Peter-Georg Albrecht

從參與管理到成為管理者：高校管理機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人更替的策略研究

Peter-Georg Albrecht

（馬格德堡-史丹達(dá)爾應(yīng)用科學(xué)大學(xué)，德國 馬格德堡 39114）

德國高校實施民主的自我管理體制，學(xué)科和專業(yè)均由合議機構(gòu)管理。委員會經(jīng)選舉產(chǎn)生且具有一定任期，帶來管理層不斷更替。通過系統(tǒng)梳理高校管理層更替的現(xiàn)狀、方式和所存在的問題，提出了相應(yīng)的行動策略。

委員更替；領(lǐng)導(dǎo)層更替；領(lǐng)導(dǎo)換屆管理

德國高校的內(nèi)部治理主要通過層次不同、職能各異的多種類型委員會來實現(xiàn)：首先是高等教育法中規(guī)定位于頂層的校務(wù)委員會（Senat）和校長主席團(tuán)（Pr?sidium）等兩個合議制領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)；其次在學(xué)院（Fachbereich）層面有學(xué)院委員會（Fachberei- chsr?te）和院長辦公室（Dekanate），它們的工作方式根據(jù)學(xué)科的不同而有很大差異；在專業(yè)層面則有從各方面來說都屬于以非正式形式組織的課程模塊（負(fù)責(zé)人）與專業(yè)（負(fù)責(zé)人）之間的協(xié)調(diào)機制。

從社會學(xué)的角度來看，無論在學(xué)術(shù)界還是學(xué)術(shù)界以外，委員會都被視為一個群體，是一個執(zhí)行工作任務(wù)和負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的機構(gòu)，或者說是一種“以議題為中心的互動結(jié)構(gòu)”[1]，并且委員會有許多不同的類型和在其中起不同作用的成員[2]。

關(guān)于委員會的不同發(fā)展階段、委員會中代際變化的微觀社會學(xué)機制及其運行階段或環(huán)節(jié)，以及如何以阻礙性或促進(jìn)性方式處理處于不同階段的委員會或群體的代際和權(quán)利交替變化，[3]已有了初步認(rèn)識。即使是在專業(yè)層面的內(nèi)部差異很小的非正式委員會中也存在各種“代際派系”（Generative Fraktionen），而派系的歸屬也往往決定了委員會中成員的行為。[4]

無論對什么樣的高校委員會來說，了解領(lǐng)導(dǎo)層更替分為哪些階段或環(huán)節(jié)進(jìn)行，以及該委員會和其成員、特別是積極參與委員會活動的成員和管理層的成員應(yīng)該怎么做以及如何應(yīng)對都是極為重要的。

回答這一問題，需要（尤其是在規(guī)模較大、較為正式的機構(gòu)中）區(qū)分普通委員會和管理層面的委員會、委員會成員和委員會領(lǐng)導(dǎo)人，以及集體行為和個人行為。區(qū)分的主要原因是德國應(yīng)用科學(xué)大學(xué)的管理結(jié)構(gòu)總體上呈現(xiàn)出多樣性：在校級和院級層面，對管理結(jié)構(gòu)有正式且明確的規(guī)定，但在應(yīng)用科學(xué)大學(xué)的專業(yè)層面，管理結(jié)構(gòu)很難能夠被識別出具有社會組織形態(tài)的特征，這是因為在應(yīng)用科學(xué)大學(xué)，雖然在專業(yè)層面“之下”也有教學(xué)組織，但卻沒有像在綜合大學(xué)那樣的教席（Lehrstuhl）。應(yīng)用科學(xué)大學(xué)的校級層面，校長主席團(tuán)可被視為一個經(jīng)選舉產(chǎn)生的“董事會”，它始終要為其機構(gòu)承擔(dān)總體責(zé)任。但專業(yè)層面的管理則由專業(yè)負(fù)責(zé)人和相關(guān)教師臨時，并只在有需求時候的才聯(lián)合起來實施。

無論怎樣，招募領(lǐng)導(dǎo)人員和領(lǐng)導(dǎo)層的交替都屬于不受委員會類型、層級以及領(lǐng)導(dǎo)者級別影響的獨立的過程并具有共性。因此，高校領(lǐng)導(dǎo)人員的招募和領(lǐng)導(dǎo)層的交替即是本文關(guān)注的重點。

1 招募領(lǐng)導(dǎo)人員的機制

如果不考慮從委員會外部招募領(lǐng)導(dǎo)人員的可能性，[5]那么從社會學(xué)角度來看，領(lǐng)導(dǎo)層的接管或交替分四個步驟進(jìn)行：在委員會中物色潛在的未來領(lǐng)導(dǎo)人員、為新人接替領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)做好準(zhǔn)備、更換領(lǐng)導(dǎo)人員、新的領(lǐng)導(dǎo)人員在領(lǐng)導(dǎo)層定位。

第一，在物色候選人時，需要領(lǐng)導(dǎo)層中的一人與委員會中潛在的未來領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行接觸和談話，并首先通過幾種溝通渠道，即主要是通過電子郵件、電話、SMS或溝通應(yīng)用程序支持的媒體，或上門交流來請其參與委員會的管理，并就其個人的發(fā)展前景展開談話，這些都應(yīng)當(dāng)保密。其他領(lǐng)導(dǎo)可以促進(jìn)這樣的交流，但始終只有一位領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)該事項。談話交流中，潛在的未來領(lǐng)導(dǎo)人員會逐漸明白，如果擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，則在委員會中主要扮演參與者的角色將會轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗍前缪葚?zé)任承擔(dān)者的角色。

物色領(lǐng)導(dǎo)候選人時，針對其采用的個性化招募策略也必須對委員會的整體發(fā)展有利。一個委員會在水平方向上始終都存在內(nèi)部差異，或者說它在水平方向不斷呈現(xiàn)出新的差異化發(fā)展。這一點即使在應(yīng)用科學(xué)大學(xué)的專業(yè)層面上也同樣，盡管在這一層面上的委員會是以非正式的形式聚集在一起的。與潛在的領(lǐng)導(dǎo)候選人進(jìn)行相關(guān)談話時，必須始終考慮到此種橫向差異性。具體來說，這意味著，為了不危及存在橫向差異性的委員會成員之間的關(guān)系（當(dāng)潛在的候選人成為領(lǐng)導(dǎo)后，這種關(guān)系也很重要），有必要在委員會中強調(diào)每個人的才能及其對委員會的重要性。采用這樣的方式，會為提升領(lǐng)導(dǎo)候選人進(jìn)入管理層奠定必要的溝通基礎(chǔ)。

第二，新人的準(zhǔn)備工作是一個廣泛而持久的過程，需要招募者和新人進(jìn)行深入的、反復(fù)的溝通和交流，并與新人建立關(guān)系，從而奠定新人參與領(lǐng)導(dǎo)的個人基礎(chǔ)。但個人基礎(chǔ)不僅僅是由個人因素決定的，而是具有交互、互動性質(zhì)，因此必須進(jìn)行協(xié)商，并有約束力地確定下來。所物色的新人確定將擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)后，對新人來說，便意味著他將來要對委員會承擔(dān)比以往更多的個人責(zé)任，而且還要與他地位“平等”的委員會成員進(jìn)行協(xié)調(diào)并組織相應(yīng)的工作。

個人的準(zhǔn)備工作也必須跟委員會掛鉤并“下沉”到委員會底部。這是因為每個委員會不僅有水平結(jié)構(gòu)，而且也有垂直結(jié)構(gòu)，并且不斷地在垂直方向上進(jìn)行自身重組。因此還必須考慮到委員會中的等級結(jié)構(gòu)。負(fù)責(zé)招募的領(lǐng)導(dǎo)者在為物色到的新人（這時還是委員會的成員）做進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)層的準(zhǔn)備工作時，必須明確說明委員會的責(zé)任范圍，建議確立哪些參與工作和領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，以及這些工作和任務(wù)要求什么樣的特定才能。[6]采用這樣的方式，會為新人脫離委員會成員的群體進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)層做好準(zhǔn)備。

第三，實際接交環(huán)節(jié)。這對所有人都是透明的，因此很容易發(fā)生沖突，且需要做大量溝通工作。此環(huán)節(jié)，物色的新人會在一定程度上從委員會成員的群體中脫離出來，并要融入領(lǐng)導(dǎo)層。對新人會產(chǎn)生個人影響，因為它會使新人與委員會成員之間的關(guān)系變?nèi)?。另外，新人憑借其個人能力進(jìn)入了領(lǐng)導(dǎo)層，現(xiàn)在就必須更加著重地發(fā)揮自己的這些能力。

第四，在領(lǐng)導(dǎo)層面對委員會成員定位。將進(jìn)一步地對新領(lǐng)導(dǎo)者個人產(chǎn)生影響，因為他必須向委員會成員闡明自己的立場，需要做協(xié)調(diào)工作、即使是不愉快的決定也要做出，并要落實他人和整體的利益。而這些也往往是十分“孤獨地”去完成的任務(wù)，盡管一個委員會做決定原則上都不是“孤獨地”做出的。鑒于分工工作和層級化的協(xié)調(diào)制度，新領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)層中與其他人的隸屬關(guān)系只能有條件地對決策的執(zhí)行起幫助作用。

2 轉(zhuǎn)交領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的流程、步驟和任務(wù)

與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)接管類似，從社會學(xué)的角度來看，領(lǐng)導(dǎo)人員的更替和前任領(lǐng)導(dǎo)人員的重新定位分四個步驟進(jìn)行。包括與可能應(yīng)當(dāng)離開領(lǐng)導(dǎo)崗位的人員談話、為更替領(lǐng)導(dǎo)人員做準(zhǔn)備、領(lǐng)導(dǎo)人員更替本身以及該人在與委員會關(guān)系上的重新定位。

首先，接觸談話環(huán)節(jié)，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)人員更替事務(wù)的一名領(lǐng)導(dǎo)者要與潛在的離任領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系。他們要進(jìn)行面對面的保密談話，不應(yīng)使用媒介進(jìn)行交流。談話內(nèi)容有以下幾點：預(yù)測委員會的未來發(fā)展、潛在離任領(lǐng)導(dǎo)的個人發(fā)展計劃、可能發(fā)生的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)交和可以考慮的重新定位方式、新領(lǐng)導(dǎo)人員對委員會當(dāng)下和未來發(fā)展的重要性。領(lǐng)導(dǎo)層的其他領(lǐng)導(dǎo)人員暫時不參與此環(huán)節(jié)。對潛在的離任領(lǐng)導(dǎo)人員來說，與現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)層承擔(dān)共同領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任相比，委員會將來會更需要他在其他方面工作。應(yīng)制定針對潛在離任領(lǐng)導(dǎo)人員的個性化談話策略，但同時必須輔以針對領(lǐng)導(dǎo)層的相關(guān)策略，例如在領(lǐng)導(dǎo)層中商議代表制度。這有助于讓其他領(lǐng)導(dǎo)人員為某個領(lǐng)導(dǎo)人員權(quán)力的轉(zhuǎn)交做好準(zhǔn)備，盡管他們尚不知道即將發(fā)生人事變動。同時，有助于維護(hù)潛在離任領(lǐng)導(dǎo)人員與委員會領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)系，對其將來做出利于委員會發(fā)展的重新定位至關(guān)重要。

其次，在領(lǐng)導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)交的準(zhǔn)備過程中，要與將要離任的領(lǐng)導(dǎo)人員一起來探討其將來重新定位的前景和相關(guān)工作。這會是一個較為長期的過程。負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)層變更的領(lǐng)導(dǎo)人員與將要離任的領(lǐng)導(dǎo)人員須進(jìn)行多次會面，并在會談中強調(diào)其個人能力所在。這對離任領(lǐng)導(dǎo)人員將來執(zhí)行新的工作任務(wù)十分必要，是因為必須要與離任者“終結(jié)”合作。此環(huán)節(jié)可以明確之前提出的可能性：離任者將來可以或是必須承擔(dān)起個人對委員會發(fā)展的責(zé)任。雖然離任者將不再屬于領(lǐng)導(dǎo)層，因為由其繼續(xù)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)不是絕對必要的，但仍有其他屬于非領(lǐng)導(dǎo)崗位的有助于委員會發(fā)展的任務(wù)。針對將要離任者個人所做的準(zhǔn)備工作必須輔以在領(lǐng)導(dǎo)層的準(zhǔn)備策略。必須向領(lǐng)導(dǎo)層表明的是，不僅當(dāng)前執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)十分有意義，領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)之外也還有很多工作對促進(jìn)委員會的發(fā)展起重要作用。

再次，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的轉(zhuǎn)交。這意味著離任者退出領(lǐng)導(dǎo)層，新的職責(zé)和任務(wù)也同時被公布。隨之而來的相關(guān)的沖突必須得到妥善處理，需要加強溝通。使離任者有個性化發(fā)展的機會，因為根據(jù)其新的任務(wù)塑造與領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)系必然與之前有所不同。而且，促進(jìn)委員會發(fā)展的新任務(wù)既需要其作為前任領(lǐng)導(dǎo)，也需要作為新任務(wù)擁有者的個人能力。

最后，（重新）定位是領(lǐng)導(dǎo)人員更替的最后環(huán)節(jié)。在此，前任領(lǐng)導(dǎo)可能要在委員會擔(dān)任新的工作來促進(jìn)委員會的發(fā)展，并親自塑造這一新工作，同時也要不斷地向委員會、委員會成員和領(lǐng)導(dǎo)層闡明其重要性，以便使委員會得到有效促進(jìn)。

3 離任領(lǐng)導(dǎo)在委員會擔(dān)任新任務(wù)的優(yōu)缺點

大多數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)人員更替的各環(huán)節(jié)在大學(xué)、學(xué)院和專業(yè)層面的委員會中以非正式的方式進(jìn)行。雖然高等教育法對大學(xué)和學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)層的更替要求實行民主程序，但對應(yīng)用科學(xué)大學(xué)專業(yè)層面的領(lǐng)導(dǎo)更替卻沒有做出規(guī)定。因此，這些（非正式性更強的）組織很難發(fā)起領(lǐng)導(dǎo)層的變更，更不用說落實以上描述的環(huán)節(jié)了。對他們來說，只要教師還仍自愿參與一些本專業(yè)的事務(wù)，他們就很滿意了。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)交后，離任領(lǐng)導(dǎo)會有五種不同的發(fā)展情形，對委員會的發(fā)展有利程度不同。

最為常見的是離任領(lǐng)導(dǎo)徹底離開委員會，即離任領(lǐng)導(dǎo)不再參與委員會的任何工作，也意味著委員會和離任領(lǐng)導(dǎo)不再有任何合作，最多只是保持偶爾聯(lián)系，例如在委員會有特殊的公共活動時（如周年紀(jì)念日）邀請離任領(lǐng)導(dǎo)參加，或者某些活躍的委員會成員有時會征求其作為前領(lǐng)導(dǎo)的意見。如果這對離任領(lǐng)導(dǎo)有益（例如出于健康或年齡原因），并且不存在危及委員會發(fā)展的跡象，則可以很好地接受離任領(lǐng)導(dǎo)的定位。危及委員會發(fā)展的情形比如說是當(dāng)離任領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)到參與另一個“相互競爭”的委員會，并帶走一些委員會成員，甚至自己設(shè)立一個“相互競爭”的委員會（例如在學(xué)校開設(shè)一門新專業(yè)）。然而，在所有可能出現(xiàn)的情形中，這種情形給委員會帶來的好處最少。

3.1 離任領(lǐng)導(dǎo)“返回基層”

離任領(lǐng)導(dǎo)離開領(lǐng)導(dǎo)層并在委員會中老成員和前領(lǐng)導(dǎo)們的圈子里找到自己的歸屬。如果該離任領(lǐng)導(dǎo)對這樣的重新定位沒有意見，那么委員會可以很好地接受。但往往會對那些非常積極和負(fù)責(zé)任的離任領(lǐng)導(dǎo)來說比較困難，因為他們一直都十分愿意對所有人、對所有任務(wù)、對委員會的不同職能部門、對所有群體和所有成員都負(fù)責(zé)任。這種情形下，離任領(lǐng)導(dǎo)仍“參與其中”或與委員會領(lǐng)導(dǎo)層相互競爭的風(fēng)險很高，并且他對自己過去的管理和績效評價總是會好于別人所看到和評價的。然而，由于委員會成員的數(shù)量保持穩(wěn)定，可以留住離任領(lǐng)導(dǎo)這樣經(jīng)驗豐富的人才并且可能再次用到其潛力，因此屬于有利于委員會發(fā)展的情形。

3.2 當(dāng)事人在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)更換職務(wù)

即當(dāng)事人放棄一項正式或非正式的管理職務(wù)，例如代表委員會和擔(dān)任總領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、管理資產(chǎn)、負(fù)責(zé)委員會成員的事務(wù)并促進(jìn)他們的發(fā)展，其中包括提拔成員、向他們提出要求、就委員會內(nèi)部的工作效率和與外部的交流進(jìn)行協(xié)商，轉(zhuǎn)而擔(dān)任另一個職位。這種定位對當(dāng)事人來說很有優(yōu)勢，因為這樣他不僅可以保持與整個委員會的關(guān)系，而且最重要的是可以留在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)。但是，如果當(dāng)事人不接受領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部的工作分工、管轄權(quán)和職責(zé)分配，總是擺出經(jīng)驗之談，并想要對接任其崗位的新領(lǐng)導(dǎo)“指手畫腳”并與他們競爭的話，就會產(chǎn)生沖突。此外，雖然使領(lǐng)導(dǎo)層和整個委員會最初保持穩(wěn)定，但往往會延遲領(lǐng)導(dǎo)層和整個委員會的代際更替。

3.3 委托離任領(lǐng)導(dǎo)維護(hù)關(guān)系

離任領(lǐng)導(dǎo)常常會很高興地接受任務(wù)和安排，因為在其領(lǐng)導(dǎo)期間，工作經(jīng)常取決于老成員的支持，并且大多建立了緊密關(guān)系（至少他會覺得自己作為委員會的長期活躍成員與老成員們很親密）。但是，如果融合得過于緊密，老成員和前領(lǐng)導(dǎo)們都十分認(rèn)同該離任領(lǐng)導(dǎo)，那么，這些人會有可能基于在委員會的地位和影響，加強對新領(lǐng)導(dǎo)層的“指手畫腳”，從而在委員會中引起沖突。但是，老成員和離任領(lǐng)導(dǎo)的支持對委員會來說是非常有益的。一個委員會始終都面臨代際交替帶來的挑戰(zhàn)。這樣對離任領(lǐng)導(dǎo)的安排便較好地處理了這一挑戰(zhàn)的一個方面，即老一代的問題。

3.4 委托離任領(lǐng)導(dǎo)招募新成員和接班人

離任領(lǐng)導(dǎo)可以負(fù)責(zé)與潛在的委員會成員溝通、伴隨其成長、建立新人小組，并把這樣的新人和新人小組介紹到委員會。在此過程中，離任領(lǐng)導(dǎo)可能會發(fā)展為這樣小組的一份子，甚至成為該小組的領(lǐng)導(dǎo)者。重新定位和新任務(wù)對離任領(lǐng)導(dǎo)來說是一個高要求的工作。盡管擁有豐富的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，但離任領(lǐng)導(dǎo)可能從未被委托過負(fù)責(zé)招募人才。這便意味著他要進(jìn)入一個陌生的領(lǐng)域，要與陌生的人溝通，而且要展開一項無法預(yù)測是否能成功的工作。存在的風(fēng)險是，離任領(lǐng)導(dǎo)在執(zhí)行任務(wù)時可能會感到無法滿足自己和委員會提出的標(biāo)準(zhǔn)，并對自己的能力缺乏足夠信心，可能會考慮放棄此任務(wù)。舉例來說，離任領(lǐng)導(dǎo)可能通過大量談話和付出只招募了幾個新成員，而新成員很難組成一個小組，并且新成員在委員會所做努力得不到老成員（包括在位的領(lǐng)導(dǎo)、老成員、離任領(lǐng)導(dǎo)）的認(rèn)同。原因包括他們所做不符合委員會的標(biāo)準(zhǔn)，或者是被認(rèn)為過于以自我為中心。然而，委托離任領(lǐng)導(dǎo)招募新成員和接班人，對委員會的發(fā)展以及委員會的換代，包括管理層的發(fā)展和管理層的換代都是非常有益的。

3.5 構(gòu)建利于委員會發(fā)展的組織

委托離任領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)建一個獨立于委員會的新組織來促進(jìn)委員會的發(fā)展。即在委員會之外成立一個前領(lǐng)導(dǎo)小組來實現(xiàn)，但也可以采用完全不同的促進(jìn)形式：例如，前任領(lǐng)導(dǎo)可以在外部成立一個委員會的代表機構(gòu)，從而為委員會做宣傳、采購?fù)獠抠Y產(chǎn)、在外部招募成員以及在外部維護(hù)與前領(lǐng)導(dǎo)們的關(guān)系。在此需要區(qū)分的是，這種形式與旨在促進(jìn)提高委員會的內(nèi)部工作效率而進(jìn)行的委員會成員關(guān)系維護(hù)不同。離任領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)并不太會引發(fā)委員會內(nèi)部起沖突，而是可能會存在前任領(lǐng)導(dǎo)覺得自己不適合這項任務(wù)而因此放棄這項工作的危險。如果前任領(lǐng)導(dǎo)真的放棄，那么接下來會離開委員會。之后有可能會跟“相互競爭”的委員會建立聯(lián)系，接下來不僅自己轉(zhuǎn)去那里，而且還帶走委員會的其他成員。甚至還有可能自己建立一個比如說用于新建一個專業(yè)的委員會。鑒于上述分析，若委員會有意委托離任領(lǐng)導(dǎo)在外部建立一個獨立的促進(jìn)委員會發(fā)展的機構(gòu)，就必須了解離任領(lǐng)導(dǎo)是否對自己的能力有足夠自信，另外也要明白可能存在危害委員會發(fā)展的情形。但是，與之前描述的第四種情形一樣，為離任領(lǐng)導(dǎo)安排這樣的重新定位方式，對促進(jìn)委員會的發(fā)展十分有益。重要的是要會處理離任領(lǐng)導(dǎo)可能產(chǎn)生的對自己能力不自信以及可能會產(chǎn)生的對委員會的風(fēng)險。

4 總 結(jié)

即使離開委員會可能對離任領(lǐng)導(dǎo)個人有利，但這不是安排離任領(lǐng)導(dǎo)的唯一選擇。讓離任領(lǐng)導(dǎo)回到委員會基層并“適應(yīng)”這樣的角色也不是每個人都愿意的，盡管會對委員會有利。更換其在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部的崗位、角色和職責(zé)范圍，這對保持管理層的連續(xù)性最為有利，但領(lǐng)導(dǎo)層的更替將因此被推遲。委托離任領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)維護(hù)與老成員的關(guān)系，這個任務(wù)看起來無論是對委員會還是離任領(lǐng)導(dǎo)來說都有利。也可以委托他來招募新成員和接班人。但這是一項艱巨的新任務(wù)，不是每位離任者都有勇氣投入這一工作的。讓離任領(lǐng)導(dǎo)在脫離崗位后在外部建立一個促進(jìn)委員會發(fā)展的組織，看起來是對委員會最為有利的，同時也有助于離任領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)一步發(fā)展和實現(xiàn)自我。

作為領(lǐng)導(dǎo)層變更的結(jié)果，管理關(guān)系、管理職能和管理任務(wù)都由離任者傳遞給接任者。[7]委員會的所有成員都應(yīng)把進(jìn)入管理層并擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)作為一個選項考慮。此外，須離任者要確實放下領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，甚至在應(yīng)離任時自己選擇離開領(lǐng)導(dǎo)崗位。領(lǐng)導(dǎo)層的每一次變更都意味著委員會發(fā)生變革，且利弊兼有。通常很多人都喜歡向上移動，大家也都愿意就此展開熱烈討論，但很少聽到人們說也有人必須向下移動。然而，不交出領(lǐng)導(dǎo)權(quán)就不可能有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的接管，兩個過程是密切聯(lián)系在一起的。在自由社會，取得領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是不能通過“征收”來實現(xiàn)的，也不能強迫某人接管領(lǐng)導(dǎo)崗位，因此，委員會和委員會的成員都應(yīng)當(dāng)積極參與，做出貢獻(xiàn)。

不應(yīng)僅看到管理層更替積極的一面，例如這將給委員會的發(fā)展帶來新動力。也應(yīng)同時關(guān)注往往人們避免談及的另一面，即離任領(lǐng)導(dǎo)從委員會中的淡出，對此不應(yīng)置之不理。如果能夠從當(dāng)事人和委員會的需要出發(fā)，以專業(yè)的方式處理這個問題，很明顯有很多方式都可以維護(hù)委員會與離任領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，而最終對雙方都有益。

高校應(yīng)向他們的委員會指出各種可能性，委員會也應(yīng)認(rèn)識并利用這些機會?；蛟S可以給前任領(lǐng)導(dǎo)多個促進(jìn)委員會發(fā)展的目標(biāo)，讓其建立一個相應(yīng)的組織，從而支持學(xué)校和委員會不同問題的解決，以及維護(hù)和不同離任人員的關(guān)系。鑒于人口變化和老齡化社會的影響，[8]這一點對大學(xué)的進(jìn)一步發(fā)展、履行他們第三使命方面（關(guān)心老年人）起重要作用。

[1] Vgl. Cohn, Ruth C., Terfurth, Christina (2007): Lebendiges Lehren und Lernen. Themenzentrierte Interaktion macht Schule. Stuttgart: Klett Cotta.

[2] Vgl. Herz, Birgit (2017): Gruppen leiten. Eine Einführung für p?dagogische Praxisfelder. Verlag Barbara Budrich Opladen. Edding, Cornelia, Schattenhofer, Karl (Hrsg., 2009): Handbuch Alles über Gruppen. Beltz Verlag Weinheim. K?nig, Oliver, Schattenhofer, Karl (2007): Einführung in die Gruppendynamik. Carl Auer Verlag Heidelberg (2. Aufl.). Stahl, Eberhard (2002): Dynamik in Gruppen. Handbuch der Gruppenleitung. Psychologie Ve- rlags Union / Beltz Verlag Weinheim. (2. Aufl.) Lang- maack, Barbara, Braune-Krickau, Michael (2000): Wie die Gruppe laufen lernt. Psychologie Verlags Union / Beltz Verlag Weinheim. (7. Aufl.). G?de, Ernst-G., Listing, Thomas (1999): Gruppen erfolgreich leiten. Empfehlungen für die Zusammenarbeit mit Erwachsenen. Edition Psy- chologie und P?dagogik. Grünewald Verlag Mainz (5. Aufl.). Schneider, Hans-Dieter (1985): Kleingruppenfor- schung. Teubner Verlag Stuttgart.

[3] Vgl. Müller-Harju, Dieter (2013): Generationswechsel im Familienunternehmen: Mit Emotionen und Konflikten konstruktiv umgehen. Gabler Verlag Wiesbaden. Kade, Sylvia (2004): Alternde Institutionen. Wissenstransfer im Generationswechsel. Klinkhardt Verlag Bad Heilbrunn. Gerke-Holzhauer, Franziska (1996): Generationswechsel in Familienunternehmen. Psychologische Aspekte des Füh- rungswechsels. Deutscher Universit?tsverlag Wiesbaden.

[4] Vgl. Albrecht, Peter-Georg, Lequy, Anne (2018): Potenzial und Erfahrung. Staffelstabwechsel in der akademischen Selbstverwaltung. In Forschung und Lehre - Zeitschrift des Deutschen Hochschulverbandes Nr. 2/18, Jg. 24. S. 66-67. Albrecht, Peter-Georg (2014a): Bewegung im Inneren? Einige Grundüberlegungen zum Generationswechsel in sozialen Bewegungen. In Neue Praxis - Zeitschrift für Sozialarbeit, Sozialp?dagogik u. Sozialpolitik 1/2014 S. 90-98. Albrecht, Peter-Georg (2014b): Wirklich gewollt? Wie zu ?machen“? Von wem anzugehen? Die Herau- sforderung des Generationswechsels in den Ortsgruppen von politischen Parteien. In ZPB – Zeitschrift für Polit-i kberatung 3/4/2014. S. 184-187.

[5]Vgl. hierzu ebenfalls Albrecht, Peter-Georg (2014a): Bewegung im Inneren? Einige Grundüberlegungen zum Generationswechsel in sozialen Bewegungen. In Neue Praxis - Zeitschrift für Sozialarbeit, Sozialp?dagogik u. Sozialpolitik 1/2014 S. 90-98. Albrecht, Peter-Georg (2014b): Wirklich gewollt? Wie zu ?machen“? Von wem anzugehen? Die Herausforderung des Generationswechsels in den Ortsgruppen von politischen Parteien. In ZPB – Zeitschrift für Politikberatung 3/4/2014. S. 184-187.

[6] Vgl. BMFSFJ – Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend / Vogel, Claudia, Kausmann, Corinna & Hagen, Chrisfine (Hrsg.) (2017): Freiwilliges Engagement ?lterer Menschen. Sonderauswertungen des Viertens Deu- tschen Freiwilligensurveys. BMFSFJ Berlin. BMFSFJ- Sachverst?ndigenkommission – Sachverst?ndigenkommiss- ion des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hg., 2016): Zweiter Engagementbericht ?Demografischer Wandel und bürgerschaftliches Engage- ment: Der Beitrag des Engagements zur lokalen Entwick- lung“. Zentrum für zivilgesellschaftliche Entwicklung Freiburg im Breisgau. Bundesregierung (Hrsg.) (2016): Stellungnahme der Bundesregierung zum Bericht der Sachverst?ndigenkommission für den Zweiten Engageme- ntbericht. BMFSFJ Berlin. Simonson, Julia, Vogel, Claudia, Tesch-R?mer, Clemens (Hg., 2014): Freiwilliges Engage- ment in Deutschland. Der Deutsche Freiwilligensurvey 2014. Springer VS Wiesbaden.

[7]Vgl. hierzu noch einmal: Cohn, Ruth C., Terfurth, Christina (2007): Lebendiges Lehren und Lernen. Themenzentrierte Interaktion macht Schule. Stuttgart: Klett Cotta.

[8] Vgl. hierzu ebenfalls: BMFSFJ – Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend / Vogel, Claudia, Kausmann, Corinna & Hagen, Chrisfine (Hrsg.) (2017): Freiwilliges Engagement ?lterer Menschen. Sonderaus- wertungen des Viertens Deutschen Freiwilligensurveys. BMFSFJ Berlin. BMFSFJ-Sachverst?ndigenkommission – Sachverst?ndigenkommission des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hg., 2016): Zweiter Engagementbericht ?Demografischer Wandel und burgers- chaftliches Engagement: Der Beitrag des Engagements zur lokalen Entwicklung“. Zentrum für zivilgesellschaftliche Entwicklung Freiburg im Breisgau. Bundesregierung (Hrsg.) (2016): Stellungnahme der Bundesregierung zum Bericht der Sachverst?ndigenkommission für den Zweiten Engagementbericht. BMFSFJ Berlin. Simonson, Julia, Vogel,Claudia, Tesch-R?mer, Clemens (Hg., 2014): Frei- williges Engagement in Deutschland. Der Deutsche Frei- willigensurvey 2014. Springer VS Wiesbaden.

From Participating to Taking Responsibility：Action Strategies for Leadership Change in University Committees

Peter-Georg Albrecht

（Magdeburg-Stendal University of Applied Sciences，Magdeburg 39114，Germany）

Universities are democratic self-governments，whose departments and degree programs are managed by collegial bodies elected for definite periods of time. Therefore，they constantly have to manage leadership change. The present report systematizes the situation，processes，problems and action strategies concerning this core academic task.

change of contributors；leadership change；generation management

G647

A

2096 – 2045（2022）01 – 0035 – 06

Peter-Georg Albrecht（1972—），男，馬格德堡-史丹達(dá)爾應(yīng)用科學(xué)大學(xué)科研助理，博士；研究方向：公民社會、民主理論、高等教育政策、學(xué)術(shù)自治、可持續(xù)發(fā)展；E-mail：peter-georg.albrecht@hs-magdeburg.de.

（翻 譯：陳 穎①陳 穎（Ass. jur. Ying Lackner），y.lackner@hs-osnabrueck.de，德國法學(xué)碩士、持德國司法職業(yè)資格、德國法院中德文宣誓公證翻譯、奧斯納布呂克應(yīng)用科學(xué)大學(xué)漢語教師，從事中德商業(yè)及項目咨詢、項目管理、中德文翻譯（尤其是法律、經(jīng)濟(jì)與教育領(lǐng)域）、漢語教學(xué)等工作，現(xiàn)居德國。）

[責(zé)任編輯：夏 琍]