jìng)爭(zhēng)者，觀察自己的亮點(diǎn)優(yōu)勢(shì)究竟是什么，然后從三種基本的戰(zhàn)略類型選一種，是成本領(lǐng)先，還是差異化，又或者是聚焦。三者選其一，作為推動(dòng)企業(yè)持續(xù)前進(jìn)的引擎。

或者企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)選手成本更低，或者自己能夠提供“唯我獨(dú)尊”、獨(dú)一份兒的產(chǎn)品與服務(wù)，讓用戶體驗(yàn)到相較于其他競(jìng)爭(zhēng)選手的更多的價(jià)值，又或者企業(yè)專攻某個(gè)特定的市場(chǎng)細(xì)分、某一特定的產(chǎn)品類型或某一特定的地理區(qū)域。這三種戰(zhàn)略類型的架構(gòu)差異很大，成功地實(shí)施它們，需要依據(jù)企業(yè)自己的資源能力和技能水平，制定不同的實(shí)施路徑。如果無(wú)法好好貫徹，夾在中間的企業(yè)，還可能因此遭受到非常大的經(jīng)濟(jì)損失。

因此，一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在做戰(zhàn)略選擇時(shí)，必須思量周全，內(nèi)審?fù)馍?，既要向?nèi)看，也要向外看，充分匹配外部需求和企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。看清楚客戶需求、企業(yè)所擁有的資源和能力，然后來(lái)做選擇題，究竟是上述提到的戰(zhàn)略類型中的哪一種。

二、戰(zhàn)略類型選擇及實(shí)施路徑

鼎泰豐，一家賣小籠包的臺(tái)灣餐廳，每天早上還不到六點(diǎn)鐘就門庭若市，耳邊時(shí)不時(shí)傳來(lái)北京話、廣東話、英語(yǔ)、日語(yǔ)和韓語(yǔ)等世界各地語(yǔ)言。小籠包處處可見，怎么它的魅力就這么大？進(jìn)門來(lái)看，客人等待期間，可以透過(guò)制作間的明亮的大玻璃，欣賞廚師制作小籠包的全過(guò)程。鼎泰豐在小籠包的制作過(guò)程中，全流程都是采用PC系統(tǒng)精準(zhǔn)監(jiān)察每個(gè)火爐實(shí)時(shí)的蒸煮狀態(tài)，而所有的工作人員必須嚴(yán)格遵循標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)程序，以控制和保障小籠包的高品質(zhì)。一個(gè)小面團(tuán)搟成面皮，直徑要達(dá)到6.5公分的標(biāo)準(zhǔn)尺寸，餡料放入面皮中，要符合包子皮5公克、餡16公克，總重量要準(zhǔn)確達(dá)成21公克，多一點(diǎn)或少一點(diǎn)都不能Pass，都必須得及時(shí)修正。同時(shí)，面皮要仔細(xì)折成18摺以上的小籠包，放入蒸籠后蒸4分鐘，然后才有了餐桌上有生命力的小籠包。品質(zhì)即是生命，試問(wèn)這樣的產(chǎn)品怎么能不受人喜歡和推崇呢？源于精湛的品質(zhì)口感，被美國(guó)《紐約時(shí)報(bào)》推選為全球十大餐館，同時(shí)它也成為商政名流、中外明星抵臺(tái)必訪之地。

鼎泰豐的大獲成功，本質(zhì)上是差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略發(fā)酵的結(jié)果。鼎泰豐秉承產(chǎn)品的品質(zhì)勝于賺錢的使命，并一直著力整合和研究使它鶴立雞群的差異化特質(zhì)。它對(duì)一只小籠包的品質(zhì)面相的要求近乎完美，從食客到店后到離店前整個(gè)過(guò)程的服務(wù)也是精心安排。今天的鼎泰豐，仍然不忘初心潛心研發(fā)，不斷推陳出新，堅(jiān)持做最有“逼格”的小籠包，滿足對(duì)食物有高質(zhì)量、超“尊貴”需求的食客們。鼎泰豐包子對(duì)廣大的食客而言，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止喂飽肚子的過(guò)程，它的制作匠心和用餐體驗(yàn)，對(duì)食客形成極大的吸引力，而這股吸引力直接就轉(zhuǎn)化為鼎泰豐這個(gè)招牌的號(hào)召力和影響力，源源不斷的客流量自然不在話下，而這也成為它至今依然能保持價(jià)高于非鼎泰豐小籠包10倍的根基。

簡(jiǎn)言之，差異化戰(zhàn)略的關(guān)鍵路徑在于，專心致志做不同，做最極致的最特別的，實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)爆破。為產(chǎn)品的購(gòu)買者賦能，獨(dú)樹一幟，形成鮮明的品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，必須注意這種戰(zhàn)略也存在一些常見的誤區(qū)，比如一味地強(qiáng)調(diào)高價(jià)格，而忽略因定價(jià)過(guò)高使顧客難以承受，或者未經(jīng)過(guò)充分的市場(chǎng)調(diào)查和研究，沒有正確理解顧客的期望和偏好，差異化劍走偏鋒發(fā)錯(cuò)力。

如果在一個(gè)企業(yè)的目光非常聚焦的時(shí)候，當(dāng)它只盯著市場(chǎng)中一個(gè)很狹窄的細(xì)分領(lǐng)域的時(shí)候，那么就應(yīng)該選擇集中化戰(zhàn)略。曾在一個(gè)企業(yè)家活動(dòng)峰會(huì)上，聽一個(gè)做環(huán)?？曜拥钠髽I(yè)家講，“我的1.0產(chǎn)品做出來(lái)以后，不會(huì)擔(dān)心沒錢賺。全中國(guó)有13億人口，假設(shè)每個(gè)家庭每年購(gòu)買20雙筷子，那我們一年就可以賣出260億雙筷子”。他的假設(shè)對(duì)么？必然是有漏洞的。漏洞在于，他憑什么斷定每個(gè)家庭一定會(huì)選擇自己的產(chǎn)品，流量都是奔他去的？比如說(shuō)，你能向一個(gè)衣著樸素的農(nóng)民工兜售你的環(huán)?？曜用矗侩m然，農(nóng)民工群體已成為大城市不可割裂的一支大軍，但很顯然這根本不能成為你的目標(biāo)客戶。環(huán)保或傳統(tǒng)，各有所愛。做所有人的生意，遠(yuǎn)比做一些人的生意難太多。因此，集中化戰(zhàn)略布局，首先就要聚焦細(xì)分市場(chǎng)，精準(zhǔn)客戶群體，然后再跨界利潤(rùn)池。

聞名遐邇的Walmart，面對(duì)的客戶受眾就是所有人，它要滿足的是蕓蕓眾生的消費(fèi)偏好，相伴的卻是經(jīng)營(yíng)成本急劇上升。而Costco走了相反的道路，它的顧客盈門戰(zhàn)績(jī)喜人。實(shí)質(zhì)上，還在于他能做到非常精細(xì)化的定位和管理，瞄準(zhǔn)目標(biāo)客戶，只賺家庭收入在8到10萬(wàn)美元以上這一群人的錢。這個(gè)群體，時(shí)間成本較高，希望一站式滿足所有需求。你可以帶上你的父母孩子，輕輕松松采購(gòu)到家庭生活各式必備。食品電器、服裝汽車，甚至藥店、旅游咨詢，吃穿住行用應(yīng)有盡有。有一天，Costco賣機(jī)器人也不足為奇吧。而在中國(guó)，也有一家類Costco企業(yè)，它就是近幾年風(fēng)一直很大的一匹黑馬--網(wǎng)易嚴(yán)選。它一直在提倡和引領(lǐng)人們，不需要很貴也可以享受好的生活。同樣采用超低SKU，替客戶精心甄選，解決了選擇恐懼癥患者難抉擇的一大痛點(diǎn)。ODM模式經(jīng)營(yíng)，所有商品直接委托工廠生產(chǎn)，一律以“網(wǎng)易嚴(yán)選”自有品牌出品。自詡“自營(yíng)家具生活類電商”，其產(chǎn)品定位拿捏精準(zhǔn)，提供的是無(wú)品牌光環(huán)、高性價(jià)比的家居用品。顯然，它把客戶聚焦在國(guó)內(nèi)中產(chǎn)階級(jí)的年輕人群體，這類消費(fèi)者崇奉實(shí)用主義至上，注重產(chǎn)品自身質(zhì)量如何，而不愿為華而不實(shí)的品牌溢價(jià)去買單。

Costco和網(wǎng)易嚴(yán)選得以成功，源于二者均定位在中產(chǎn)階級(jí)這個(gè)巨大的市場(chǎng)空間，都善于捕捉消費(fèi)者痛點(diǎn)，并集中精力提煉痛點(diǎn)，將痛點(diǎn)轉(zhuǎn)化為值得被滿足的需求。Costco的客戶時(shí)間成本較高，然后有了全品類一站式的布局。一個(gè)中產(chǎn)用戶，想買一條毛巾，品牌太多又不想太貴渾然不知如何選擇，然后就有了網(wǎng)易嚴(yán)選，展開大牌制造商制作+網(wǎng)易自營(yíng)的戰(zhàn)略部署。集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵步驟在于，占據(jù)一個(gè)較大的、高彈性的市場(chǎng)空間，精準(zhǔn)客戶定位，發(fā)掘客戶獨(dú)特的痛點(diǎn)，并及時(shí)轉(zhuǎn)化為需求，同時(shí)具備或打造服務(wù)特定群體的資源和能力，一米寬一百米深的深耕客戶。于此同時(shí)，選擇這種戰(zhàn)略也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，譬如某一細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)偏好向大眾化普適性的偏好轉(zhuǎn)化，原本的客戶群會(huì)流失甚至蒸發(fā)?；蛘哂兄T多的競(jìng)爭(zhēng)選手涌現(xiàn)，發(fā)覺某一細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)前景和利潤(rùn)回報(bào)，紛紛加入競(jìng)爭(zhēng)，激烈的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致利潤(rùn)下降。采用這種戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)選手，聚焦同時(shí)，也須密切關(guān)注消費(fèi)者需求和競(jìng)爭(zhēng)選手態(tài)勢(shì)。

當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)發(fā)育已相當(dāng)成熟、且多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)選手多保持較高利潤(rùn)，應(yīng)該選擇什么樣的方式切入分一杯羹？無(wú)疑，低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是上上選。提到低成本戰(zhàn)略，不得不提美國(guó)西南航空。這是一個(gè)固定成本極高的行業(yè)，它成功得采用了低成本競(jìng)爭(zhēng)策略?；厮葜辽鲜兰o(jì)70年代，它只不過(guò)是一個(gè)籍籍無(wú)名的小公司，現(xiàn)如今卻一鳴驚人，成為美國(guó)排行第四名的航空公司。那么，它是如何做到在狹小的縫隙中仍可自由呼吸的？

當(dāng)然這是源于西南航空的戰(zhàn)略部署，它規(guī)劃清晰，不飛遠(yuǎn)程，戰(zhàn)略性放棄大機(jī)場(chǎng)。沒有華麗的內(nèi)裝修，沒有內(nèi)置豐富影視資源的電視，也沒有舒服的耳機(jī)，它擁有的，只是波音737這一個(gè)單一的機(jī)型。轉(zhuǎn)場(chǎng)時(shí)，它的最優(yōu)先級(jí)的選擇，都是起降費(fèi)和停機(jī)費(fèi)都比較便宜的非樞紐機(jī)場(chǎng)。首先，直接減少這些項(xiàng)對(duì)應(yīng)的成本。再者，同時(shí)為持續(xù)降低成本創(chuàng)造了便利的條件，比如最大程度保障了飛機(jī)的高離港率，比如提供給乘客的是飛機(jī)限量供給餐飲。飛機(jī)上是沒有正餐的，乘客所能享受到的只有花生和軟飲。西南航空淋漓盡致地節(jié)約一切可以節(jié)約的成本，甚至乘客的登記卡都是塑料材質(zhì)的。

而新加坡航空給乘客卻是完全不一樣的體驗(yàn)，乘坐過(guò)新加坡航空的乘客，一定對(duì)空姐100分的笑容記憶深刻。乘客落座后，新加坡航空的空姐一定會(huì)用溫暖的笑容問(wèn)候每位乘客，確認(rèn)乘客想要水或是哪一種飲料。

三、戰(zhàn)略類型選擇的誤區(qū)

有諸多后來(lái)者，競(jìng)相仿效西南航空，卻以失敗告終。究其原因，其中至關(guān)重要的一點(diǎn)，也是誤區(qū)之一，認(rèn)為抄幾個(gè)步驟就也能賺到錢了。其實(shí)不然。這些人忽視了，西南航空成功的成本運(yùn)營(yíng)并非某一招一式，它背后是一個(gè)全面的系統(tǒng)化的成本控制工程。僅靠復(fù)制粘貼就想贏得市場(chǎng)的想法，未免太過(guò)異想天開。低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的能夠得以實(shí)施的先決條件是：（1）能比競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)力做到更低廉;（2）能重新構(gòu)建價(jià)值鏈，能做到長(zhǎng)期化低成本經(jīng)營(yíng)。同時(shí)需要謹(jǐn)慎防范，這種戰(zhàn)略方式也存在陷阱或誤區(qū)，不得不引以為戒。低成本并非意味著一味得把價(jià)格降到過(guò)低，而要注意避免過(guò)低拉垮企業(yè)盈利率。也不可過(guò)于強(qiáng)調(diào)降低成本，而忽視自身的研發(fā)能力和技術(shù)升級(jí)，容易被對(duì)手競(jìng)相模仿，從而引發(fā)不必要的價(jià)格大戰(zhàn)。

誤區(qū)之二，戰(zhàn)略類型選擇，是經(jīng)過(guò)公司高層閉關(guān)費(fèi)時(shí)的智慧結(jié)晶，一旦選擇，一定要死扛到底。顯然，答案是NO。正確的姿勢(shì)是，一定要審時(shí)度勢(shì)，保有一定的彈性，學(xué)會(huì)動(dòng)態(tài)調(diào)整。

對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、外部需求及大勢(shì)的預(yù)判等等綜合權(quán)衡之后，如果發(fā)現(xiàn)外部需求與企業(yè)內(nèi)部能力不匹配，也不可墨守成規(guī)。要么快速改變自己、實(shí)施戰(zhàn)略升級(jí)，要么重新定義客戶、實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。前面提到的Nokia，曾經(jīng)岌岌可危的手機(jī)霸主，如今已重歸至世界第二的寶座。這中間發(fā)生了什么？危機(jī)時(shí)刻，它及時(shí)聚焦戰(zhàn)略選擇，大刀闊斧改革，轉(zhuǎn)換二十年前的戰(zhàn)略選擇，狠心賣掉手機(jī)整個(gè)業(yè)務(wù)板塊，而把目光轉(zhuǎn)投到市場(chǎng)通信設(shè)備上，這才得以二次復(fù)蘇。

中國(guó)企業(yè)多有打造百年企業(yè)的理想，那么在世界經(jīng)濟(jì)浪潮中的前行者，也可以從Nokia戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路上汲取些許經(jīng)驗(yàn)。首先，要做一個(gè)戰(zhàn)略思想家，保持高度的戰(zhàn)略敏感度，不因發(fā)展態(tài)勢(shì)喜人而不思危不思變。高速發(fā)展的企業(yè)，仍然要不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，內(nèi)部管理與企業(yè)創(chuàng)新步調(diào)也要跟得上。當(dāng)消費(fèi)者開始手機(jī)上網(wǎng)和掌上娛樂功能的時(shí)候，Nokia高層依然躺在過(guò)去的榮耀中停滯不前，對(duì)自家堅(jiān)實(shí)耐用的老土手機(jī)引以為傲，最終市場(chǎng)風(fēng)向就轉(zhuǎn)到了蘋果和安卓這里。當(dāng)下許多做傳統(tǒng)制造的企業(yè)都處于轉(zhuǎn)型調(diào)整期，開始從單一的制造行業(yè)向服務(wù)行業(yè)轉(zhuǎn)變。很多以前只做線下實(shí)體店的品牌企業(yè)，也競(jìng)相開通線上購(gòu)物網(wǎng)店或APP購(gòu)物服務(wù)。求變不失為一種明智的選擇，要想脫穎而出成為一家偉大的公司，公司戰(zhàn)略層必須眼觀六路耳聽八方，洞悉產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)，深諳市場(chǎng)需求。

再者，戰(zhàn)略聚焦和轉(zhuǎn)型足夠狠方能立得穩(wěn)。2013年諾基亞鐵定決心賣出手機(jī)業(yè)務(wù)，2015年相繼賣出Here地圖整塊業(yè)務(wù)后，接踵而來(lái)的是，來(lái)自世界各個(gè)區(qū)域的幾萬(wàn)名菁干人才被大規(guī)模轉(zhuǎn)移，被分流到了Microsoft和其他企業(yè)，緊接著陸續(xù)被裁員解聘。但經(jīng)歷了公司戰(zhàn)略的重新規(guī)劃，隨著Nokia全力推進(jìn)通信設(shè)備和解決方案相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展后，它也逐漸占領(lǐng)行業(yè)第二的位置。 敢于扛戰(zhàn)略調(diào)整這桿大旗，就需要大破大立的決絕，堅(jiān)定不移掃清一切阻礙轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地的絆腳石。與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和調(diào)整相伴的，免不了有血淚般的陣痛，但只有咬緊牙關(guān)耐受住才可能涅槃破局。

四、結(jié)束語(yǔ)

事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在有太多“夾在中間戰(zhàn)略”或者“四不像戰(zhàn)略”，很多企業(yè)或過(guò)度樂觀或過(guò)度悲觀。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略模式模棱兩可的時(shí)候，它的盈利模式勢(shì)必也是脆弱的、不穩(wěn)定的，更不要奢望打造百年名企。個(gè)人認(rèn)為，2017年新生物共享單車一定不能不提。單車的客戶群紛雜、流量難以管控，運(yùn)營(yíng)損耗成本巨大，產(chǎn)品差異化與否對(duì)使用者似乎也沒太大需求，相比政府自有的公共自行車，也缺少明顯的優(yōu)勢(shì)。

無(wú)論一個(gè)企業(yè)走在初創(chuàng)期、發(fā)展期或是成熟期，任何一個(gè)階段都需要戰(zhàn)略的指引，以免亂打亂撞跌入陷阱。還是那句老話，戰(zhàn)術(shù)上再勤奮，也沒法抵擋戰(zhàn)略上的松懈。倘若一個(gè)公司還沒有戰(zhàn)略或戰(zhàn)略是混沌的，迫在眉睫的是，先立住戰(zhàn)略大旗，確定和聚焦競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)從0到1，市場(chǎng)校驗(yàn)成功后，再適風(fēng)向順勢(shì)擴(kuò)張，才能期冀從1到100、到1000或更大的指數(shù)級(jí)的成功。不論風(fēng)云變幻，立定聚焦戰(zhàn)略，并以戰(zhàn)略為導(dǎo)向穩(wěn)扎穩(wěn)打，加強(qiáng)自身核心能力的建設(shè)。

本文借助幾個(gè)案例，順勢(shì)探討差異化、聚焦和成本領(lǐng)先三種戰(zhàn)略類型及其關(guān)鍵路徑和誤區(qū)。這里必須指出的是，戰(zhàn)略選擇沒有高下之分，權(quán)衡己身長(zhǎng)短、內(nèi)外利弊之后的選擇才是最適合自己的。但凡企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者能做到看地清、打地準(zhǔn)，結(jié)合三種基本戰(zhàn)略及全新的思維，便一定能贏得了，便一定能在商業(yè)浪潮中游刃有余地翩翩起舞。

參考文獻(xiàn)：

[1]邁克爾·波特.陳小悅譯.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略.華夏出版社 ?1997