屈宏志

數字化時代將是萬物互聯、智慧融物的時代，商業(yè)銀行唯有主動擁抱變化，以數字化驅動敏捷迭代，增強自身的“反脆弱性”，才能巍然屹立于科技湍流和旋踵變化之中。在當今“唯變不變”的環(huán)境中，中小商業(yè)銀行經營發(fā)展的韌性、創(chuàng)新性和敏捷性是其成功的關鍵要素。在數字化轉型的潮頭浪尖，中小商業(yè)銀行以經營的輕靈、輕捷、輕巧，方能在越過“關山”的不確定性中開拓新局面。

銀行之“輕”，要義在于以客戶為中心，強化服務價值導向，從資金中介轉變?yōu)榉战鉀Q方案提供商;內核在于以輕資本占用降低風險偏好，提高資產投入回報;機理在于將金融服務嵌入客戶旅程，以數字生態(tài)賦能客戶運營;基礎在于金融科技引致的模式和流程重塑。當前，很多中小商業(yè)銀行紛紛舉“輕”定向，以“輕”致穩(wěn)，以經營之“輕”，踐行服務實體經濟之“重”責;以經營之“輕”，踐行數字化轉型之“重”擔;以經營之“輕”，踐行可持續(xù)發(fā)展之“重”任。

在深入分析“輕銀行”轉型趨勢和借鑒先進銀行同業(yè)實踐經驗的基礎上，渤海銀行提出以“七輕”為核心的“輕銀行”轉型思路，以期為推動中小商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型提供路徑啟示和參考。

以“輕”致穩(wěn)：輕銀行成為中小商業(yè)銀行轉型勢之所趨

從辯證發(fā)展的角度看，“輕”與“重”相輔相成、相依相合。延伸到商業(yè)銀行領域，“輕”與“重”是經營方式和模式呈現的不同，向“輕銀行”轉型，不是避重就輕，而是利用更少的資源、更少的資本和更敏捷的技術，為客戶創(chuàng)造更大的價值，是經營模式和經營能力的全面、系統(tǒng)、深刻轉型和提升，以輕致穩(wěn)。

以“輕”履責：“輕銀行”適配實體經濟轉型升級

溯本求源，金融是經濟的血脈。金融的本質是服務實體經濟，銀行是金融的重要樞紐，肩負著服務實體經濟、服務國家戰(zhàn)略和服務百姓美好生活的重要職責。我國的金融體系建設要緊貼我國的基本國情和經濟發(fā)展內在邏輯。提升金融服務實體經濟的能力是解決我國經濟發(fā)展“不平衡不充分”問題的重要著力點。

向“輕銀行”轉型是提升銀行服務實體經濟質效的需要?！笆奈濉币?guī)劃中指出，“聚焦產業(yè)轉型升級和居民消費升級需要，擴大服務業(yè)有效供給，提高服務效率和服務品質，構建優(yōu)質高效、結構優(yōu)化、競爭力強的服務產業(yè)新體系”。中小商業(yè)銀行向“輕銀行”轉型，是系統(tǒng)性深化改革、全面提質增效、企業(yè)級流程重塑的過程，是構建新型金融服務能力、服務模式、服務體系的過程。通過節(jié)約資本消耗、優(yōu)化資產結構、把牢風險底線，中小商業(yè)銀行能夠在強化資源優(yōu)化配置中更高效、更穩(wěn)健地匹配實體經濟產業(yè)轉型升級和人民美好生活的各項需求。

以“輕”致勝：“輕銀行”助力中小商業(yè)銀行數字化轉型

金融科技的蓬勃發(fā)展，為中小商業(yè)銀行向“輕銀行”轉型提供了技術創(chuàng)新支撐。在新興前沿技術紛繁且不斷更迭、演進的過程中，社會的生產力正在發(fā)生全面的深刻躍遷，生產關系也在經歷著解耦和重構，數字化情境經過了微瀾、浪起、洶涌之勢，正沿著線上化、數字化、智能化、智慧化層層渲染、漸次演進。金融科技賦能商業(yè)銀行轉型發(fā)展是深入的、深刻的和深遠的。未來商業(yè)銀行的經營管理都要因之而重檢、重塑、重啟和重構。

“輕銀行”為中小商業(yè)銀行數字化轉型提供了方向和遵循，將加快數字化轉型的進程?？蛻粜枨蟆I(yè)務發(fā)展、經營模式的邏輯轉變，是商業(yè)銀行數字化轉型賦能的根本主線。在中小商業(yè)銀行全面數字化轉型的過程中，不可盲目追尋前沿技術本身，而忽視業(yè)務發(fā)展的根本邏輯，只有將兩者有機結合、深度融合，才能實現經營管理的全面升維和范式轉換。向“輕銀行”轉型，基于客戶需求和業(yè)務發(fā)展本身，將進一步明晰中小商業(yè)銀行的經營邏輯，為數字化轉型的成功實現按下加速鍵。

以“輕”致遠：“輕銀行”推動中小商業(yè)銀行行穩(wěn)有為

“輕銀行”助力銀行構建長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢。從企業(yè)經營的角度看，打造長期可持續(xù)發(fā)展能力、構建持續(xù)競爭優(yōu)勢是經營管理的核心和關鍵。根據邁克爾· 波特的競爭優(yōu)勢理論，獲取長期競爭優(yōu)勢的三大戰(zhàn)略為成本領先、差異化和目標聚焦。“輕銀行”與三大競爭戰(zhàn)略密切關聯，一是“輕銀行”秉持低資源消耗、高質量發(fā)展，能夠有力支撐構建成本領先的競爭戰(zhàn)略;二是對于領先一步成功轉型“輕銀行”的商業(yè)銀行，也能在一段時間內獲取差異化戰(zhàn)略的相對優(yōu)勢;三是“輕銀行”能夠實現資本、資源的節(jié)約，在實現精細化管理的過程中強化細分領域的最優(yōu)選擇和目標聚焦。

“輕銀行”助力中小銀行提升價值創(chuàng)造的能力。根據第一性原理，商業(yè)銀行的價值體現在以客戶為中心的服務能力和價值創(chuàng)造能力?！拜p銀行”的核心邏輯是提升資本和資產的利用效率，深刻體現了價值創(chuàng)造能力。通過向“輕銀行”轉型，中小商業(yè)銀行在業(yè)務結構調整的同時，加快管理、架構、組織的敏捷轉型，將金融服務融入到客戶全旅程、全周期、全鏈路的需求之中，為客戶提供一體化、全方位的全渠道服務以及卓越的、沉浸式的服務體驗，打造市場競爭中的“護城河”。放眼資本市場，我們不難發(fā)現，市場估值高的商業(yè)銀行，往往具備較好的凈資產回報率（ROE），ROE指標就體現了“輕銀行” 的關鍵本質，這也從另一個角度映射出向“輕銀行”轉型的必要性。

他山之石：輕銀行的轉型經驗借鑒

在資本管理方面，強化使用效率促進價值創(chuàng)造。摩根大通集團（JP Morgan Chase & Co.，以下簡稱“摩根大通”） 優(yōu)化資本占用，通過發(fā)展零資本、低資本占用業(yè)務，降低平均風險資產權重，提升風險加權資產回報率。根據財報， 2 0 1 8 ～ 2 0 2 0 年， 摩根大通平均風險資產權重由58.30%逐年下降至46.09%。

在資產配置方面，強化投入回報提升非息占比。摩根大通著力優(yōu)化資產配置， 提升非息收入貢獻，提高資產投入回報。2018年至2020年間，摩根大通非息收入占比除2018年（40.50%）以外，均超過50%，營收增長對息差收入的依賴逐年減少，財富管理、投行及交易類業(yè)務手續(xù)費收入對營收貢獻較高。

在風險管理方面，強化風險偏好降低集中度。根據ISO的定義，風險偏好是一個組織愿意接受的風險類型和風險大小。對于商業(yè)銀行來說，風險偏好可理解為全面風險管理體系的定向羅盤。在2008年金融危機時期，富國銀行雖然是美國第一大房貸發(fā)放行，但其損失輕微，并實現快速發(fā)展，其中一個重要因素就是堅守風險偏好。富國銀行在開展業(yè)務時，守牢風險底線，堅持自身風險偏好，不向客戶發(fā)放浮動利率按揭貸款、或者負攤銷按揭貸款， 不向資不抵債、低于信貸評分、可信度低的客戶提供按揭貸款，遠離杠桿操作，確保了資產質量的穩(wěn)健。

在運營管理方面，強化體驗推進智慧化驅動。根據波士頓咨詢研究，海外銀行運營轉型的路徑經歷了“集中化”“精益化”“數字化、智慧化”等驅動轉型階段。先進商業(yè)銀行在運營管理中推進智能化、智慧化轉型，堅持踐行從注重成本效率向以客戶為中心的深刻轉變。例如，法國興業(yè)銀行將借助Temenos云原生API-first技術，為全球交易銀行客戶提供差異化、敏捷化的服務，提升客戶體驗，在降低運營成本的同時，改善了運營質量、提高了柔性。

在網點布局方面，強化創(chuàng)新推進輕型智能。富國銀行作為美國本土銀行中網點最多的銀行，為提升網點運營效率、改善客戶體驗以及順應數字化時代發(fā)展，于2013年提出“迷你網點”的創(chuàng)新轉型理念，該類型網點運營成本僅為傳統(tǒng)網點的50%～60%。在設計理念上，力圖實現技術、個性化服務和物理空間的有機統(tǒng)一; 在內部布局中，提高空間使用效率，實現各類功能區(qū)域的匹配與融合;在業(yè)務辦理上，以網點智能化自助設備開發(fā)為技術支撐，推進移動客戶端等電子產品理念，提高業(yè)務辦理效率、提升客戶體驗。

在資源管理方面，強化科技賦能降低成本。荷蘭國際集團旗下的互聯網直銷銀行ING Direct深度踐行“輕資源消耗”理念，依賴互聯網直銷，不設傳統(tǒng)網點，其在美國的分支機構ING Direct USA運營成本約為同業(yè)競爭機構的1/6～1/4。同時，ING Direct注重簡化產品結構設計， 在服務客戶的同時，降低內部交易成本， 從而節(jié)約資源消耗。

在流程管理方面，強化迭代持續(xù)優(yōu)化和重塑。花旗銀行在1997年引進了六西格瑪流程管理方法，同時搭建了流程優(yōu)化團隊;美國銀行在21世紀初開展覆蓋全行業(yè)務的流程優(yōu)化工作，廣泛采用了六西格瑪方法，在多領域取得顯著成果。國內商業(yè)銀行則在21世紀初開始引入流程管理、精益六西格瑪等流程優(yōu)化的方法和工具，一些商業(yè)銀行在流程優(yōu)化和管理方面已作出了積極探索和重要貢獻。

格物致知：渤海銀行構建“七輕”銀行

渤海銀行深入分析商業(yè)銀行轉型趨勢，通過提煉和借鑒先進商業(yè)銀行的經驗和實踐路徑，探索構建以“七輕”為核心的“輕銀行”轉型發(fā)展體系?！捌咻p”具體是指以客戶為中心，以價值創(chuàng)造為導向，堅持“輕資本占用、輕資產發(fā)展、輕風險偏好、輕網點布局、輕資源消耗、輕運營模式、輕流程滯重”的轉型體系。

堅持“輕資本占用”，降低資本消耗?！拜p資本占用”體現為以資本集約式發(fā)展為根本，在滿足監(jiān)管約束條件的基礎上，建立以資本效率為核心的資源配置方式，重點發(fā)展綜合資本回報水平高的業(yè)務。近年來，我國監(jiān)管機構在政策層面積極支持中小銀行多渠道補充資本金，而對于商業(yè)銀行來說，更為重要的是提升自身的內生資本管理能力。渤海銀行堅持節(jié)約占用、高效利用的原則，重點發(fā)展低資本消耗業(yè)務，減輕資本約束壓力，提升服務供給能力，提升內生資本補充能力，形成可持續(xù)良性循環(huán)。

堅持“輕資產發(fā)展”，提升非息收入?！拜p資產發(fā)展”體現為銀行重視資產投入回報，通過靈活的表內外產品和專業(yè)化服務配置來滿足客戶多樣化的金融服務需求，有效提高非息收入占比，實現盈利結構多樣化。渤海銀行重點加強主動資產負債管理，提升財富管理、資產管理、托管業(yè)務、投行業(yè)務、代客交易等綜合性金融服務能力，著力提升非息收入貢獻度， 促進管理客戶總資產（AUM）和客戶融資總量（FPA）的持續(xù)快速增長。

堅持“輕風險偏好”，驅使風險分散?！拜p風險偏好”主要體現為銀行追求風險分散、低集中度，業(yè)務布局更趨多樣化。渤海銀行堅持樹牢分散原則、結構控制、主動對沖、海恩法則等風險管理的原則和理念，全面提高風險管理的辯證思維能力、戰(zhàn)略思維能力、創(chuàng)新思維能力和底線思維能力，持續(xù)培塑全面、敏捷、主動、到位的風險文化和理念。持續(xù)完善業(yè)務結構、產品譜系、經營模式，從結構上提升對風險抵御的能力;夯實客戶基礎， 提升客戶黏性，壓降風險集中度;強化科技賦能，提高金融服務全流程風險管控能力，把牢風險防線。

堅持“輕網點布局”，形成“兩次增壓”。“輕網點布局”是商業(yè)銀行在數字化時代推進網點輕型化、智能化轉型的有效策略。數字化新時期，渤海銀行加強輕網點布局，著力構建全渠道和超渠道， 通過線下渠道的“機械增壓”和線上渠道的“渦輪增壓”，構建獲客和客戶價值持續(xù)提升的回力閉環(huán)。加快“智慧網點”轉型，持續(xù)優(yōu)化線下網點的數量、布局和功能，高效承接線上生態(tài)導流的客戶并做好激活與價值提升，提升網均、人均盈利能力，提升獲客能力，重塑客戶體驗。

堅持“輕資源消耗”，確保降本增效。商業(yè)銀行堅持“輕資源消耗”，要在落實《中國銀保監(jiān)會關于推動銀行業(yè)和保險業(yè)高質量發(fā)展的指導意見》《銀行業(yè)金融機構綠色金融評價方案》等監(jiān)管政策基礎上，持續(xù)優(yōu)化資源“生產帕累托”配置。渤海銀行持續(xù)踐行“輕資源消耗”， 著力減少人力資源、財務資源和科技開發(fā)資源消耗。加強人力資源規(guī)劃和統(tǒng)籌，優(yōu)先配置數字化人才和戰(zhàn)略轉型適配人才; 強化戰(zhàn)略導向的全面預算管理，優(yōu)化財務資源配置機制;建立健全企業(yè)級的業(yè)務架構與IT架構體系，減少重復開發(fā)和系統(tǒng)“煙囪”。同時，渤海銀行堅持綠色發(fā)展，加快推進自身運營綠色轉型，全面推進綠色金融體系建設，持續(xù)推動信貸結構優(yōu)化調整。

堅持“輕運營模式”，強化智慧運營?！拜p運營模式”的核心體現為通過金融科技賦能以及資源合理配置，構建效率高、體驗佳、成本低、風險可控的運營體系。渤海銀行加快輕運營模式建設，在運營架構中開展授權集中、線上化、定制化、自動化以及集約化改造。同時，借助先進的信息技術和工具，實現商業(yè)銀行運營管理的精準化、敏捷化和智慧化。在建立健全科學、統(tǒng)一的企業(yè)級運營管理框架下，加強數據治理標準化建設，搭建智慧運營管理系統(tǒng)、管理工具和預警模型，筑牢多層次、全方位、全鏈路的大運營管理體系。

堅持“輕流程滯重”，推進精益迭代?！拜p流程滯重”以外部客戶、內部員工與生態(tài)合作伙伴體驗為中心，以流程的降本增效為目標，以終為始開展流程再造，不斷提升流程處理的數字化、自動化和智能化水平，以流程之輕應對轉型之重，釋放組織活力。渤海銀行加強流程管理組件化、模塊化、可視化和全景化建設，從企業(yè)架構出發(fā)，推動企業(yè)級流程建模、產品建模和實體建模，實施一體化智能工作流改造;科學運用精益六西格瑪方法，實現精益流程再造業(yè)務中臺、數據中臺的雙中臺良性循環(huán);合理平衡前臺處理快速性與后臺處理穩(wěn)定性間的關系，提升自動化處理流程占比，以流程和產品的全面結構化重塑和數據治理打造數字化轉型基礎，加快面向服務的組件化能力在銀行內部快速執(zhí)行和價值增聚。

（作者系渤海銀行行長）

責任編輯：孫 爽

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