龔琦

（弘業(yè)期貨股份有限公司）

一、績效考核概述

績效考核是評價主體運用數(shù)量統(tǒng)計和運籌等方法，整理評估對象的工作數(shù)據(jù)，采用數(shù)據(jù)分析軟件處理數(shù)據(jù)，在定性定量相結(jié)合的手段下，提高分析值的精準度，由此對評估對象進行準確分析，確定其在過往一段時間的工作表現(xiàn)，可以做出相對可靠的結(jié)論，成為企業(yè)對工作人員進行懲處或嘉獎的基礎(chǔ)。在企業(yè)運行中以績效考核作為人力管理的重要手段，績效考核可以從三個層面進行分析，分別為個人維度、部門維度與企業(yè)維度，在內(nèi)部與外部的視角下，給出績效評價結(jié)論，在綜合多方面數(shù)據(jù)下，可以提高評估內(nèi)容的可靠性。企業(yè)在人力管理中，將績效考核的方式對評價對象進行業(yè)績衡量，包含集團企業(yè)在內(nèi)的各職能部門與子公司，進行全面評估。從部門角度切入，在績效考核時需要以地域分布、業(yè)務(wù)單元作為標準，確定各自績效評價對象，按照設(shè)定好的評價體系進行評估。個人層面評價對象為企業(yè)一般員工；外部視角主要采用財務(wù)指標，內(nèi)部視角主要為管理視角，既可以采用財務(wù)指標，也可以采用非財務(wù)指標。所謂準確識別就是根據(jù)評價對象的工作態(tài)度、工作效率、組織協(xié)調(diào)能力以及工作任務(wù)完成情況，來準確識別對企業(yè)的貢獻度；所謂有效區(qū)分就是通過績效評估結(jié)果，對評價對象按照“優(yōu)秀”“合格”“不合格”加以區(qū)分，樹立優(yōu)秀榜樣，加以獎勵，同時輔導不合格的員工，使之達到合格水平。

常用的績效考核方法主要有平衡計分卡（以下簡稱“BSC”）、關(guān)鍵績效指標法（以下簡稱“KPI”）。BSC 在績效考核中將內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶財務(wù)、學習成長作為研究主體，在相關(guān)要素下進行分析，明確企業(yè)戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略目標作為主線，細化戰(zhàn)略目標，可以給出評價對象行動方案和績效指標，保證組織行為內(nèi)容一致。成長與學習一般放在一起，關(guān)注企業(yè)員工在發(fā)展時的狀態(tài)，對信息資本、組織資本、發(fā)展要求等資產(chǎn)進行開發(fā)與利用。在相關(guān)方式下，讓企業(yè)擁有一定規(guī)模的人才隊伍，可以成為業(yè)務(wù)活動開展的主體，在人才運作下，將活動各項支出控制在允許范圍內(nèi)。KPI 已成為現(xiàn)代企業(yè)服務(wù)工作主體的有效方式，該績效管理的工具在設(shè)置時，應(yīng)該落腳于企業(yè)發(fā)展，將企業(yè)戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)，打造適合企業(yè)的關(guān)鍵績效指標體系，對接戰(zhàn)略規(guī)劃目標與價值創(chuàng)造活動，研究各類資本分析資本的應(yīng)用需求，評估企業(yè)在價值創(chuàng)造方面的能力。通過綜合手段可以對企業(yè)全體員工進行評估，實現(xiàn)員工、利益經(jīng)營者、企業(yè)的統(tǒng)一，還可以在企業(yè)主體、基層員工激勵方面獲得良好效果，促使企業(yè)內(nèi)所有群體，均可以完成職責范圍內(nèi)的任務(wù)，為企業(yè)發(fā)展提供動力。

二、國有企業(yè)績效考核的意義

國有企業(yè)績效考核以戰(zhàn)略目標為指引，制定符合企業(yè)自身特征的績效考核計劃，將整體目標細化分解為小目標，以往企業(yè)在績效考核時，沒有對評估對象進行較為準確的評判，主要在于傳統(tǒng)績效考核手段過于粗獷，未能在單位時間內(nèi)對工作主體的工作數(shù)據(jù)進行評估與考量。當下可以使用化整為零的方法，以企業(yè)戰(zhàn)略目標作為導向，給出績效考核方案，建立指標體系，提出各項指標在權(quán)重方面的劃分規(guī)定，依托評價記分的手段進行系統(tǒng)分析?？冃Э己艘殉蔀槠髽I(yè)在人力資源管理中較為可靠的方法，需要在應(yīng)用時發(fā)揮行為導向、戰(zhàn)略傳達、經(jīng)驗預測、價值判斷等功能，還需要在評價對象期間，整理對方在績效執(zhí)行方面的數(shù)據(jù)，不斷修正行動方案，尋找工作實施與設(shè)定目標不統(tǒng)一的原因。在目標差距控制時，企業(yè)工作人員找到該問題的誘導原因，提出解決方案，調(diào)整績效激勵措施，便于企業(yè)自身達到績效目標。在績效考核的應(yīng)用下，員工部門與企業(yè)的關(guān)系出現(xiàn)變動，三者可以在績效目標方面形成共識。在績效指標設(shè)定后，工作人員會關(guān)注績效指標，推導工作要點，指導工作人員有目的、有針對地工作，可以在活動中取得優(yōu)異表現(xiàn)，間接的推動企業(yè)發(fā)展并達到戰(zhàn)略目標。激勵管理將企業(yè)各相關(guān)者利益統(tǒng)一，形成公平公正的內(nèi)部評價環(huán)境，有利于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程，提升企業(yè)管理水平，促進企業(yè)高質(zhì)量、可持續(xù)性發(fā)展。

三、國有企業(yè)績效考核現(xiàn)狀分析

（一）績效目標不清晰

在編寫績效計劃的過程中，績效目標是最核心內(nèi)容。國有企業(yè)在制定績效考核目標時，一是沒有將企業(yè)目標和個人目標建立有機聯(lián)系，導致個人目標和企業(yè)目標不一致，部門和個人目標分解困難?？冃繕耸且龑T工行為的指揮棒，如果個人績效目標與部門績效目標脫節(jié)，會導致員工行為與部門、企業(yè)績效目標的偏離，不利于部門、企業(yè)績效目標的實現(xiàn)。另一方面，績效目標制定過于寬泛，考核約束力下降，不能達到績效管理的目的。

（二）績效評價周期不合理

國有企業(yè)績效評價周期設(shè)置，沒有充分考慮工作性質(zhì)、職務(wù)類型等因素，導致績效評價周期過長或過短。由此影響績效評價結(jié)果，不能準確反映評價對象的工作成果。

（三）績效指標的失衡

績效考核指標的類別分為財務(wù)指標與非財務(wù)指標、定性指標與定量指標等。國有企業(yè)在績效考核指標設(shè)置方面，沒有充分發(fā)揮非財務(wù)指標的積極作用，不利于評價企業(yè)在創(chuàng)造未來價值上的貢獻。往往大多數(shù)企業(yè)在績效考核時，比較關(guān)注財務(wù)指標，雖然財務(wù)指標能夠反映企業(yè)一定時期的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，但偏重財務(wù)指標容易導致短視的行為，例如績效只與短期利潤掛鉤，就會造成延遲、縮減支付各項費用等行為。因為財務(wù)指標面向過去而不反映未來，不利于揭示經(jīng)營問題的動因。

（四）考核落實不到位

國有企業(yè)在績效考核結(jié)果運用上，存在考核結(jié)果沒有完全與激勵措施掛鉤的情況，所謂激勵措施是指正激勵與負激勵兩個方面，正激勵是指考核結(jié)果達標是否獲得相應(yīng)的獎勵措施，負激勵是指考核結(jié)果未達標是否采取相應(yīng)懲罰措施。考核落實不到位，會影響企業(yè)績效考核管理成效，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。例如在激勵措施中，沒有明確激勵的時間、方式和標準，導致激勵結(jié)果模糊、存在不確定性，無法起到激勵作用。

（五）績效輔助溝通易被忽視

績效管理中績效輔助溝通也是重要的環(huán)節(jié)之一，在實際工作中，往往容易被管理者所忽視。主要表現(xiàn)為：一是事前未對績效考核目標的制定進行充分溝通，未結(jié)合企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，缺少內(nèi)外部環(huán)境分析，導致績效考核目標設(shè)定過高而無法實現(xiàn)。二是事中管理者對績效考核執(zhí)行情況未保持良好的輔導溝通，對于執(zhí)行中存在的問題未及時糾正，可能會導致階段性完成結(jié)果與績效目標差距甚遠，從而使評價對象工作積極性受挫，不利于績效目標的實現(xiàn)。三是事后對評價對象的績效考核結(jié)果未進行分析、輔導溝通，不利于評價對象找出問題、解決問題，影響下一階段的績效考評。

四、新形勢下加強國有企業(yè)績效考核的路徑

（一）明確績效目標

國有企業(yè)在設(shè)定績效目標時，應(yīng)當站在企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)之上，將戰(zhàn)略目標層層分解并落實到各個管理層級和部門，將企業(yè)目標和個人發(fā)展目標建立有機聯(lián)系，確保個人、部門和企業(yè)績效目標保持高度一致。這一舉措實質(zhì)上是企業(yè)在向所有部門員工傳達企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并且期望各個管理層級和部門可以按照企業(yè)戰(zhàn)略目標采取行動。

預算標準的績效目標有利于全面預算管理，實現(xiàn)預算管理與績效評價的有效銜接，確保預算目標的實現(xiàn)。站在企業(yè)戰(zhàn)略目標基礎(chǔ)之上，通過明確績效目標，根據(jù)部門工作性質(zhì)分解部門績效目標，企業(yè)內(nèi)各崗位人員可以在目標驅(qū)動下，在制度范圍內(nèi)操作。

（二）合理安排績效評價周期

國有企業(yè)在設(shè)置績效評價周期時，應(yīng)綜合考慮多重因素，靈活設(shè)置績效考核周期，將周期控制在合理區(qū)間，不宜過短，也不宜過長。如果考核周期過短，會加大被考核者及人力資源部工作量，增加管理成本；如果考核周期過長，容易受到“近因效應(yīng)”的影響，不利于準確地反映績效結(jié)果，難以起到激勵作用。企業(yè)在制定績效評價周期時，可以結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化、行業(yè)特征、員工素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素，設(shè)置合理的績效評價周期，提高員工主觀能動性，調(diào)動員工參與企業(yè)活動的積極性，提高企業(yè)整體績效水平。例如研發(fā)部門的績效評價周期應(yīng)區(qū)別于其他部門，按照研發(fā)項目周期進行績效評價更為合理。再如擁有多家分支機構(gòu)，且財務(wù)人員統(tǒng)一歸總部管理的企業(yè)，針對分支機構(gòu)財務(wù)人員的績效考核，可以采取總部小組長管理制，每月由總部小組長記錄分支機構(gòu)財務(wù)人員工作表現(xiàn)，及時發(fā)現(xiàn)工作亮點與不足，以每月工作表現(xiàn)作為年度績效評價的依據(jù)，避免因為評價周期較長，產(chǎn)生“近因效應(yīng)”的影響。

（三）科學平衡績效指標

國有企業(yè)注重財務(wù)指標與非財務(wù)指標、定性指標與定量指標等多項指標的平衡，績效指標作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效工具，與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相關(guān)。企業(yè)所處的發(fā)展階段、行業(yè)特征、企業(yè)文化都決定績效指標的設(shè)置及指標權(quán)重的不同，反映企業(yè)考核的側(cè)重點。

多數(shù)企業(yè)在制定績效指標時容易忽視非財務(wù)指標，非財務(wù)指標通常是財務(wù)指標的先行指標，可以彌補財務(wù)指標的缺陷，避免短視行為，為現(xiàn)在和未來的客戶進行價值創(chuàng)造，從而改進業(yè)務(wù)流程、提高公司經(jīng)營水平。BSC 的績效評價中提到了四個平衡，即財務(wù)績效和非財務(wù)績效的平衡、與客戶有關(guān)的外部衡量及與關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程和學習成長有關(guān)的內(nèi)部衡量的平衡、領(lǐng)先指標與滯后指標設(shè)計的平衡、結(jié)果衡量和未來績效衡量的平衡，通過四個層面關(guān)注企業(yè)績效，可以使績效評價更為全面。企業(yè)管理者意識在市場環(huán)境變化時，快速調(diào)整管理思想，改變靜態(tài)管理手段，密切關(guān)注內(nèi)部與外部環(huán)境，在動態(tài)運作中制定戰(zhàn)略方案，落實方案各項舉措，由此客觀反映企業(yè)經(jīng)營成效。例如國有企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核，主旨是落實國有資產(chǎn)保值增值責任，客觀反映企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績，維護所有者權(quán)益，建立有效的激勵和約束機制。通常設(shè)置基本指標和分類指標，基本指標為財務(wù)指標，包括利潤總額、ROE 等，分類指標為非財務(wù)指標，包括行業(yè)均值標準、競爭對手指標等，體現(xiàn)企業(yè)功能定位、行業(yè)特征及重點工作任務(wù)。通過財務(wù)指標和非財務(wù)指標兩個指標更加全面地考核國有企業(yè)發(fā)展經(jīng)營情況。

（四）全面落實考核管理

企業(yè)績效考核結(jié)果要與激勵措施相掛鉤。以績效評價結(jié)果作為激勵管理的依據(jù)，采取多勞多得、獎罰分明的激勵機制，使薪酬體系和績效體系緊密聯(lián)系。通過事前、事中、事后管理，全面落實考核管理。事前設(shè)計績效考核目標，使評價對象明確考核任務(wù)；事中根據(jù)執(zhí)行進度、效果，及時幫助評價對象發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；事后在績效評價方面對方式進行一定的改動，將獎勵措施、薪酬制度與評價結(jié)果對接，在評價結(jié)果的導向下，按照薪酬制度以及獎勵措施規(guī)定，對評價對象進行準確的判斷，給出評價對象應(yīng)獲得的績效薪酬。工作成績與薪酬掛鉤，在該要求下，對薪酬制度進行改動，提高薪酬劃分的合理性，實現(xiàn)精準控制，每名工作者獲得的薪酬均為勞動付出所得，可以打擊消極怠工的工作群體。在績效考核實施中，評價對象積極參與企業(yè)活動，在戰(zhàn)略目標導向下進行工作，將其個人價值最大程度發(fā)揮出來。在績效評價期間，需要進行信息采集與記錄，給出完整的工作內(nèi)容，評價結(jié)果需要由被評價對象與評價主體進行確認，在雙方均沒有提出異議的情況下公布，也可以采用非公開的方式告知。企業(yè)還需要基于評價結(jié)果進行組織活動，落實激勵計劃，逐級兌現(xiàn)承諾，使激勵措施在人員激勵方面有較大的成效。

例如分支機構(gòu)財務(wù)人員的考核，首先制定日常工作的要求，并以此作為考核內(nèi)容，包括資金預算管理、費用報銷審批、發(fā)票管理及納稅申報、賬務(wù)處理、往來款清理、會計檔案及固定資產(chǎn)管理等，按照工作內(nèi)容重要性設(shè)置權(quán)重。對于享受國家補貼、個人獲獎情況等給予一定加分，對于因工作失誤導致公司處罰或損失的給予一定扣分。由總部小組長按照以上內(nèi)容，對分支機構(gòu)財務(wù)人員進行月度打分，并每月公布月度評價結(jié)果，根據(jù)績效評價結(jié)果，作為年度晉升、評先選優(yōu)的依據(jù)。

（五）重視績效輔助溝通

國有企業(yè)在績效管理中，管理者需要重視績效輔助溝通，及時了解績效目標執(zhí)行情況，因為員工績效影響部門績效，部門績效影響企業(yè)績效，三者之間相互作用、相互聯(lián)系，因此在績效考核過程中，管理者對績效輔助溝通不可忽視。

首先，企業(yè)制定績效考核目標時，需要充分考慮宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境，同時結(jié)合企業(yè)資源分析、企業(yè)能力分析、企業(yè)核心競爭力，以及歷年考核對象的經(jīng)營情況，避免考核目標制定過高，無法完成；或者考核目標制定過低，輕松完成等情況。因此，績效目標制定需要充分進行績效輔助溝通，是一個制定、溝通、再下達的過程。

其次，績效輔助溝通需要結(jié)合一定的溝通技巧，針對不同員工的性格特征，采取不同的溝通方式。通常體恤是良好溝通的開始，找出績效目標執(zhí)行緩慢或停滯不前的原因才是關(guān)鍵，因此用探索式疑問句比用批判式陳述句更容易與對方深入溝通，進一步了解員工出現(xiàn)問題的原因是主觀原因還是客觀原因，是否需要部門協(xié)調(diào)資源幫助，或是糾正執(zhí)行方向。管理者要了解員工績效執(zhí)行進度，通過輔助溝通找出執(zhí)行中存在的問題并加以解決，以糾正員工錯誤行為，幫助員工在績效考核執(zhí)行過程中總結(jié)經(jīng)驗，引導員工發(fā)揮自身專業(yè)優(yōu)勢，明確績效目標的行動步驟并付諸行動。

五、結(jié)語

新形勢下的國有企業(yè)，需建立健全績效管理體系，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，將企業(yè)目標、部門目標、個人發(fā)展目標建立有機聯(lián)系，使三者之間成為利益共同體，相互作用，相互影響，促進績效目標的實現(xiàn)。國有企業(yè)應(yīng)當明確績效目標、合理設(shè)置績效評價周期、平衡績效指標、落實績效管理、保持良好的績效輔助溝通。同時，企業(yè)在績效培訓方面，應(yīng)加強對管理者及員工關(guān)于績效制度、流程、工具、方法的培訓，堅持以人為本、制度為綱，鼓勵員工自我實現(xiàn)價值，為優(yōu)秀員工提供發(fā)展平臺。將績效考核與薪酬激勵相結(jié)合，創(chuàng)造公平公正的工作環(huán)境，提升國有企業(yè)管理水平，促進國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。