朱立新

(安徽師范大學(xué)教育科學(xué)學(xué)院，安徽蕪湖，241000)

一、問題提出

幼兒園園長人際領(lǐng)導(dǎo)力是園長作為幼兒園改革與發(fā)展的帶頭人，在引領(lǐng)幼兒園的過程中解決各種人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)能力。對園長領(lǐng)導(dǎo)力的研究，不能忽視任職初期園長在人際領(lǐng)導(dǎo)力中面臨的壓力，這些壓力是任職初期園長由教師向園長角色轉(zhuǎn)換過程中必經(jīng)的關(guān)鍵事件。

現(xiàn)有研究主要圍繞園長領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵和構(gòu)成、影響因素和提升策略展開，缺少對任職初期園長面臨人際壓力時的內(nèi)心聲音和真實(shí)體驗(yàn)的研究，對任職初期園長人際領(lǐng)導(dǎo)力的重視程度不夠。例如，有研究認(rèn)為園長領(lǐng)導(dǎo)力是園長與所領(lǐng)導(dǎo)的幼兒園集體相互作用的合力，主要來源于組織文化和個人文化的影響力，這種合力是二者共同追求的思想力和行動力。[1]還有研究認(rèn)為，園長領(lǐng)導(dǎo)力主要指園長激勵和引導(dǎo)師幼建立并實(shí)現(xiàn)共同愿景的能力，可以分成結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力、人際領(lǐng)導(dǎo)力、文化領(lǐng)導(dǎo)力、教育領(lǐng)導(dǎo)力和象征領(lǐng)導(dǎo)力五個維度。[2]當(dāng)前，我國學(xué)者對園長領(lǐng)導(dǎo)力的研究主要集中在調(diào)查研究，如有研究通過對我國26個省區(qū)市 90名園長進(jìn)行問卷調(diào)查，指出了園長領(lǐng)導(dǎo)力不盡如人意的現(xiàn)狀，提出了構(gòu)建幼兒園共同體等提升策略。[2]有研究以當(dāng)前的教育變革為研究背景，重點(diǎn)分析了園長領(lǐng)導(dǎo)力的現(xiàn)狀及園長在發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)踐操作中遇到的主要困難，提出了提升領(lǐng)導(dǎo)力的策略。[3]鑒于現(xiàn)有研究的不足，本文旨在通過敘事訪談對任職初期園長人際領(lǐng)導(dǎo)力壓力進(jìn)行研究。

二、研究對象與方法

(一)研究對象

筆者選取2018年至2019年A大學(xué)舉辦的新任園長培訓(xùn)班里的11位任職初期園長、W市的9位任職5年以上的園長、2021年底A大學(xué)舉辦的國培班和市培班中的2位任職5年以上的園長，共22位園長，作為研究對象，對他們進(jìn)行敘事訪談。

(二)研究方法

本研究采用訪談法。訪談議題包括在任職初期面臨的最大壓力是什么、與教師保育員關(guān)系如何、與上級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系如何、與家長關(guān)系如何處理、與社區(qū)關(guān)系如何、有什么擔(dān)心的地方，等等，這些議題只是研究者的設(shè)想，在實(shí)際訪談過程中遇到具體情境會適時調(diào)整提問方式，把這些直接的提問方式轉(zhuǎn)換成委婉的談話方式，以便收集資料。

本研究分為兩個階段。在預(yù)研究階段，研究者選取了2所公辦幼兒園和1所民辦幼兒園的3位任職初期園長作為研究對象。在這一階段，由于研究者對園長心理定位不準(zhǔn)確，因此用直接提問的方式效果不佳，如關(guān)于“任職初期你面臨的最大壓力是什么”這一問題，研究者設(shè)想園長會滔滔不絕地回答這個問題，但事實(shí)是園長并沒有回答多久，研究者得不到有效的信息。鑒于此，研究者意識到書面式的直接的提問方式不適合訪談，于是現(xiàn)場補(bǔ)充提問，改為委婉的敘事方式進(jìn)行訪談。例如，研究者問:“剛當(dāng)上園長那會，你和同事的關(guān)系跟原先相比有什么不同？”聽了這個提問，兩位園長表示“更敏感了”。研究者順著園長的話再提問，訪談局面就打開了。再如，研究者問:“任職初期你的最大競爭者是誰？”聽了這個問題，園長沒有回答，于是研究者將提問轉(zhuǎn)換為“剛當(dāng)上園長那會兒，你們幼兒園和你年齡、資歷差不多的教師有嗎”。聽了這個問題，有一位園長用回憶的口吻說:“有，我的一個同班同學(xué)當(dāng)時也在我們幼兒園，當(dāng)時壓力好大?！表樦鴪@長提出的“壓力好大”，研究者往下接話，訪談局面就打開了。再如，關(guān)于“是誰提拔你當(dāng)了園長”這個問題，園長最初表示“不知道如何回答”，轉(zhuǎn)換為“你和你們老園長在一起工作了多少年？你身上什么特質(zhì)讓你們老園長特別贊賞？”聽了這個問題，園長的“話匣子”就打開了。因此，按照加拿大敘事探究學(xué)者克蘭迪寧倡導(dǎo)的時間平臺、地點(diǎn)平臺、社會平臺的觀點(diǎn)[4]，研究者進(jìn)行補(bǔ)充提問，有助于引發(fā)園長的思考。在預(yù)研究階段結(jié)束后，研究者反思，設(shè)計(jì)單刀直入的提問，大多是因?yàn)椴涣私鈱?shí)際情況，但真正到了研究現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)，越是直接提問，越是得不到答案。

在預(yù)研究階段，研究者還發(fā)現(xiàn)，新任3到5年的園長對訪談話題抗拒性較大，這不利于研究者收集資料。因此，研究者在預(yù)研究階段增加了一位擔(dān)任園長職位15年的老園長，對其進(jìn)行訪談。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這位園長對她任職初期的“久遠(yuǎn)往事”沒有抗拒性，敞開心扉地回答了很多問題，有的問題還超出了研究者的設(shè)想。如剛當(dāng)上園長時與上級管理者之間的關(guān)系，她的回答涉及的內(nèi)容特別多，開闊了研究者的研究思路。

在正式研究階段，研究者在預(yù)研究階段的基礎(chǔ)上，做了兩點(diǎn)調(diào)整。一是補(bǔ)充了訪談議題的提問方式，在提問大綱下補(bǔ)充了委婉的敘事性提問，這既有利于掌握訪談線索，又有利于緩解訪談氣氛，還有利于園長敞開心扉，緩解訪談的壓力，也有利于研究者收集資料。二是調(diào)整了研究對象的取樣，由原先設(shè)定的全部為3到5年的任職初期園長改為一半為任職3到5年的園長，一半為任職5年以上的園長。研究者以時間線索、地點(diǎn)線索、社會線索為媒介，與園長進(jìn)行敘事訪談，由此獲得園長在任職初期的心理感受。

三、 研究結(jié)果與分析

(一)來自幼兒園內(nèi)部的人際壓力

1.干群關(guān)系壓力

任職初期園長提及最多和感受最深的是干群關(guān)系壓力，主要有擔(dān)心不能服眾造成的壓力、能力不足造成的壓力、教師的態(tài)度造成的壓力。有的任職初期園長自信心不足，不知道該用什么樣的方式和語氣語調(diào)與原來的同事說話，如有園長提到：“初次布置任務(wù)時特別敏感，說重了也不行，說輕了也不行，對自己由教師到園長的角色轉(zhuǎn)換不自信，怕同事不買自己的賬?！庇械娜温毘跗趫@長由于能力不足，在執(zhí)行規(guī)章制度時遇到阻力，如有園長提到：“實(shí)行量化的遲到扣分制度，引起第一個被扣分(錢)的教師強(qiáng)烈不滿。”有的任職初期園長對同事的態(tài)度敏感，如有園長提到：“當(dāng)園長以后，原來關(guān)系不錯的同事，和我的關(guān)系不如以前，特別是自認(rèn)為能力和資歷與我不相上下的教師，他們心理失衡，我在與他們交往中能感覺出來。”還有園長說:“個別教師會在不違反幼兒園相關(guān)規(guī)定的情況下婉拒我布置的一些任務(wù)，這對我的工作造成了一定的困擾?！?/p>

2.保育員和教師關(guān)系壓力

任職初期園長感受到的第二種較大的壓力是保育員和教師的關(guān)系壓力。有園長提到，自己所在園的保育員和教師雙方在工作上不能相互配合，遇到問題不能協(xié)商解決。例如，有園長說:“下午離園時，一個孩子被家長接走了，過了一會，同一個家庭又來一個家長接這個孩子，發(fā)現(xiàn)孩子不在班上，問教師和保育員，兩人都說沒看清是誰接走了孩子。最后家長到園長這里反映情況，好在是虛驚一場，孩子是被不常來接孩子的奶奶接走了。這件事暴露了保育員和教師缺乏配合導(dǎo)致工作上出現(xiàn)漏洞的問題?！庇袌@長提到，保育員和教師過于強(qiáng)調(diào)分工，給自己造成了壓力。例如，有園長說:“總有教師來抱怨，說保育員不管孩子，在上水墨繪畫課時，保育員認(rèn)為上課是教師的事情，不幫忙分發(fā)和收拾材料和工具，教師一個人忙不過來，導(dǎo)致時間耽擱，延誤后續(xù)的活動。”

3.幼兒園和家長關(guān)系壓力

幼兒園和家長關(guān)系是任職初期園長感受到的第三種主要壓力。有園長因?yàn)榧议L總擔(dān)心孩子在幼兒園的人身安全而感到壓力。例如，有園長提到，“一聽到哪個班的孩子磕著、碰著了，就特別緊張，一方面安撫孩子，一方面要考慮家長來接孩子時怎么安撫家長”。也有園長因?yàn)榧议L擔(dān)心食品安全而感到壓力。例如，有園長說:“一看到網(wǎng)上哪個幼兒園食堂出問題了，家長怎么氣憤了，就趕緊跑到自己的食堂檢查防范?！辈糠秩温毘跗趫@長因?yàn)榧议L反映教師沒有公平對待孩子而感到壓力。例如，有園長說:“有些家長會到園長辦公室反映班級某位教師對自己孩子不公平，冷落了孩子或者態(tài)度過于嚴(yán)厲，這讓我感到有壓力。”

4.三種內(nèi)部壓力分析

首先，干群關(guān)系壓力是園長從自身出發(fā)感受最深的壓力。人有自我認(rèn)知，在身份、角色轉(zhuǎn)換初期會思慮過多，此時出現(xiàn)不自信、不自在、敏感，甚至多疑的心理體驗(yàn)是正常的，因此，任職初期園長感受到干群關(guān)系壓力是正常現(xiàn)象。其次，保育員和教師之間關(guān)系對任職初期園長所造成壓力是由于任職初期園長工作的工作重心是班級管理和教育質(zhì)量提升，這就使原來隱藏的配班不合理的問題暴露了出來，這并非壞事，可以為園長進(jìn)行幼兒園管理提供經(jīng)驗(yàn)，保育員與教師之間的矛盾是園長成長的契機(jī)。最后，家園關(guān)系壓力是前兩種壓力的結(jié)果，因?yàn)橛變簣@管理和教育最終受益或者受損的對象是幼兒和家長，他們既是幼兒園的教育對象，又是幼兒園的服務(wù)對象。干群關(guān)系良好、保育員和教師的關(guān)系良好會使幼兒園和家長的關(guān)系良好，反之則會形成惡性循環(huán)。

(二)來自幼兒園外部的人際壓力

1.與其他幼兒園的關(guān)系壓力

任職初期園長提及的來自其他幼兒園的壓力主要體現(xiàn)在同質(zhì)競爭和榮譽(yù)爭奪兩個方面。有的園長對同質(zhì)競爭感到焦慮，如“總是想辦法打聽附近的同行有哪些新做法，我們怎么趕上去，不能落后”。有的園長對榮譽(yù)爭奪特別是比賽評比感到焦慮，如省級或市級教師技能大賽、玩教具制作比賽、戶外游戲環(huán)境創(chuàng)設(shè)比賽等。有的園長表示“特別在意自己幼兒園的排名和獲獎情況”。

2.與社區(qū)的關(guān)系壓力

社區(qū)給任職初期園長造成的壓力具體可分為招生率、活動空間利用率、社區(qū)住戶文明程度三個方面。有的任職初期園長擔(dān)心幼兒園招生人數(shù)不能滿足就近入園的需求，小區(qū)幼兒園班級規(guī)模一般在6個左右，遠(yuǎn)不能滿足一個中大型小區(qū)的幼兒入園需求。例如，有園長提到，“在招生時，經(jīng)常遭到家長的電話‘轟炸’”。有的園長提及社區(qū)活動空間利用率，如“擔(dān)心場地太小，施展不開，入園及離園時幼兒園門口道路擁堵，通行不暢”。還有園長擔(dān)心小區(qū)住戶文明程度不高，如“在幼兒園大聲喧嘩，爺爺奶奶們來接孫子時感覺像是菜市場，個別家長因?yàn)闋帄Z幼兒園秋千而發(fā)生肢體沖突”。

3.與上級主管部門的關(guān)系壓力

來自上級主管部門的壓力主要表現(xiàn)在人事權(quán)、財(cái)政權(quán)、監(jiān)督權(quán)方面。有任職初期園長提及人事權(quán)會對自己造成困擾，如“招到特別適合工作崗位要求的人不容易”。有任職初期園長提及財(cái)政權(quán)會對自己造成壓力，如“收上來的每一分錢都要上繳上級主管部門，但是用錢時費(fèi)時費(fèi)力”。有任職初期園長提及上級監(jiān)督權(quán)會對自己造成壓力，如“上級主管部門定期監(jiān)督檢查工作，既是動力也是壓力”。

4.三種外部壓力分析

首先，與其他幼兒園的關(guān)系壓力表明任職初期園長想在競爭中脫穎而出的良好愿望，這種愿望越強(qiáng)烈則壓力越大。其次，幼兒園與社區(qū)的關(guān)系壓力反映了供需關(guān)系失衡的現(xiàn)狀，而小區(qū)大、住戶多與配置的幼兒園較小的現(xiàn)狀加深了這種失衡感，進(jìn)而壓力集中在幼兒園招生方面，幼兒園學(xué)位不多而需求多，給經(jīng)驗(yàn)不足的任職初期園長帶來了壓力。最后，任職初期園長與上級主管部門關(guān)系壓力則是前兩者壓力的升級，因?yàn)閳@長看到了困難，感受到了壓力，希望能獲得上級主管部門的大力支持，以緩解壓力，但監(jiān)督管理多于經(jīng)費(fèi)支持，管控機(jī)制多于權(quán)限下移的壓力，讓任職初期園長倍感委屈，需要智慧進(jìn)行化解。

四、討論

任職初園長在人際領(lǐng)導(dǎo)力中面臨的壓力，是其由教師向園長角色轉(zhuǎn)換過程中必經(jīng)的關(guān)鍵事件。在本研究中，任職初期園長所提及的來自幼兒園內(nèi)部和外部的人際壓力，表露了其真實(shí)的心理壓力感受。

(一)從被架空的“局外人”到融入集體的“領(lǐng)路人”的角色訴求

在多數(shù)幼兒園中，很多人從教師提升為園長，一般要經(jīng)過八到十年的磨煉，絕大多數(shù)教師在被提升為園長以前，是在教學(xué)和業(yè)務(wù)能力上公認(rèn)的優(yōu)秀教師。能夠被提拔為園長是一件好事，但是園長在任職初期，經(jīng)歷短暫的“歡喜”之后，緊接而來的是意想不到的“孤獨(dú)”，很多任職初期園長感覺從原來的教師群體中被架空出來，成為教師群體的“局外人”。這種落差是真實(shí)存在的，需要任職初期園長及時轉(zhuǎn)換心理定位，從原來教師群體中的“局內(nèi)人”，慢慢轉(zhuǎn)換到教師群體“領(lǐng)路人”的角色。

(二)從邏輯架構(gòu)的“建章立制人”到同心協(xié)力的“協(xié)調(diào)人”的行動訴求

教師被提升為園長后，工作內(nèi)容發(fā)生了變化，從教學(xué)走向了管理。而在管理初期，很多園長從邏輯架構(gòu)的建章立制開始，但建章立制在紙上容易，想要落實(shí)到行動中卻是困難重重。狹窄的控制幅度不是有效管理的先決條件，非正式的社會組織與管理是相互作用的。[5]建章立制不應(yīng)是園長在辦公室閉門造車的結(jié)果，而應(yīng)是發(fā)動教師主動參與進(jìn)來的結(jié)果。教師有知情權(quán)、參與權(quán)，在充分民主協(xié)商的基礎(chǔ)上，任職初期園長要讓教師認(rèn)識到每一項(xiàng)規(guī)章制度都來源于幼兒、教師的需要，而不是外力強(qiáng)加在他們頭上的。任職初期園長需要從邏輯架構(gòu)的“建章立制人”，慢慢走向同心協(xié)力的“協(xié)調(diào)人”，從制度化管理慢慢走向人際關(guān)系管理。

(三)從“被忽視”到“被重視”的家園關(guān)系發(fā)起人的關(guān)系訴求

在幼兒園里，雖然家長與教師接觸的時間和頻次較多，但是如果出現(xiàn)問題，很多家長會找園長。因此，園長不可能置身事外，不能認(rèn)為幼兒園和家長的關(guān)系僅限于班級和教師層面。任職初期園長應(yīng)從全局出發(fā)，發(fā)揮全局作用，設(shè)立家長委員會。在每一學(xué)期開學(xué)初期、期中檢查及學(xué)期結(jié)束時，應(yīng)召開家長委員會會議，向家長公布工作計(jì)劃、進(jìn)展情況及工作結(jié)果。同時，了解每一名幼兒家長的職業(yè)、家庭狀況、文化知識水平，在處理幼兒園與家長關(guān)系時，從被動轉(zhuǎn)向主動，從忽視轉(zhuǎn)向重視。當(dāng)家長感覺到了園長的重視時，就會對幼兒園更放心，家園工作的開展也會更順利。

五、建議

(一)在人際心理層面

人際智能和自我認(rèn)識智能可以幫助任職初期園長緩解人際壓力，積極應(yīng)對任職初期的負(fù)面情緒和焦慮心理。自我認(rèn)識智能涉及自我認(rèn)識能力和及時調(diào)整自己生活的能力，被定義為關(guān)于建構(gòu)正確自我覺知，并善于用多種知識計(jì)劃和引導(dǎo)自己的人生的能力。[6]任職初期園長人際智能和自我認(rèn)知智能的提升是內(nèi)在因素和外在因素相互作用的結(jié)果。了解并學(xué)習(xí)人際智能和自我認(rèn)識智能是緩解人際壓力的前提，任職初期園長要在人際關(guān)系上擺脫自我中心，建立良好的人際交流網(wǎng)絡(luò)，做到信息互通，用民主參與的方式聽取意見，合理規(guī)劃工作安排，在溫馨和諧的人際環(huán)境中開展工作。

(二)在人際管理層面

在任職初期，一些園長急于樹立威信，容易采用過激的量化式管理方式，從而造成人際關(guān)系緊張，不知不覺滑向“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的怪圈?！敖?jīng)濟(jì)人”是英國現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)之父亞當(dāng)·斯密最著名的理論之一。按照該理論，在“看不見的手”的機(jī)制引導(dǎo)下，理性經(jīng)濟(jì)人為追求個體利益最大化，而生產(chǎn)出盡可能多的產(chǎn)品，“主觀為自己，客觀為他人”。[7]這在客觀上能夠?qū)崿F(xiàn)社會財(cái)富的增加和經(jīng)濟(jì)的繁榮，但也可能導(dǎo)致個體不顧一切為追求自身利益最大化、唯利是圖、違背社會倫理、對社會造成危害的現(xiàn)象。

任職初期園長提升人際領(lǐng)導(dǎo)力，需要轉(zhuǎn)變“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的管理方式。從激勵理論的管理思想出發(fā)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)歸屬感和價(jià)值實(shí)現(xiàn)是一個理性人更加看重的工作成就。[8]第一，在自愿結(jié)對和合理調(diào)節(jié)的基礎(chǔ)上重新安排配班制度，明確各自的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任。第二，在定量與定性結(jié)合的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)幼兒園獎勵制度，避免消極懲罰，倡導(dǎo)正向激勵。第三，對園內(nèi)的部門進(jìn)行調(diào)整，管理權(quán)限適度下放，設(shè)立業(yè)務(wù)園長和教研組長崗位，讓有能力的人走向管理崗位，緩解干群關(guān)系。第四，用激發(fā)動機(jī)的方式調(diào)動教職員工的積極性，營造向上、向善的管理氛圍。第五，通過詮釋教育的意義引領(lǐng)教師，用工作儀式感，如設(shè)立“入職生日會”“教師經(jīng)驗(yàn)分享會”，讓教師有歸屬感和成就感，引發(fā)教師們堅(jiān)守崗位、長期從教的榮譽(yù)感、尊嚴(yán)感和道德感，以此提升任職初期園長的人際領(lǐng)導(dǎo)力。

(三)在人際影響力層面

任職初期園長要加強(qiáng)品德修養(yǎng)，提高文化知識素養(yǎng)，密切聯(lián)系教師、幼兒和家長，通過自身能力水平和人格魅力贏得尊敬。任職初期園長要明確管理權(quán)力來自上級領(lǐng)導(dǎo)的任命，但權(quán)力影響力卻要靠自己爭取，只有以德服人而不是以權(quán)壓人，努力提高非權(quán)力性影響力，才能在管理崗位上走得更遠(yuǎn)。