□ 山東青島 范晴晴

班組是企業(yè)中最小的基層組織，位于成本管理的前沿，在企業(yè)生產(chǎn)過程中，班組是直接的管理主體，生產(chǎn)車間是管理的空間，生產(chǎn)設(shè)備是管理的客體，加強(qiáng)班組成本管理有助于挖掘成本可控空間。伴隨著生產(chǎn)型企業(yè)的不斷發(fā)展，如何發(fā)揮資源整合效益，實(shí)現(xiàn)降本增效目標(biāo)，進(jìn)而向管理要效益，成為企業(yè)密切關(guān)注的問題，通過實(shí)施班組成本管理，有助于對生產(chǎn)過程的動(dòng)態(tài)把控，強(qiáng)化對投入產(chǎn)出可控成本的控制，實(shí)現(xiàn)價(jià)值化管理。

一、生產(chǎn)型企業(yè)加強(qiáng)班組成本管理的意義

1.提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。生產(chǎn)型企業(yè)通過實(shí)施班組成本管理，有助于提升經(jīng)濟(jì)效益。要實(shí)現(xiàn)效益的提升，開源節(jié)流是關(guān)鍵，開源即增加收入，節(jié)流即減少支出，避免浪費(fèi)，通過科學(xué)合理的方式控制班組成本，有助于從生產(chǎn)流程中把控，有效減少生產(chǎn)過程中的無效消耗。在生產(chǎn)班組中，以班組為單位，明確成本管控責(zé)任，細(xì)化成本控制標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范生產(chǎn)工藝和流程，能夠極大的挖掘成本可降空間。

2.提升成本管理水平。在汽車零部件生產(chǎn)過程中，班組起到承上啟下的作用，在設(shè)置合理的成本管理目標(biāo)后，將其分解細(xì)化到生產(chǎn)班組，由班組再分配落實(shí)到具體崗位，由此可以實(shí)現(xiàn)直接對成本發(fā)生點(diǎn)進(jìn)行把控。同時(shí)，通過對成本發(fā)生點(diǎn)進(jìn)行分析，明確原因，可以針對性地制定成本控制方案。

3.明晰成本管控責(zé)任。在班組成本管理過程中，建立完善的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理，將生產(chǎn)工序成本控制同績效考核掛鉤，實(shí)現(xiàn)縱向到低、橫向到邊的責(zé)任管理，以動(dòng)態(tài)化的考核對工序成本進(jìn)行調(diào)控，按季、月、周對工序成本進(jìn)行控制、監(jiān)督，可以強(qiáng)化班組個(gè)人與班組之間的聯(lián)系，進(jìn)而倒逼班組成員積極配合成本控制，通過激勵(lì)作用的發(fā)揮，以調(diào)動(dòng)班組成員成本管控積極性。

二、生產(chǎn)型企業(yè)班組成本管理面臨的困境

1.材料和費(fèi)用缺乏細(xì)化的計(jì)量基礎(chǔ)。在企業(yè)中，材料成本占比較高，因此實(shí)施班組成本管理具有重要優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在能夠?qū)崿F(xiàn)對材料成本的精準(zhǔn)核算。當(dāng)前企業(yè)存在以下問題，影響班組成本管理的實(shí)施。第一，在產(chǎn)品部件的劃分方面，不管是設(shè)計(jì)圖紙，還是工藝路線，均沒有按照班組進(jìn)行細(xì)分，這導(dǎo)致的結(jié)果是，難以圍繞班組來制定相應(yīng)的工藝定額，管理部門不管是進(jìn)行班組成本預(yù)算，還是班組成本核算均難以開展，基于班組的目標(biāo)成本來控制生產(chǎn)成本，更是難上加難。第二，車間生產(chǎn)方面，企業(yè)生產(chǎn)過程中需要的材料，在領(lǐng)取時(shí)由車間統(tǒng)一安排，存在生產(chǎn)過程中套裁使用材料的現(xiàn)象，由此使得無法明確上一生產(chǎn)工序中材料的消耗情況，亦無法準(zhǔn)確區(qū)別下一生產(chǎn)工序中所需要的材料情況；在車間中，對于已經(jīng)領(lǐng)取，但是還沒有進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節(jié)的材料，在成本歸集時(shí)也無法明確具體劃分到那一班組，而歸集到領(lǐng)料班組也存在不準(zhǔn)確性，在成本占用區(qū)分時(shí)，也不能以領(lǐng)料班組為劃分依據(jù)；在生產(chǎn)過程中，如果多崗位一起使用材料，難以確保對材料的使用情況進(jìn)行一對一的記錄，容易出現(xiàn)班組成本數(shù)據(jù)不全面的情況。

2.成本管理未落實(shí)到班組。在生產(chǎn)型企業(yè)成本管理中，對于目標(biāo)成本只是定義到事業(yè)部層面，成本管理職責(zé)劃分亦是如此，不管是原材料指標(biāo)、輔料指標(biāo)、動(dòng)力消耗指標(biāo)，在設(shè)置指標(biāo)時(shí)都未細(xì)化到班組一級，成本指標(biāo)粗略化，這使得企業(yè)全價(jià)值鏈成本管控趨于形式，成本控制無法抓住關(guān)鍵點(diǎn)，效果大打折扣。在成本核算方面，未制定明確的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，在成本預(yù)算過程中對于耗材成本的測算，主要通過預(yù)測銷售情況，分析原材料價(jià)格波動(dòng)趨勢等來進(jìn)行判斷，對于費(fèi)用預(yù)算，一般是由各事業(yè)部自動(dòng)估算，然后申報(bào)提交，作為財(cái)務(wù)部門，結(jié)合年度經(jīng)營目標(biāo)的要求，對費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解之后，再下達(dá)，由此往往與實(shí)際出入較大。企業(yè)在預(yù)算編制和分解過程中缺乏精準(zhǔn)性，加之滯后問題，使得成本控制標(biāo)準(zhǔn)難以有效應(yīng)用。

3.班組成本管理信息化建設(shè)缺失。當(dāng)前，越來越多的生產(chǎn)型企業(yè)注重推動(dòng)成本管理信息化建設(shè)，在倉儲(chǔ)物資管理、產(chǎn)成品的收發(fā)以及結(jié)存等環(huán)節(jié)，均實(shí)現(xiàn)了信息化。同時(shí)，生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)也日趨完善，主要以生產(chǎn)型企業(yè)的產(chǎn)品訂單為管理主線，但是在管理對象方面，仍存在粗放性問題，尚未下沉至班組環(huán)節(jié)，由此使得一線的生產(chǎn)信息難以與成本數(shù)據(jù)有機(jī)結(jié)合，現(xiàn)場成本管理收效甚微。不僅如此，對于企業(yè)的生產(chǎn)班組，沒有注重成本管控職能和細(xì)化，支持力度不足，班組成本在核算過程中具有較長的周期，因此難以做到實(shí)時(shí)管理，也難以實(shí)現(xiàn)對成本管理所需的基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)的統(tǒng)計(jì)、傳輸以及共享。班組成本管理信息系統(tǒng)的不健全，使其難以為企業(yè)經(jīng)營決策提供有價(jià)值的成本信息，因此難以推動(dòng)成本管理精細(xì)化。

4.成本考核不到位。就當(dāng)前來看，雖然生產(chǎn)型企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到應(yīng)將成本績效管理下沉至班組，但是在實(shí)際執(zhí)行過程中實(shí)時(shí)效果不佳，由此導(dǎo)致績效的激勵(lì)作用難以發(fā)揮。一方面，企業(yè)雖然定義了各班組的職責(zé)，但是考核執(zhí)行不到位，考核過程和結(jié)果未嚴(yán)格做到透明化、公正性，由此在一定程度上挫傷了員工積極性。不僅如此，一些生產(chǎn)型企業(yè)在成本管理結(jié)果應(yīng)用、成本數(shù)據(jù)分析應(yīng)用方面，主要局限于財(cái)務(wù)部門，其直接參與生產(chǎn)活動(dòng)的生產(chǎn)班組，則對成本信息了解，雖然執(zhí)行了成本績效考核，但是由于班組缺乏對考核結(jié)果的分析應(yīng)用，無法挖掘成本信息中蘊(yùn)含的價(jià)值，因此無法了解班組成本管控的重點(diǎn)，繼而無法針對性制定成本管控改進(jìn)方案，由此使得班組成本管控效果大打折扣。另一方面，成本考核激勵(lì)不到位，在班組成本考核過程中，一些生產(chǎn)型企業(yè)雖然制定了相應(yīng)的考核流程，明確了考核標(biāo)準(zhǔn)，但是由于考核指標(biāo)設(shè)置量化不足，激勵(lì)不到位，因而影響考核效果，主要體現(xiàn)在非量化指標(biāo)過多，在考評過程中存在較強(qiáng)的主觀性，同時(shí)，沒有將班組成本考核結(jié)果同班組激勵(lì)掛鉤，由此大大降低了班組成員積極性，在成本管控過程中配合度不高。

三、生產(chǎn)型企業(yè)實(shí)施班組成本管理的有效對策

1.深化流程管理，增強(qiáng)成本費(fèi)用管控剛性。汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)要有效實(shí)施班組成本管理，應(yīng)優(yōu)化管理流程，提升成本費(fèi)用管控剛性。首先，完善管理組織機(jī)制，企業(yè)可考慮建立領(lǐng)導(dǎo)小組，主要負(fù)責(zé)原材料成本管理工作，由事業(yè)部的總經(jīng)理擔(dān)任組長，由生產(chǎn)副總協(xié)助，其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)人參與，小組討論制定完善的材料管理制度，調(diào)度人員、材料管理人員以及生產(chǎn)班組組長，嚴(yán)格按照制度要求落實(shí)，并做好原材料使用監(jiān)督，以促使降本增效。其次，應(yīng)梳理優(yōu)化管理流程，在以往的成本管理過程中，往往以主要材料成本管理為主，為提升班組成本管理有效性，企業(yè)應(yīng)更多關(guān)注輔料的管理，可以根據(jù)歷史時(shí)期輔助材料消耗情況制定輔料定額，結(jié)合產(chǎn)品工藝要求和設(shè)計(jì)要求，生產(chǎn)過程中各類輔料的領(lǐng)取標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確，通過定額管理改變以往輔料隨機(jī)領(lǐng)取、濫用的現(xiàn)象；作為企業(yè)生產(chǎn)班組，應(yīng)兼任材料管理員，主要負(fù)責(zé)本班組輔助用料的申請記錄、領(lǐng)用記錄以及消耗記錄，搭建輔料管理臺(tái)賬，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)用和消耗管理精細(xì)化；企業(yè)各生產(chǎn)班組要定期匯總，并分析輔料領(lǐng)用和實(shí)際消耗實(shí)況，結(jié)合定額進(jìn)行對比分析，明確產(chǎn)生差異的原因，并不斷優(yōu)化輔料管理方法。此外，在班組成本費(fèi)用管理方面，汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立可控制造費(fèi)用明細(xì)表，在明確所有可以控制的制造費(fèi)用后，將其進(jìn)一步細(xì)化分解至班組，責(zé)任到預(yù)算項(xiàng)目負(fù)責(zé)崗位，要求年度制造費(fèi)用不高于年初預(yù)算，月度不高于生產(chǎn)進(jìn)度，以此實(shí)現(xiàn)總體成本費(fèi)用的把控。在實(shí)施過程中，嚴(yán)格做到“預(yù)算、申請、領(lǐng)用”一體化，確保無預(yù)算不予申請，無申請嚴(yán)禁使用。企業(yè)各班組負(fù)責(zé)人，對本班組制造費(fèi)用的執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部門做好不同班組月度制造費(fèi)用執(zhí)行過程的監(jiān)督，并在月末進(jìn)行考評，以促使班組制造費(fèi)用管控細(xì)化。

2.強(qiáng)化班組成本預(yù)算管控。在預(yù)算編制方面，汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在分析本企業(yè)實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，對預(yù)算編制程序進(jìn)行梳理，確保編制科學(xué)性。要注重相關(guān)成本預(yù)算相關(guān)數(shù)據(jù)的收集和整理，如生產(chǎn)預(yù)算和銷售預(yù)算數(shù)據(jù)資料，直接材料消耗定額、直接人工消耗定額，以及工時(shí)定額資料，材料的計(jì)劃價(jià)格材料，不同部門的費(fèi)用預(yù)算數(shù)據(jù)，上一預(yù)算年度的成本預(yù)算數(shù)據(jù)，企業(yè)費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)資料等，明確數(shù)據(jù)資料是精準(zhǔn)編制班組成本預(yù)算的基礎(chǔ)。在資料收集完成后，要設(shè)置合理的成本預(yù)算目標(biāo)，財(cái)務(wù)部門要分析預(yù)算收入，明確制定盈利目標(biāo)，立足于企業(yè)整體視角設(shè)置科學(xué)的總成本預(yù)算目標(biāo)。組織編制班組成本預(yù)算，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)要求事業(yè)部、班組均參與進(jìn)來，對企業(yè)上期成本計(jì)劃完成情況進(jìn)行客觀準(zhǔn)確地分析，并以標(biāo)準(zhǔn)成本為依據(jù)，預(yù)測評估計(jì)劃期間不同因素對成本的影響，制定出增加產(chǎn)量，節(jié)約成本的方案，在多次反復(fù)測算的基礎(chǔ)上，形成預(yù)算初稿。企業(yè)要注重成本指標(biāo)的試算，確保平衡，可通過對不同班組的成本預(yù)算進(jìn)行整理匯總，對總成本預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行平衡，通過溝通、協(xié)調(diào)，確保班組成本預(yù)算指標(biāo)的合理性和適用性。為保障班組成本預(yù)算可達(dá)成性，各班組應(yīng)簽訂責(zé)任狀。此外，作為汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)，應(yīng)強(qiáng)化成本預(yù)算執(zhí)行管控監(jiān)督，建立班組成本預(yù)算監(jiān)督機(jī)制，對班組進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督，確保實(shí)時(shí)掌握指標(biāo)達(dá)成情況，可以定期組織班組成本預(yù)算分析會(huì)議，制定各班組的管理報(bào)告，及時(shí)反映預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)，以確保及時(shí)糾偏。

3.搭建完善的班組成本管理數(shù)字化平臺(tái)。要實(shí)現(xiàn)有效的班組成本管理，必須確保成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和精細(xì)化，而數(shù)據(jù)的獲取覆蓋班組成本管控全環(huán)節(jié)、全過程，加之部分成本數(shù)據(jù)在獲取過程中需要進(jìn)行大量繁瑣的工作，這無疑加大了工作人員的工作量。為此，作為汽車零部件制造企業(yè)，要提升班組成本管理效果，應(yīng)注重搭建數(shù)字化平臺(tái)，推動(dòng)班組成本管理信息化，并逐步推動(dòng)功能模塊的集成。第一，以班組作業(yè)為基礎(chǔ)，搭建成本預(yù)算系統(tǒng)。在預(yù)算單元?jiǎng)澐址矫妫纫宰鳂I(yè)中心來劃分，再以班組進(jìn)行劃分，并再進(jìn)一步細(xì)化分解至具體的成本項(xiàng)目，甚至是成本要素，對于關(guān)鍵的原材料，要具體到物料明細(xì)表，確保企業(yè)不同班組的作業(yè)需求明確化，資源消耗明確，基于三級分解，推預(yù)算責(zé)任下移，使班組成為履行預(yù)算責(zé)任的主體，確保預(yù)算控制有據(jù)可依。第二，以班組作為基礎(chǔ)，構(gòu)建成本管控系統(tǒng)。在物料配送方面，對于直接物料，嚴(yán)格根據(jù)班組的生產(chǎn)計(jì)劃，以及班組生產(chǎn)所需的物料定額標(biāo)準(zhǔn)來安排，對于生產(chǎn)計(jì)劃之外的物料需求，要明確劃定責(zé)任，并按照規(guī)范的流程申請，經(jīng)授權(quán)審批通過后方能發(fā)料。對于生產(chǎn)過程中的工藝和質(zhì)量補(bǔ)料，應(yīng)嚴(yán)格規(guī)范審批流程；對于班組員工，其報(bào)工由系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)量，對于生產(chǎn)費(fèi)用等可以控制的費(fèi)用，由班組的員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)把控。第三，以班組作業(yè)為基礎(chǔ)，搭建成本核算系統(tǒng)。系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)能以產(chǎn)品和部件為分類依據(jù)，并歸集到班組進(jìn)行核算，在班組一級，能夠動(dòng)態(tài)的對產(chǎn)品和部件的成本情況進(jìn)行查詢和分析，能明確反映不同產(chǎn)品的成本明細(xì)，包括成本構(gòu)成，對于產(chǎn)品單一物料的成本異常問題能夠精準(zhǔn)識(shí)別并進(jìn)行分析，能夠追溯出不同產(chǎn)品成本超支或者結(jié)余的原因。

4.優(yōu)化改進(jìn)班組成本績效管理。在生產(chǎn)型企業(yè)班組成本管理過程中，發(fā)揮績效管理優(yōu)勢，能夠發(fā)揮激勵(lì)與約束作用，保障成本管理有效性。為完善成本績效管理機(jī)制，企業(yè)可對績效指標(biāo)設(shè)計(jì)進(jìn)行改進(jìn)，以月度為周期輸出績效評分，建立起指標(biāo)設(shè)置、指標(biāo)考評、績效反饋、績效分析、績效改進(jìn)的閉環(huán)管理系統(tǒng)，在對班組成本進(jìn)行分析之后，針對性優(yōu)化改進(jìn)，以提升企業(yè)班組成本管理。為明確成本責(zé)任單元，汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)從以下方面入手。第一，企業(yè)應(yīng)注重指標(biāo)下放，在以往，企業(yè)主要是針對事業(yè)部層面設(shè)置考核指標(biāo)，并未將指標(biāo)下放到班組，由此在一定程度上制約了考核效果。企業(yè)可以權(quán)責(zé)一致為基本原則，量化設(shè)置班組的考核指標(biāo)和激勵(lì)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)班組成本考核的可量化、可對比、可分析。在班組成本考核過程中，對于考核項(xiàng)目，要做到工序化，具體如根據(jù)不同工序的物料耗費(fèi)情況，來針對性確定相應(yīng)的考核內(nèi)容，使得班組成本考核有側(cè)重點(diǎn)、有針對性；實(shí)施方案具體化，可要求企業(yè)不同生產(chǎn)班組對物料消耗情況進(jìn)行分析評估，控制消耗重點(diǎn)后，制定切實(shí)可行的降低消耗的控制方案，再將成本控制方案作為考核的指標(biāo)之一。要做到考核定量化，在班組績效考核過程中，要以班組生產(chǎn)特點(diǎn)為依據(jù)，確保設(shè)置的班組考核指標(biāo)“可見”、“可管”，將指標(biāo)盡可能的覆蓋至班組的各重點(diǎn)環(huán)節(jié)，并確保指標(biāo)盡可能地量化，以便于計(jì)算。要注重考核責(zé)任的個(gè)體化，在班組成本考核中，不是粗略化地對班組進(jìn)行考核，要實(shí)現(xiàn)對具體班組成員的考核，即實(shí)現(xiàn)考核到崗。第二，注重班組成本考評結(jié)果應(yīng)用。汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)做好考核結(jié)果的應(yīng)用工作，對比考核指標(biāo)和激勵(lì)指標(biāo)，對實(shí)際完成情況進(jìn)行分析，對于達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)要求的實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，采取“622”的激勵(lì)薪酬模式，即60%作為底薪，20%作為成本工資，20%作為質(zhì)量工資?？己藘?nèi)容主要包括工時(shí)工資發(fā)生額表、質(zhì)量損失發(fā)生額表、班組領(lǐng)料發(fā)生表、在制品發(fā)生額表、可控費(fèi)用明細(xì)表、成本臺(tái)賬達(dá)標(biāo)表、改善方案評審表等。通過采取評分的方式對班組進(jìn)行考核，對于達(dá)到成本管理標(biāo)準(zhǔn)要求的班組及成員實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，以推動(dòng)績效考核下沉至班組，以確?？冃Э己税l(fā)揮激勵(lì)作用，倒逼班組成員嚴(yán)格執(zhí)行成本管理方案。在班組成本績效考核過程中，如果對考核結(jié)果存疑，可由車間班組填寫申訴表，待相關(guān)部門審核之后，對月度薪酬進(jìn)行核查。

四、結(jié)語

在企業(yè)管理中，精益化管理要求企業(yè)以盡可能少的投入發(fā)揮最優(yōu)價(jià)值，作業(yè)成本則要求企業(yè)提供全面、精準(zhǔn)的成本數(shù)據(jù)，指導(dǎo)經(jīng)營決策，班組成本管理是統(tǒng)籌精益成本管理理念和作業(yè)成本管理理念后的最佳落腳點(diǎn)。當(dāng)前，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到管理在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的突出作用，因此紛紛引入精益管理和作業(yè)成本法，這意味著在未來科學(xué)的成本管理將能為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值，班組成本管理在市場競爭加劇的局勢下也被逐漸重視。作為生產(chǎn)型企業(yè)，要是緊抓成本領(lǐng)先，實(shí)現(xiàn)盈利能力提升，應(yīng)將班組成本管理作為重點(diǎn)，深入成本管控基層，對班組成本管理模式進(jìn)行不斷優(yōu)化改進(jìn)，以提升成本管理效益。作為生產(chǎn)型企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)降本增效的目標(biāo)，需注重將成本管理理論滲透至企業(yè)管理的各環(huán)節(jié)，班組作為生產(chǎn)的基層組織，企業(yè)要重視強(qiáng)化班組成本管控，改進(jìn)成本管控體系，最大限度發(fā)揮班組在成本管理中的優(yōu)勢，保障企業(yè)效益最大化。