王怡 甕福達州化工有限責任公司

引言

集團企業(yè)母公司處于組織架構(gòu)核心地位，在投融資戰(zhàn)略管理中發(fā)揮著統(tǒng)籌引領(lǐng)作用。集團企業(yè)母公司作為投融資決策中心和財務(wù)管理中心，其管理對象不僅僅是母公司，還包括各控股子公司。因此，集團公司的管理職能逐漸由生產(chǎn)經(jīng)營向資本運營轉(zhuǎn)變。集團企業(yè)在宏觀發(fā)展條件受限的背景下，業(yè)務(wù)經(jīng)營、成本控制、供應(yīng)鏈管理以及資產(chǎn)運營等內(nèi)部控制模塊的良好運營成為企業(yè)提高市場核心競爭力的關(guān)鍵所在。而戰(zhàn)略型投融資管理貫穿于集團企業(yè)內(nèi)部控制的全過程，集團企業(yè)的業(yè)財融合發(fā)展以及資產(chǎn)保值增值離不開戰(zhàn)略型投融資管理體系的系統(tǒng)性支持。在行業(yè)競爭激烈程度加劇以及行業(yè)進入壁壘逐漸增高的環(huán)境下，戰(zhàn)略型財務(wù)管理體系在集團企業(yè)業(yè)財融合以及規(guī)?；l(fā)展過程中的重要性愈發(fā)凸顯，集團企業(yè)亟須構(gòu)建系統(tǒng)性的投融資管理體系加強業(yè)財管理的增值屬性，降低企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險以及財務(wù)控制風(fēng)險。

一、戰(zhàn)略型投融資管理體系的基本內(nèi)容

（一）投融資戰(zhàn)略管理

如圖1所示，其展示了投融資戰(zhàn)略管理的主要框架。投融資戰(zhàn)略管理是投融資管理與風(fēng)險控制的首要環(huán)節(jié)，主要涉及PEST模型、波特五力分析模型、投融資預(yù)算編制以及投融資風(fēng)險管理戰(zhàn)略。投融資戰(zhàn)略分析能夠明確集團企業(yè)所處行業(yè)的宏觀背景、政策環(huán)境以及市場環(huán)境，從而使得集團企業(yè)能夠與宏觀環(huán)境相契合制定合理的微觀業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、資產(chǎn)負債配置戰(zhàn)略以及現(xiàn)金流管理戰(zhàn)略。投融資戰(zhàn)略分析的主要模式有PEST模型，該模型是基于政治、經(jīng)濟、社會以及技術(shù)等外部環(huán)境要素來對集團企業(yè)發(fā)展過程中所處的宏觀環(huán)境進行系統(tǒng)性的分析。集團企業(yè)還可采用波特五力分析模型對自身的競爭能力、投資的議價談判能力、融資議價能力、替代品的潛在威脅能力以及市場潛在進入者的威脅能力進行分析。波特五力分析模型立足集團企業(yè)所處的競爭環(huán)境，對行業(yè)的現(xiàn)有格局以及經(jīng)營風(fēng)險進行了全面的分析，從而使得企業(yè)能夠找到符合自身經(jīng)營模式的切入點進行重點發(fā)展。集團企業(yè)在制定投融資戰(zhàn)略目標過程中必須基于全面的歷史財務(wù)數(shù)據(jù)對經(jīng)營風(fēng)險以及財務(wù)風(fēng)險進行合理評估，進而使得投融資戰(zhàn)略能夠和現(xiàn)有的內(nèi)部財務(wù)資源相契合，并且能夠促進集團企業(yè)開展多元化的外部投融資渠道管理。集團企業(yè)主要的投融資戰(zhàn)略目標是通過資產(chǎn)負債運作以及投融資渠道管理來獲取必要的項目建設(shè)資金以及兼并購資金，進而實現(xiàn)資產(chǎn)增值、加快業(yè)務(wù)的規(guī)?；瘮U張以及提升市場核心競爭力。

圖1 投融資戰(zhàn)略管理的主要框架

（二）融資渠道選擇和控制

在債務(wù)融資形式受限以及金融機構(gòu)信貸收緊的背景下，我國集團企業(yè)面臨著較大的投融資渠道管理壓力。投融資渠道管理主要分為內(nèi)源性融資以及外源性融資。內(nèi)源性融資指集團企業(yè)純粹反復(fù)運用自由資金，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值以及優(yōu)化現(xiàn)金流的目的。內(nèi)源性融資能夠緩解集團企業(yè)借貸壓力，減少企業(yè)的利息支出。但是集團企業(yè)并不能夠僅僅依賴于內(nèi)源性融資實現(xiàn)規(guī)?；耐度谫Y效益，企業(yè)還必須依賴債務(wù)融資、股權(quán)融資以及利用金融產(chǎn)品等外源性融資來增加公司融資渠道來提高公司現(xiàn)金流管理以及資產(chǎn)負債管理質(zhì)量。在外部融資渠道管理中，集團企業(yè)需要和外部金融機構(gòu)達成戰(zhàn)略合作關(guān)系，利用供應(yīng)鏈金融、綠色金融、數(shù)字金融等金融模式開展多維度、多方位的融資渠道選擇和控制，并且優(yōu)化信貸資金結(jié)構(gòu)以及股權(quán)投資結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈金融為企業(yè)提供了投融資的優(yōu)勢，集團企業(yè)應(yīng)該積極利用供應(yīng)鏈金融的渠道優(yōu)化，不斷擴大內(nèi)源性融資以及外源型融資的渠道范圍，進而實現(xiàn)投融資的可持續(xù)管理。對于債務(wù)管理方面，企業(yè)一般可以選擇置換存量債務(wù)、債務(wù)重構(gòu)等渠道來規(guī)避債務(wù)違約風(fēng)險。在供應(yīng)鏈金融中銀行圍繞行業(yè)的核心企業(yè)，為整個供應(yīng)鏈提供必要的信貸資產(chǎn)并管理上下游企業(yè)的資金流。供應(yīng)鏈金融能夠把供應(yīng)鏈中的各個環(huán)節(jié)與金融服務(wù)有機結(jié)合，因此，供應(yīng)鏈金融是一種針對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)性融資安排。供應(yīng)鏈金融將金融服務(wù)融入供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，為整個供應(yīng)鏈的發(fā)展提供融資資金，進而增強企業(yè)的商業(yè)信用，實現(xiàn)供應(yīng)鏈和金融機構(gòu)的共同發(fā)展。在供應(yīng)鏈金融模式下，集團企業(yè)的投融資管理、現(xiàn)金流管理以及風(fēng)險管理等內(nèi)容都將迎來轉(zhuǎn)型升級。

二、戰(zhàn)略型投融資管理體系對于集團企業(yè)的積極作用

（一）統(tǒng)籌集團企業(yè)的投融資業(yè)務(wù)

在市場經(jīng)濟結(jié)構(gòu)改革以及金融制度創(chuàng)新環(huán)境下，投融資戰(zhàn)略的有效性成了決定集團企業(yè)投融資效益的關(guān)鍵點，戰(zhàn)略型投融資管理體系基于將戰(zhàn)略管理內(nèi)嵌在投融資管理、風(fēng)險管理以及資產(chǎn)負債管理的全生命周期，進而保障集團企業(yè)投融資戰(zhàn)略能夠有效指導(dǎo)企業(yè)開展符合業(yè)務(wù)規(guī)?；瘮U張以及資源最優(yōu)配置要求的投融資行為。戰(zhàn)略型投融資管理體系要求集團企業(yè)重視投融資戰(zhàn)略的宏觀統(tǒng)籌作用，從上層戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)開始全過程的投融資控制，并開展科學(xué)的前景分析以對投融資戰(zhàn)略進行實時、動態(tài)的修正。戰(zhàn)略型投融資管理體系要求集團企業(yè)在投融資戰(zhàn)略制定的環(huán)境中開展前景分析的目的是基于現(xiàn)有的投融資結(jié)構(gòu)以及財務(wù)指標信息對公司的未來發(fā)展進行合理預(yù)測，從而使得企業(yè)能夠合理規(guī)避潛在的風(fēng)險，擴大企業(yè)的經(jīng)濟效益。在集團企業(yè)內(nèi)部控制以及財務(wù)管控的過程中，融資渠道以及風(fēng)險管理作為管理會計的重要工具能夠有效推動企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型升級，并能夠促進企業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；倪\營管理和降本增效。事前的投融資風(fēng)險評估不僅能夠有效提高集團企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性，還能夠促進其實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的深度融合。

（二）縮小集團企業(yè)的投融資風(fēng)險水平

隨著我國市場經(jīng)濟和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的深化，戰(zhàn)略型投融資管理體系基于全面的成本控制、現(xiàn)金流管理、資產(chǎn)負債管理以及風(fēng)險管理等模塊能夠優(yōu)化集團企業(yè)的資源配置效益以及財務(wù)管理結(jié)構(gòu)。在集團企業(yè)投融資管理過程中，全面的風(fēng)險防控機制能夠?qū)ζ湄攧?wù)風(fēng)險指標進行實時的監(jiān)控，從而保障集團企業(yè)能夠穩(wěn)定開展投融資管理工作，進而逐步達成戰(zhàn)略目標。若集團企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標的過程中沒有開展正確的市場背景和政策環(huán)境分析等風(fēng)險評估工作，這將直接導(dǎo)致集團企業(yè)投融資戰(zhàn)略目標的可行性降低，并且影響企業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；臉I(yè)財融合。在集團企業(yè)戰(zhàn)略型投融資管理過程中，金融服務(wù)的系統(tǒng)性運用是集團企業(yè)優(yōu)化信貸配給、資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)以及資金流動性的核心內(nèi)容。集團企業(yè)的自有資金是不足以支撐筆筆動輒上億的建設(shè)項目以及兼并購行為，因此，集團企業(yè)從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定到財務(wù)資源配置的全過程都需要商業(yè)銀行提供信貸資金支持。戰(zhàn)略型投融資管理聚焦于投融資行為中系統(tǒng)性金融風(fēng)險的識別和預(yù)警，其通過構(gòu)建多層次的金融風(fēng)險指標庫以及利用PDCA循環(huán)開展全過程的金融風(fēng)險評估，以保障集團企業(yè)在外部融資渠道管理中能夠有效降低信貸融資以及股權(quán)融資風(fēng)險，保障資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略發(fā)展相契合。戰(zhàn)略型投融資管理體系對資產(chǎn)證券化服務(wù)、供應(yīng)鏈金融服務(wù)、數(shù)字金融服務(wù)、綠色金融服務(wù)等進行系統(tǒng)性評估，促進集團企業(yè)制定符合自身業(yè)務(wù)發(fā)展、償債能力以及資金流動性的投融資戰(zhàn)略，從而推進集團企業(yè)實現(xiàn)資產(chǎn)增值、風(fēng)險轉(zhuǎn)移以及提高資產(chǎn)流動性。

三、集團企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略型投融資管理體系的可行策略

（一）制定科學(xué)的投融資戰(zhàn)略

集團企業(yè)在構(gòu)建戰(zhàn)略型投融資管理體系的過程中，由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的投融資風(fēng)險管理小組將投融資戰(zhàn)略部署要求下發(fā)到財務(wù)部門、資產(chǎn)管理部門以及風(fēng)險管理部門，再由下屬部門開展相關(guān)的投融資戰(zhàn)略執(zhí)行工作。集團企業(yè)應(yīng)該基于領(lǐng)導(dǎo)層組成融資風(fēng)險管理小組，并對投融資戰(zhàn)略進行上層宏觀設(shè)計，對現(xiàn)有的融資結(jié)構(gòu)、風(fēng)險管理內(nèi)容和流程、融資渠道以及融資風(fēng)險等內(nèi)容進行綜合評估，從而制定融資渠道與風(fēng)險控制優(yōu)化策略。集團企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略型投融資管理體系的核心為將戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)藍圖與投融資風(fēng)險管理有機結(jié)合，并且將開展系統(tǒng)性的投融資戰(zhàn)略評估、財務(wù)戰(zhàn)略評估。集團企業(yè)在投融資戰(zhàn)略分析的過程中應(yīng)該利用前景分析法，例如現(xiàn)金流貼現(xiàn)法、權(quán)益資本隱含成本模型、股利貼現(xiàn)模型以及相對估值法，對投融資戰(zhàn)略的潛在經(jīng)濟效益以及業(yè)務(wù)發(fā)展的影響進行評價，進而摒棄資產(chǎn)配置效益較低以及無法推進企業(yè)擴大市場業(yè)務(wù)份額的投融資戰(zhàn)略。集團企業(yè)在前景分析的過程中需要關(guān)注企業(yè)的未來現(xiàn)金流的健康程度以及凈資產(chǎn)價值，從而使得企業(yè)能夠及時地調(diào)整經(jīng)營策略以及投融資管理模式。集團企業(yè)在前景分析的過程中需要整合企業(yè)戰(zhàn)略分析、會計分析以及財務(wù)指標分析的結(jié)果，從而對當下投融資的可行性以及現(xiàn)金流的可持續(xù)性進行評估，最終規(guī)避財務(wù)危機的發(fā)生。集團企業(yè)在投融資戰(zhàn)略管理中應(yīng)該收購標的自帶品牌的企業(yè)，并以豐富業(yè)務(wù)矩陣以及優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)為主要目的。集團企業(yè)應(yīng)該基于多品牌戰(zhàn)略，通過兼并購來豐富旗下產(chǎn)品風(fēng)格，憑借多元收入結(jié)構(gòu)對沖業(yè)務(wù)風(fēng)險，使覆蓋的市場地域更分散、業(yè)務(wù)更多元，對抗經(jīng)濟周期和行業(yè)周期的能力更強。

（二）健全投融資風(fēng)險識別和預(yù)警機制

全面預(yù)算管理、資產(chǎn)負債管理、流動性管理、現(xiàn)金流管理以及風(fēng)險防控制度建設(shè)是集團企業(yè)投融資風(fēng)險防控的主要內(nèi)容。多數(shù)企業(yè)往往采用增量管理的思維進行資產(chǎn)債務(wù)管理。增量管理從短期來看能夠?qū)崿F(xiàn)投融資管理的協(xié)同效益以及規(guī)模效益，但是從長期看會增加企業(yè)的債務(wù)違約風(fēng)險。集團企業(yè)應(yīng)該汲取同行業(yè)其他企業(yè)資產(chǎn)負債管理的經(jīng)驗，在投融資管理的過程中采用余額管理，并將防范存量債務(wù)風(fēng)險作為資產(chǎn)負債管理的核心。同時集團企業(yè)應(yīng)基于供應(yīng)鏈金融開展多樣化的投融資管理活動，并構(gòu)建一體化的風(fēng)險識別和預(yù)警機制。集團企業(yè)應(yīng)該基于投融資風(fēng)險管理對自身的營運能力、償債能力、資金管理能力以及盈利能力進行客觀評估，并對投融資管理數(shù)據(jù)進行有效整合以對當下的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式以及投融資渠道進行客觀的評判，從而不斷優(yōu)化集團企業(yè)的投融資管理質(zhì)量，規(guī)避因投融資決策不當導(dǎo)致的財務(wù)危機問題。如圖2所示，其展示了投融資風(fēng)險識別和預(yù)警的戴明PDCA循環(huán)。集團企業(yè)應(yīng)該基于戴明PDCA循環(huán)構(gòu)架一體化的融資風(fēng)險識別和預(yù)警機制，明確投融資風(fēng)險管理的內(nèi)容以及目標，即優(yōu)化資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、信貸結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)版圖以實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值和規(guī)模化擴張。集團企業(yè)應(yīng)該根據(jù)COSO風(fēng)險管理框架下的風(fēng)險識別模式開展全生命周期的投融資風(fēng)險管理工作，并對風(fēng)險管理薄弱環(huán)節(jié)進行針對性的優(yōu)化。根據(jù)COSO風(fēng)險管理框架，融資渠道選擇以及風(fēng)險控制機制共分為三個維度。第一個維度為內(nèi)部組成，分別為內(nèi)部環(huán)境、目標設(shè)定、融資事項識別、風(fēng)險評估以及風(fēng)險應(yīng)對等8個模塊。第二個維度為組織維度，分別為子公司、業(yè)務(wù)單位、部門以及公司層面。第三個維度為上層設(shè)計，分別為戰(zhàn)略、經(jīng)營、報告以及合規(guī)性。

圖2 投融資風(fēng)險管理的戴明PDCA循環(huán)

（三）構(gòu)建投融資預(yù)算管理機制

投融資預(yù)算管理是戰(zhàn)略型投融資管理體系控制投融資成本、保障資金收支平衡以及資產(chǎn)保值增值的關(guān)鍵內(nèi)容。投融資預(yù)算成本控制是集團企業(yè)項目開發(fā)以及金融管理的核心模塊，投融資成本控制不當將不僅影響集團企業(yè)資產(chǎn)配置的經(jīng)濟效益以及現(xiàn)金流的健康程度，還將導(dǎo)致集團企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略版圖的擴張受到限制，并且進一步擴大了集團企業(yè)的財務(wù)收支風(fēng)險以及流動性風(fēng)險。預(yù)算編制是戰(zhàn)略型投融資預(yù)算管理的首要環(huán)節(jié)，集團企業(yè)需要基于業(yè)務(wù)版圖的擴張規(guī)劃、業(yè)財融合藍圖、資金管理成效、成本控制規(guī)劃以及資產(chǎn)負債配置計劃制定本年度的投融資預(yù)算收支管理閾值以及預(yù)算管理方案，以統(tǒng)籌集團企業(yè)兼并購管理、業(yè)務(wù)管理等的資金劃撥。預(yù)算編制是投融資戰(zhàn)略管理過程中不可或缺的指導(dǎo)方針，能夠保障集團企業(yè)業(yè)財融合的穩(wěn)定發(fā)展、促進集團企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的協(xié)同效益以及規(guī)模效益。預(yù)算執(zhí)行工作是預(yù)算編制工作的進一步延伸，同時也是預(yù)算編制發(fā)揮作用的實踐途徑。集團企業(yè)根據(jù)投融資預(yù)算編制的要求進一步落實相關(guān)資金成本控制工作以及投融資與預(yù)算執(zhí)行工作，企業(yè)財務(wù)部門、資產(chǎn)管理部門以及風(fēng)險管理部門必須嚴格按照預(yù)算編制設(shè)定的財務(wù)指標以及收支閾值開展相關(guān)的業(yè)務(wù)活動以及財務(wù)活動。集團企業(yè)的投融資行為必須符合預(yù)算編制規(guī)定的投融資預(yù)算收支方案以平衡資金收支，降低潛在的流動性風(fēng)險以及業(yè)務(wù)擴張風(fēng)險。見表1，其展示了戰(zhàn)略型投融資管理中的部分預(yù)算管理指標。集團企業(yè)應(yīng)該基于歷史業(yè)務(wù)經(jīng)營和財務(wù)資源配置的成效完善預(yù)算管理指標庫，例如資產(chǎn)負債比、成本收入比、風(fēng)險調(diào)整后資本收益率（RAROC）、資產(chǎn)收益率以及股權(quán)收益率（ROE）等。

表1 戰(zhàn)略型投融資管理中的部分預(yù)算管理指標

結(jié)語

集團企業(yè)的總公司在企業(yè)集團中發(fā)揮著統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的作用，引領(lǐng)著各控股子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)利益等，為各控股子公司提供戰(zhàn)略發(fā)展方向，并提供強大業(yè)務(wù)和財務(wù)驅(qū)動力。在我國對外開放程度不斷加大以及市場競爭主體不斷增多的環(huán)境下，多數(shù)集團企業(yè)通過直接設(shè)立或收購重組等方式設(shè)立分公司以及子公司以不斷擴大自身內(nèi)部的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，從而提高市場占有率、利潤總額以及實現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益。然而大部分集團企業(yè)在投融資管理中尚未對市場環(huán)境、政策背景以及行業(yè)集中度等宏觀收購環(huán)境進行全面的分析，進而導(dǎo)致收購行為并不能夠推進集團企業(yè)達成宏觀戰(zhàn)略目標。在戰(zhàn)略型投融資管理的過程中，全面的風(fēng)險防控機制還能夠?qū)ζ湄攧?wù)風(fēng)險指標進行實時監(jiān)控，從而保障企業(yè)能夠穩(wěn)定開展投融資業(yè)務(wù)，并逐步達成戰(zhàn)略目標。集團企業(yè)應(yīng)該基于投融資戰(zhàn)略管理、融資渠道選擇和控制、投融資預(yù)算管理、投融資風(fēng)險識別和預(yù)警等模塊開展系統(tǒng)性的投融資管理工作。