向海燕，李夢晨

（西安工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，西安 710021）

一、引言

服務(wù)化轉(zhuǎn)型是制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要戰(zhàn)略方向，也是制造業(yè)競爭的主戰(zhàn)場。黨的二十大報(bào)告指出“推動(dòng)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)同先進(jìn)制造業(yè)深度融合”是建立現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系的重要任務(wù)；我國《中華人民共和國國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十四個(gè)五年規(guī)劃和2035 年遠(yuǎn)景目標(biāo)綱要》（“十四五”規(guī)劃）建議中也明確提出中國制造業(yè)要向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)型。服務(wù)型制造是制造與服務(wù)深度融合的一種先進(jìn)制造模式，是面向制造的服務(wù)和面向服務(wù)的制造協(xié)同發(fā)展的新型產(chǎn)業(yè)形態(tài)（《中國制造2025》）。Mathieu（2001）根據(jù)企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的目的和類型，將服務(wù)化分為產(chǎn)品導(dǎo)向服務(wù)化和客戶導(dǎo)向服務(wù)化。產(chǎn)品導(dǎo)向服務(wù)化旨在增強(qiáng)產(chǎn)品功能和提供差異化的安裝、營銷、維修、保養(yǎng)等服務(wù)，強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)品為中心，且服務(wù)與產(chǎn)品高度相關(guān)（陳菊紅等，2020）132?？蛻魧?dǎo)向服務(wù)化是以客戶為中心，提供有助于實(shí)現(xiàn)客戶需求、達(dá)成收益共享的系統(tǒng)集成和解決方案等高級(jí)服務(wù)（陳菊紅等，2020）132。產(chǎn)品導(dǎo)向服務(wù)化和客戶導(dǎo)向服務(wù)化對(duì)企業(yè)競爭優(yōu)勢（胡查平和梁珂珂，2022）150與績效（陳菊紅等，2020）137的正向影響已經(jīng)得到了相關(guān)研究的證實(shí)。但當(dāng)前研究還缺少對(duì)企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的內(nèi)在機(jī)理和具體過程的深入分析，制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的路徑尚不清晰（王麗娜等，2019；戴克清，2021），服務(wù)化轉(zhuǎn)型中企業(yè)資源管理過程尚不明確。制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型不是針對(duì)單一制造環(huán)節(jié)的局部變革，而是將價(jià)值鏈中心由制造向服務(wù)轉(zhuǎn)移（劉斌等，2016）的全局性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。成功的服務(wù)化轉(zhuǎn)型要求企業(yè)對(duì)內(nèi)外部資源整合、重建和重新配置并獲得適應(yīng)外部環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)能力（Teece et al，1997）。可見，從根本上講，服務(wù)化轉(zhuǎn)型就是企業(yè)面對(duì)快速變化的市場環(huán)境，運(yùn)用動(dòng)態(tài)能力對(duì)資源進(jìn)行不斷整合與迭代，最終獲得競爭優(yōu)勢的動(dòng)態(tài)過程。在這個(gè)過程中，企業(yè)需要敏銳洞察環(huán)境變化，迅速實(shí)施組織變革，優(yōu)化制造資源與服務(wù)資源配置，稍有不慎，就可能陷入“服務(wù)化悖論”（Gebauer et al，2005），給企業(yè)造成巨大損失。因此，有必要對(duì)制造業(yè)服務(wù)化過程進(jìn)行深入剖析，打開優(yōu)秀企業(yè)依托資源基礎(chǔ)與動(dòng)態(tài)能力的耦合與協(xié)同演化提升服務(wù)化能力的“黑箱”，為其他企業(yè)提供清晰的參考和有益的實(shí)踐指導(dǎo)。

本文采用案例研究法，運(yùn)用資源基礎(chǔ)理論與動(dòng)態(tài)能力理論，對(duì)美的集團(tuán)服務(wù)化轉(zhuǎn)型進(jìn)行深入剖析。美的集團(tuán)歷經(jīng)“產(chǎn)品導(dǎo)向服務(wù)化”和“客戶導(dǎo)向服務(wù)化”兩個(gè)階段，已成功地從家電制造企業(yè)成長為綜合型智能科技集團(tuán)，為本文的研究提供了很好的范例。資源基礎(chǔ)理論有助于分析美的集團(tuán)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的“內(nèi)在基礎(chǔ)”（李靖華等，2019）；動(dòng)態(tài)能力理論有助于詮釋美的集團(tuán)適應(yīng)快速變化的環(huán)境，實(shí)施資源迭代與動(dòng)態(tài)能力演化，突破核心剛性的服務(wù)化轉(zhuǎn)型過程（焦豪等，2021）192。對(duì)資源基礎(chǔ)的高效運(yùn)用形成并提升企業(yè)動(dòng)態(tài)能力，動(dòng)態(tài)能力的演化又進(jìn)一步幫助企業(yè)整合內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)資源迭代。資源基礎(chǔ)和動(dòng)態(tài)能力的互動(dòng)耦合與協(xié)同演化完美地詮釋了美的集團(tuán)實(shí)施服務(wù)化轉(zhuǎn)型的內(nèi)在機(jī)理。本文研究以下兩個(gè)問題：①企業(yè)如何通過資源基礎(chǔ)與動(dòng)態(tài)能力的互動(dòng)耦合實(shí)現(xiàn)不同類型的服務(wù)化轉(zhuǎn)型；②在服務(wù)化轉(zhuǎn)型的過程中，如何實(shí)現(xiàn)資源迭代與能力動(dòng)態(tài)演化。

本文立足于我國企業(yè)實(shí)踐，運(yùn)用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奶剿餍园咐芯糠椒ù蜷_服務(wù)化轉(zhuǎn)型過程的“黑箱”，揭示資源基礎(chǔ)與動(dòng)態(tài)能力在企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型不同階段的作用機(jī)理，拓展了資源基礎(chǔ)理論和動(dòng)態(tài)能力理論的情景化研究，對(duì)我國制造企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型具有借鑒意義。本文創(chuàng)新之處有三點(diǎn)：首先，本文以資源基礎(chǔ)與動(dòng)態(tài)能力雙理論視角探析制造企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的內(nèi)在機(jī)制。資源基礎(chǔ)構(gòu)成服務(wù)化轉(zhuǎn)型的靜態(tài)載體，動(dòng)態(tài)能力則是資源高效運(yùn)作的“助推器”。具體而言，基于環(huán)境洞察能力感知市場變化，以組織與技術(shù)柔性能力進(jìn)行變革更新與流程優(yōu)化，將內(nèi)外部資源進(jìn)行重新配置整合，在實(shí)現(xiàn)資源迭代與動(dòng)態(tài)能力演化的基礎(chǔ)上，構(gòu)建服務(wù)化競爭優(yōu)勢。其次，本文從“產(chǎn)品導(dǎo)向服務(wù)化”與“客戶導(dǎo)向服務(wù)化”兩階段，分別探究在不同資源基礎(chǔ)和動(dòng)態(tài)能力下，企業(yè)如何以不同的模式實(shí)現(xiàn)服務(wù)化轉(zhuǎn)型?！爱a(chǎn)品導(dǎo)向服務(wù)化”以提升服務(wù)質(zhì)量為目標(biāo)，注重內(nèi)部資源的開發(fā)重構(gòu)與組織柔性能力的提升；“客戶導(dǎo)向服務(wù)化”則以上下游聯(lián)動(dòng)與顧企一體化共生為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)變革更新和內(nèi)外部資源的整合協(xié)同。對(duì)兩種轉(zhuǎn)型模式的分析，可以為處于不同服務(wù)化轉(zhuǎn)型階段的制造企業(yè)提供借鑒。最后，本文扎根于企業(yè)特定管理情境，采用探索性案例研究方法，深入剖析案例企業(yè)如何通過資源基礎(chǔ)和動(dòng)態(tài)能力的互動(dòng)耦合與協(xié)同演化實(shí)現(xiàn)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的內(nèi)在機(jī)制，相較于大樣本研究更能明晰服務(wù)化轉(zhuǎn)型的具體路徑，所形成的研究結(jié)論對(duì)企業(yè)實(shí)踐的指導(dǎo)性更強(qiáng)。

二、文獻(xiàn)回顧與分析框架

（一）服務(wù)化轉(zhuǎn)型

服務(wù)化轉(zhuǎn)型是制造企業(yè)從提供單一產(chǎn)品向提供產(chǎn)品、技術(shù)、知識(shí)等產(chǎn)品服務(wù)包的過程（馮文娜等，2020）84?？梢詭椭髽I(yè)優(yōu)化資源配置、建立并完善競爭優(yōu)勢，同時(shí)伴隨的差異化競爭可以有效規(guī)避商品化困境（Vandermerve 和Rada，1988）。

服務(wù)化轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)是循序漸進(jìn)而非一蹴而就的，Mathieu（2001）將服務(wù)化分為以產(chǎn)品為導(dǎo)向和以客戶為導(dǎo)向兩階段。前者基于產(chǎn)品，是指在有形產(chǎn)品的基礎(chǔ)上增加與產(chǎn)品高度相關(guān)的服務(wù)。后者基于客戶，是指以有形產(chǎn)品為基礎(chǔ)將原集成于產(chǎn)品中的要素外化成各種服務(wù)要素，滿足個(gè)性化需求。Dimache 和Roche（2013）認(rèn)為產(chǎn)品導(dǎo)向、使用導(dǎo)向和效果導(dǎo)向是服務(wù)化轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)的必由之路。李天柱等（2018）從價(jià)值共創(chuàng)視角發(fā)現(xiàn)服務(wù)化轉(zhuǎn)型有產(chǎn)品延伸服務(wù)化、產(chǎn)品增強(qiáng)服務(wù)化、核心技術(shù)服務(wù)化及業(yè)務(wù)單元服務(wù)化四種主要模式。雖然分類方法不同，但究其根本均認(rèn)可服務(wù)化轉(zhuǎn)型遵循“支持產(chǎn)品的服務(wù)-支持客戶的服務(wù)”這一基本路徑進(jìn)行演化，二者的本質(zhì)差異體現(xiàn)在企業(yè)的關(guān)注從產(chǎn)品到客戶、從內(nèi)部到外部，價(jià)值創(chuàng)造方式由企業(yè)獨(dú)創(chuàng)到顧企共創(chuàng)的轉(zhuǎn)變（馮長利等，2018），兩種轉(zhuǎn)型方式對(duì)應(yīng)制造企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的初級(jí)和高級(jí)階段（陳菊紅等，2017）。

現(xiàn)有研究雖然取得了豐碩的成果，但大多是理論研究或基于大樣本進(jìn)行的實(shí)證分析，對(duì)微觀企業(yè)實(shí)施服務(wù)化轉(zhuǎn)型的具體過程和內(nèi)在機(jī)理的研究尚需進(jìn)一步深入。當(dāng)前，在技術(shù)快速迭代、市場需求不斷變化和競爭日益激烈的動(dòng)態(tài)環(huán)境中，我國很多優(yōu)秀的制造企業(yè)通過不斷學(xué)習(xí)和變革，積累了服務(wù)化轉(zhuǎn)型的寶貴經(jīng)驗(yàn)和具有中國特色的企業(yè)實(shí)踐。對(duì)其中代表性企業(yè)進(jìn)行深入分析，有助于發(fā)展相關(guān)理論并對(duì)企業(yè)實(shí)踐具有指導(dǎo)意義。

（二）資源基礎(chǔ)、動(dòng)態(tài)能力與服務(wù)化轉(zhuǎn)型

根據(jù)資源基礎(chǔ)理論，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于對(duì)核心資源的掌握（張璐等，2021）。企業(yè)作為資源的結(jié)合體，對(duì)內(nèi)外部資源進(jìn)行識(shí)別與整合是獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)（Davies，2004）。在服務(wù)化轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)的關(guān)鍵資源對(duì)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建起到了影響性作用（胡查平和胡琴芳，2020），企業(yè)通過識(shí)別、吸引、聯(lián)結(jié)（王琳等，2021）重新集成資源，重構(gòu)資源體系（趙釗和杜晨爽，2022），再將低階資源組合為高階資源形成關(guān)鍵資源（Brush et al，2001）以維持企業(yè)競爭優(yōu)勢（馮文娜等，2020）92。

然而，信息技術(shù)的飛速發(fā)展伴隨著超競爭時(shí)代的到來，對(duì)資源的價(jià)值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性提出了更高的要求，企業(yè)競爭優(yōu)勢難以得到有效維持（Barney，1991）。為避免被競爭者超越和顛覆，企業(yè)必須配置、整合并迭代資源形成能力，利用能力處理客戶的變化需求是競爭優(yōu)勢得以維系的重要保證（胡查平和梁珂珂，2022）151。為此，Teece 和Pisano（1994）537明確提出動(dòng)態(tài)能力理論，將其定義為組織構(gòu)建、整合、重構(gòu)內(nèi)外部資源，助力企業(yè)創(chuàng)造產(chǎn)品、優(yōu)化流程以應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)變化市場環(huán)境的能力。Teece 和Pisano（1994）537認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力強(qiáng)調(diào)兩方面，一是對(duì)環(huán)境的感知；二是對(duì)資源調(diào)整、整合及重構(gòu)的能力，并據(jù)此為動(dòng)態(tài)能力劃分維度，即感知、攫取、轉(zhuǎn)化。在此基礎(chǔ)上，又有學(xué)者基于創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向和組織學(xué)習(xí)視角將動(dòng)態(tài)能力劃分為環(huán)境洞察能力、技術(shù)柔性能力、組織柔性能力和變革更新能力四個(gè)維度（焦豪等，2008）。其他學(xué)者亦從不同視角對(duì)動(dòng)態(tài)能力維度進(jìn)行劃分。黃嘉濤（2017）基于共創(chuàng)體驗(yàn)視角將動(dòng)態(tài)能力劃分為資源配置能力、創(chuàng)新能力和客制化能力。張振剛等（2021）結(jié)合大數(shù)據(jù)時(shí)代背景對(duì)動(dòng)態(tài)能力與價(jià)值鏈重構(gòu)之間關(guān)系進(jìn)行分析，將動(dòng)態(tài)能力劃分為實(shí)時(shí)分析與預(yù)測能力、資源配置能力、創(chuàng)新能力和客制化能力。綜上，雖然學(xué)者們基于不同視角對(duì)動(dòng)態(tài)能力劃分維度不一，但一致的觀點(diǎn)是認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力的核心是對(duì)環(huán)境的感知和對(duì)資源的整合與布局（米莉和苗馨，2021），對(duì)環(huán)境感知的能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢得以獲得與保持的基石（Teece 和Pisano，1994）538，指導(dǎo)企業(yè)不間斷的探索未知的動(dòng)態(tài)復(fù)雜環(huán)境，尋找可能的轉(zhuǎn)型方向（任相偉和孫麗文，2020）。在變革更新動(dòng)力的驅(qū)使下，通過技術(shù)的實(shí)時(shí)更新與組織的柔性管理進(jìn)行資源的整合與重構(gòu)，不斷地與內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行磨合，緩沖負(fù)面沖擊，進(jìn)而增強(qiáng)適應(yīng)力和競爭力，最終獲取與企業(yè)配適的資源和能力并與其所處環(huán)境動(dòng)態(tài)匹配，才能使產(chǎn)品和服務(wù)靈活創(chuàng)新，支撐服務(wù)化轉(zhuǎn)型的成功實(shí)施（苗碩等，2018）。

雖然現(xiàn)有文獻(xiàn)都從理論層面分析了資源基礎(chǔ)和動(dòng)態(tài)能力在制造企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型中的重要作用，但對(duì)制造企業(yè)如何利用資源基礎(chǔ)和動(dòng)態(tài)能力實(shí)現(xiàn)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的具體過程缺少深入分析，使得理論對(duì)企業(yè)實(shí)踐的指導(dǎo)意義相對(duì)欠缺。本文對(duì)美的集團(tuán)的服務(wù)化轉(zhuǎn)型過程進(jìn)行回顧，運(yùn)用扎根理論將其主要管理活動(dòng)進(jìn)行歸納和抽象，總結(jié)其資源迭代和動(dòng)態(tài)能力演化的基本規(guī)律，以期為其他企業(yè)的服務(wù)化轉(zhuǎn)型提供參考。

（三）分析框架

前已述及，現(xiàn)有文獻(xiàn)運(yùn)用資源基礎(chǔ)理論和動(dòng)態(tài)能力理論解釋企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造與保持。資源基礎(chǔ)理論從相對(duì)靜態(tài)的視角強(qiáng)調(diào)資源的獨(dú)特性和難以模仿性對(duì)企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵作用（Wernerfelt，1984）；動(dòng)態(tài)能力理論則突出企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的能力（Teece 和Pisano，1994）538，在動(dòng)態(tài)能力視角下分析企業(yè)構(gòu)建服務(wù)化競爭優(yōu)勢是對(duì)靜態(tài)資源基礎(chǔ)觀的補(bǔ)充。若脫離動(dòng)態(tài)能力孤立探討資源基礎(chǔ)，會(huì)忽略市場的動(dòng)態(tài)變化及資源間的整合、互補(bǔ)與迭代，導(dǎo)致資源無法發(fā)揮最大作用。動(dòng)態(tài)能力理論彌補(bǔ)了資源基礎(chǔ)理論僅探討資源異質(zhì)性的局限，強(qiáng)調(diào)資源的形成與演變及如何獲取和配置關(guān)鍵資源以提升企業(yè)動(dòng)態(tài)能力進(jìn)而塑造競爭優(yōu)勢的過程，但動(dòng)態(tài)能力本身并不是競爭優(yōu)勢的來源，而是植根于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程之中，需要依賴資源作為載體（Teece 和Pisano，1994）539。而且，超競爭時(shí)代的到來使市場環(huán)境呈現(xiàn)不可預(yù)測性（Vandermerwe 和Rada，1988）迫使企業(yè)不斷重組和迭代資源基礎(chǔ)以獲得競爭優(yōu)勢。但創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵不是資源類型的稀缺，而是資源功能的稀缺（Chen et al，2021），對(duì)關(guān)鍵資源的高效運(yùn)用是企業(yè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的源泉，而如何高效運(yùn)用資源是對(duì)企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的考量。因此，企業(yè)資源基礎(chǔ)與動(dòng)態(tài)能力的協(xié)同與演化才是可持續(xù)競爭力得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)（李婧婧等，2021）。

服務(wù)化轉(zhuǎn)型的實(shí)質(zhì)是企業(yè)積極應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境，運(yùn)用不斷演化的動(dòng)態(tài)能力對(duì)資源進(jìn)行整合與迭代。在此過程中，資源基礎(chǔ)和動(dòng)態(tài)能力是否適配不同類型的服務(wù)化轉(zhuǎn)型階段是構(gòu)建與維系競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵（胡查平等，2019）。因此，為完整復(fù)盤美的集團(tuán)變革的細(xì)節(jié)與機(jī)制，本文將資源基礎(chǔ)理論與動(dòng)態(tài)能力理論結(jié)合起來，采用“資源基礎(chǔ)-動(dòng)態(tài)能力-服務(wù)化轉(zhuǎn)型”的邏輯框架展開分析。首先，企業(yè)識(shí)別并評(píng)估自身資源基礎(chǔ)，并判斷已有資源基礎(chǔ)能否支撐服務(wù)化轉(zhuǎn)型；繼而在資源配置、整合、重構(gòu)、迭代等過程中形成動(dòng)態(tài)能力；同時(shí)，動(dòng)態(tài)能力作為變革更新的推力，助力企業(yè)完成對(duì)資源的利用與開發(fā)；最終，資源與動(dòng)態(tài)能力的互動(dòng)耦合使企業(yè)實(shí)現(xiàn)服務(wù)化轉(zhuǎn)型并為下階段的轉(zhuǎn)型積累資源和能力基礎(chǔ)。分析框架如圖1所示。

圖1 案例分析框架

三、研究方案設(shè)計(jì)

（一）研究方法

本文采用縱向、探索性案例研究法。首先，探索性案例研究法適用于研究動(dòng)態(tài)變化和服務(wù)化轉(zhuǎn)型的過程，能較好地歸納現(xiàn)象特征，尋找理論邏輯進(jìn)行支撐和分析。本文旨在探索資源基礎(chǔ)與動(dòng)態(tài)能力雙視角下服務(wù)化轉(zhuǎn)型的路徑，屬于復(fù)雜、隱蔽的“how”問題范疇，這與案例研究本質(zhì)相契合。其次，單案例適合觀察和總結(jié)研究對(duì)象的縱向演化機(jī)制，提煉解釋復(fù)雜現(xiàn)象的規(guī)律?，F(xiàn)有文獻(xiàn)對(duì)于服務(wù)化轉(zhuǎn)型內(nèi)在機(jī)理的研究較少，需要扎根于特定管理情境中探索規(guī)律，這與單案例的研究目的與研究內(nèi)容相契合。

（二）案例選取與數(shù)據(jù)收集

本文選取了美的集團(tuán)來進(jìn)行研究。主要原因有兩點(diǎn)：一方面，案例企業(yè)的典型性。作為服務(wù)化轉(zhuǎn)型較為成功的企業(yè)，美的已然從一家單一的家電制造業(yè)，成長為提供機(jī)器人和自動(dòng)化系統(tǒng)及智慧供應(yīng)鏈等服務(wù)的綜合型智能科技集團(tuán)，在行業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的代表性；另一方面，案例研究的可行性。美的經(jīng)歷了從傳統(tǒng)的大規(guī)模制造到服務(wù)型制造的變革過程，能較完整地體現(xiàn)變革的機(jī)制和細(xì)節(jié)，提供豐富的服務(wù)化轉(zhuǎn)型過程數(shù)據(jù)。對(duì)其他企業(yè)進(jìn)行服務(wù)化轉(zhuǎn)型具有較強(qiáng)的借鑒意義。

為增加研究的可靠性，本文選擇從不同方式、多種渠道獲取數(shù)據(jù)。以全面分析從傳統(tǒng)制造向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)型的理念、機(jī)制與細(xì)節(jié)。本文數(shù)據(jù)來源主要包括：①知名媒體對(duì)案例企業(yè)高管的專訪；②企業(yè)高管在各類平臺(tái)發(fā)表的演說；③案例企業(yè)發(fā)布的公告及社交媒體和官網(wǎng)發(fā)布的宣傳視頻；④2007 年至今在惠科新聞數(shù)據(jù)庫中知名媒體對(duì)案例企業(yè)在發(fā)展歷程、科技創(chuàng)新突出成就等方面的系列報(bào)道；⑤中國知網(wǎng)（CNKI）等學(xué)術(shù)數(shù)據(jù)庫的論文。

本文共收集公開訪談視頻、高管演說視頻及美的官方宣傳視頻近300 分鐘，整理文字資料近7 萬字；重要新聞報(bào)道594 篇；集團(tuán)官方公告38 篇。將上述資料進(jìn)行整理、分類、歸檔，使本文有充分的資料探索服務(wù)化轉(zhuǎn)型的具體機(jī)制與細(xì)節(jié)。雖受研究條件制約缺少一手資料，但多渠道的二手?jǐn)?shù)據(jù)相互補(bǔ)充和印證，并不影響研究的可靠性。本文案例資料的類別、來源及主要內(nèi)容見表1。

表1 案例資料類別、來源與主要內(nèi)容

（三）美的集團(tuán)服務(wù)化轉(zhuǎn)型階段劃分

1.產(chǎn)品導(dǎo)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型階段

2007 年以前，美的秉承傳統(tǒng)制造模式，依靠中國快速發(fā)展浪潮，憑借成本優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢及中國人口紅利，完成了一定程度的原始積累。然而，原先以規(guī)模為導(dǎo)向的低成本戰(zhàn)略遭遇挑戰(zhàn)。業(yè)務(wù)臃腫、組織“虛胖”、毛利率低于同行等問題阻礙著美的前進(jìn)的步伐，業(yè)務(wù)與組織重組、提高產(chǎn)品附加值與產(chǎn)品競爭力迫在眉睫。2007 年，美的提出“技術(shù)驅(qū)動(dòng)、卓越運(yùn)營、全球化”這一戰(zhàn)略主線來應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，從低成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量并增強(qiáng)附加服務(wù)，使核心產(chǎn)品增值的同時(shí)打造產(chǎn)品差異化。這標(biāo)志著美的開始了產(chǎn)品導(dǎo)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型階段。在這一階段，產(chǎn)品被作為提供服務(wù)的有形載體，通過價(jià)值鏈向下延伸，提高市場占有率、實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略及下游服務(wù)延伸來滿足市場需求并突破美的面臨難題。

2.客戶導(dǎo)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型階段

2012 年開始，由于“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮的推動(dòng)，當(dāng)下所有中國家電企業(yè)的商業(yè)模式幾近失效。美的從傳統(tǒng)家電企業(yè)逐漸向擁有互聯(lián)網(wǎng)思維的智能硬件公司轉(zhuǎn)型。在2012 年，美的集團(tuán)整體上市并提出新的戰(zhàn)略主軸，即“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營”。與原先戰(zhàn)略主軸理念不同，美的開始了不同方式下的全流程消費(fèi)者研究，旨在運(yùn)用信息技術(shù)達(dá)成與客戶一體化共生的目標(biāo)。這是美的開始客戶導(dǎo)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型階段的標(biāo)志。在這一階段，美的利用信息技術(shù)等新興手段持續(xù)挖掘客戶痛點(diǎn)，不斷優(yōu)化服務(wù)創(chuàng)新體系、廣泛開拓服務(wù)手段及前瞻性預(yù)測服務(wù)需求。突出“以用戶為中心”的經(jīng)營理念，推出“客戶定制”、打造“智慧生活”，為客戶提供智慧家居生態(tài)系統(tǒng)解決方案等。美的服務(wù)化轉(zhuǎn)型歷程、代表性事件及階段劃分如圖2 所示.

圖2 美的集團(tuán)服務(wù)化轉(zhuǎn)型歷程、代表性事件及階段劃分

四、數(shù)據(jù)分析

（一）開放式編碼

本文通過不斷貼標(biāo)簽、抽取概念與劃分范疇的編碼步驟對(duì)所收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行開放性編碼，在對(duì)概念進(jìn)行類比與歸納的過程中，總結(jié)出34 個(gè)具有邏輯關(guān)系的初始范疇。因編碼過程篇幅占比較大且冗長，本文截取部分編碼資料作為論證示例（表2）。

表2 美的集團(tuán)資料開放式編碼示例

（二）主軸式編碼

在開放性編碼的基礎(chǔ)上，為了探索、發(fā)現(xiàn)和分析不同范疇之間的邏輯關(guān)系，需對(duì)資料進(jìn)行主軸式編碼。通過對(duì)上述開放性編碼結(jié)果的初始范疇進(jìn)行分析和歸納，建立初始范疇之間的邏輯關(guān)系，進(jìn)而建立主范疇。開放性編碼環(huán)節(jié)形成的初始范疇可在典范模型下整合為一條軸線，共形成8 個(gè)主范疇（表3）。

表3 主軸式編碼結(jié)果與范疇解釋

（三）選擇式編碼

選擇式編碼是在主軸式編碼的基礎(chǔ)上，將若干“軸線”識(shí)別出來，聯(lián)結(jié)核心范疇與其他范疇之間的邏輯關(guān)系，最終梳理成“故事線”。具體而言，本文解釋的主線是：企業(yè)依據(jù)自身擁有或從外部獲取的資源，運(yùn)用動(dòng)態(tài)能力將資源進(jìn)行配置、重組，最終形成資源迭代和動(dòng)態(tài)能力演化，并且，資源迭代與動(dòng)態(tài)能力演化的結(jié)果形成企業(yè)下一步轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，以此促成資源和動(dòng)態(tài)能力在下階段轉(zhuǎn)型中進(jìn)一步升級(jí)，最終實(shí)現(xiàn)服務(wù)化轉(zhuǎn)型。通過這條主線，案例資料中開發(fā)出的核心概念和范疇能夠被有機(jī)整合。本文基于資源基礎(chǔ)和動(dòng)態(tài)能力的服務(wù)化轉(zhuǎn)型機(jī)制如圖3 所示。

圖3 基于資源基礎(chǔ)和動(dòng)態(tài)能力的服務(wù)化轉(zhuǎn)型機(jī)制

五、模型闡述與分析

（一）產(chǎn)品導(dǎo)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型路徑

資源基礎(chǔ)的異質(zhì)性奠定了企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的根基（陳菊紅等，2017）。編碼發(fā)現(xiàn)，美的資源基礎(chǔ)主要有如下三點(diǎn)：第一，穩(wěn)定的供應(yīng)商資源。美的與供應(yīng)商合作時(shí)間普遍較長，建立了穩(wěn)定、緊密的合作關(guān)系，穩(wěn)定的供應(yīng)鏈為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供保障。就空調(diào)業(yè)務(wù)為例，合作時(shí)間在3 至5 年的供應(yīng)商占全部的26%，合作5 年以上的占31%。第二，廣泛的自建分銷商資源。在國內(nèi)，美的有60 余家區(qū)域銷售公司進(jìn)行實(shí)體化運(yùn)作，營銷網(wǎng)點(diǎn)近6 萬家，其中美的專賣店1 萬多家。在海外，擁有全球五大區(qū)近60 個(gè)國家經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。其覆蓋度在國內(nèi)家電行業(yè)中居于領(lǐng)先地位，且持續(xù)擴(kuò)張。第三，先進(jìn)開明的文化資源。不同于傳統(tǒng)制造業(yè)的管理模式，美的在轉(zhuǎn)型過程中深刻體現(xiàn)了“全員參與”的文化理念。上至管理層，下至各員工，通過討論、培訓(xùn)等方式共同參與其中。轉(zhuǎn)型不再是管理者的個(gè)人愿景，而是美的全員的共同目標(biāo)。有了較高的一致性作為基礎(chǔ)，在轉(zhuǎn)型實(shí)施過程中會(huì)減少信息不對(duì)稱性，助力高效實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。上述三種資源基礎(chǔ)詮釋了美的此階段資源的獨(dú)占性、廣泛性和難模仿性，這種長期、多樣的資源累積為后續(xù)資源迭代奠定了基礎(chǔ)。

環(huán)境洞察能力是此階段動(dòng)態(tài)能力的體現(xiàn)。具體而言，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是遵循政策指引。2006年，國家質(zhì)檢總局和國家統(tǒng)計(jì)局合作開展的制造業(yè)質(zhì)量競爭力指數(shù)研究，要求提高我國制造業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量水平和發(fā)展能力，推動(dòng)產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品附加值整體水平提高，為我國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)指明方向。二是感知行業(yè)競爭。隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，家電行業(yè)競爭逐漸加劇。想要在同行業(yè)脫穎而出，產(chǎn)品必須具備差異化。三是響應(yīng)市場需求。用戶需要在有形產(chǎn)品的基礎(chǔ)上增添服務(wù)，這些服務(wù)與產(chǎn)品高度相關(guān)，包括產(chǎn)品安裝、維修、檢測及配送等。

本階段服務(wù)化轉(zhuǎn)型主要表現(xiàn)為：①強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)線上線下融合銷售。美的不再依賴于自建分銷商資源，而是通過與覆蓋廣、規(guī)模大、信譽(yù)高的大型賣場展開深度合作以獲取銷路。在一、二級(jí)市場與國美、蘇寧等保持良好合作關(guān)系，培育品牌忠誠度。同時(shí)，在“一個(gè)美的、一個(gè)體系、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”管理戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)下，美的完成IT（information technology）管理試運(yùn)行，并協(xié)同各大賣場、專賣店及營銷網(wǎng)點(diǎn)統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。以新興線上渠道為有效補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)線上線下相融合，銷售渠道呈現(xiàn)多元化。②建構(gòu)全國服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。體現(xiàn)在產(chǎn)品營銷、配送、維修和保養(yǎng)等服務(wù)平臺(tái)化、標(biāo)準(zhǔn)化。實(shí)現(xiàn)了渠道網(wǎng)點(diǎn)一、二級(jí)市場全覆蓋，三、四級(jí)市場覆蓋率達(dá)95%以上。同時(shí)其標(biāo)準(zhǔn)化的售后培育了客戶對(duì)品牌的滿意度。在2012 年中國最具價(jià)值品牌榜中，美的品牌價(jià)值超611 億元，穩(wěn)居品牌榜第五。此時(shí)，資源迭代為消費(fèi)者資源。③實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品全流程管理。首先，美的借鑒學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“大平臺(tái)、小單元”的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。后方具有高度一致性，前方更具區(qū)域性、針對(duì)性。其次，美的完成IT 化管理試運(yùn)行，搭建品質(zhì)基礎(chǔ)信息平臺(tái)，完成“產(chǎn)品關(guān)鍵質(zhì)量特性IT 管控系統(tǒng)”。最終，實(shí)現(xiàn)制造端品質(zhì)監(jiān)控透明化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，通過IT 系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品從企劃到售后進(jìn)行全流程管理。此時(shí)，資源迭代為信息系統(tǒng)資源。組織內(nèi)部因時(shí)制宜對(duì)資源的運(yùn)用與迭代是企業(yè)組織柔性能力的體現(xiàn)。至此，產(chǎn)品導(dǎo)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型得以實(shí)現(xiàn)，具體路徑如圖4 所示。

圖4 產(chǎn)品導(dǎo)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型路徑圖

（二）客戶導(dǎo)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型路徑

在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品導(dǎo)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型后，家電市場需求放緩，產(chǎn)業(yè)升級(jí)、效率提升、跨產(chǎn)業(yè)合作成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的必然選擇。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的持續(xù)優(yōu)化是企業(yè)變革的外部催化，在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)“顧企一體化共生”和顧企協(xié)同發(fā)展是美的下一步的轉(zhuǎn)型策略。美的積極響應(yīng)國家發(fā)展服務(wù)型制造的政策，充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)與制造業(yè)加速融合，開展客戶導(dǎo)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型。

產(chǎn)品導(dǎo)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型的結(jié)果構(gòu)成這一階段資源和能力的基礎(chǔ)。然而，漸進(jìn)式資源積累已無法滿足美的跨越式的發(fā)展需求，依靠自有資源基礎(chǔ)和動(dòng)態(tài)能力的積累無法及時(shí)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化。美的通過向外部獲取資源的發(fā)展模式，在2016—2017 年先后并購了東芝家電、KUKA、CLIVET 及SERVOTRONIX，如此獲得技術(shù)資源和人才資源。標(biāo)的企業(yè)優(yōu)勢見表4。

表4 美的集團(tuán)技術(shù)并購標(biāo)的企業(yè)優(yōu)勢

美的將內(nèi)外部資源進(jìn)行整合，其轉(zhuǎn)型可以體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是重構(gòu)內(nèi)部系統(tǒng)，搭建外部平臺(tái)。傳統(tǒng)“供應(yīng)商-制造商-分銷商-用戶”模式會(huì)導(dǎo)致信息離散化，信息之間形成孤島，延遲甚至阻礙信息的分享，導(dǎo)致效率低下。為此，美的重寫高級(jí)排程系統(tǒng)APS（advanced planning and scheduling system），這個(gè)系統(tǒng)能夠把“定制時(shí)代”碎片化訂單集約化，然后進(jìn)行十幾層的一次性排程，解決“供應(yīng)商-制造商-分銷商”三者分離的狀態(tài)。此外，用戶與制造商無法直接交互，會(huì)導(dǎo)致用戶需求滿足滯后，制造商也不能及時(shí)得到產(chǎn)品反饋。為解決這一問題，美的建立了“美的美居”和“美創(chuàng)”平臺(tái)，柔性化挖掘用戶與市場痛點(diǎn)；二是與上下游透明協(xié)作，與用戶直接交互。在與上下游協(xié)作方面，排程系統(tǒng)不僅針對(duì)美的內(nèi)部，整個(gè)上下游合作伙伴的協(xié)作都在云端完成，供應(yīng)商的生產(chǎn)情況、產(chǎn)品品質(zhì)、物流狀況等，都在平臺(tái)呈現(xiàn)。同時(shí)，供應(yīng)商也能夠?qū)崟r(shí)知曉美的訂單情況、送貨指南等，實(shí)現(xiàn)透明化協(xié)作。在與用戶交互方面。設(shè)備在用戶家中每時(shí)每刻通過平臺(tái)上報(bào)數(shù)據(jù)，使美的更及時(shí)了解用戶的使用習(xí)慣，更直接的接收用戶反饋。動(dòng)態(tài)性地將平臺(tái)的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、分類、分析，以此來更新現(xiàn)有產(chǎn)品、定義未來產(chǎn)品；三是實(shí)現(xiàn)定制化開發(fā)，與用戶聯(lián)動(dòng)。通過系統(tǒng)的重構(gòu)與平臺(tái)的搭建，美的實(shí)現(xiàn)了定制化開發(fā)。包括面向單品的靈活定制和面向裝修需求的全屋套系化定制，以服務(wù)體驗(yàn)持續(xù)強(qiáng)化產(chǎn)品體驗(yàn)。同時(shí)在服務(wù)的確定性、增值性和主動(dòng)性上持續(xù)投入。此外，平臺(tái)收集到的動(dòng)態(tài)性數(shù)據(jù)支撐了美的“大數(shù)據(jù)企劃”的精準(zhǔn)度、命中率，助力美的及時(shí)優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)利用反饋更快速、高效解決用戶需求，以此實(shí)現(xiàn)與用戶的聯(lián)動(dòng)。

此時(shí)，資源迭代為服務(wù)創(chuàng)新資源和技術(shù)知識(shí)資源；動(dòng)態(tài)能力演化為變革更新能力和技術(shù)柔性能力。具體而言：①運(yùn)用變革更新能力持續(xù)優(yōu)化服務(wù)創(chuàng)新資源。以變革更新能力作為推力，美的建立了貫穿產(chǎn)品全生命周期的全方位服務(wù)系統(tǒng)，優(yōu)化服務(wù)手段，為客戶提供具有集成產(chǎn)品和服務(wù)的服務(wù)包，以創(chuàng)新的服務(wù)體驗(yàn)打造服務(wù)口碑，并柔性化提升服務(wù)，保障企業(yè)動(dòng)態(tài)發(fā)展。不僅如此，美的為終端客戶提供系統(tǒng)解決方案，包括方案設(shè)計(jì)、方案實(shí)施、項(xiàng)目經(jīng)營及效果評(píng)估等。②技術(shù)柔性能力助力技術(shù)知識(shí)資源得以迭代。美的充分利用并購帶來的技術(shù)資源，以技術(shù)柔性能力持續(xù)布局核心技術(shù)，以客戶需求牽引技術(shù)創(chuàng)新，讓技術(shù)與產(chǎn)品、服務(wù)相結(jié)合，在節(jié)能、健康、智能方面打造美的技術(shù)名片。客戶導(dǎo)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型具體路徑如圖5 所示。

圖5 客戶導(dǎo)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型路徑圖

六、研究總結(jié)

（一）研究結(jié)論

本文基于資源基礎(chǔ)和動(dòng)態(tài)能力雙視角，采用探索性單案例研究方法，運(yùn)用扎根理論構(gòu)建出服務(wù)化轉(zhuǎn)型的具體演化機(jī)制，探析出其在服務(wù)化轉(zhuǎn)型不同階段資源和動(dòng)態(tài)能力的互動(dòng)耦合與協(xié)同演化對(duì)其深刻影響，并基于美的案例研究抽象出制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型演化模型。研究結(jié)論主要包括如下三個(gè)方面：

（1）制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型離不開企業(yè)的資源基礎(chǔ)與動(dòng)態(tài)能力，自有或外來的資源是轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)和載體，動(dòng)態(tài)能力是運(yùn)作資源的手段，幫助企業(yè)發(fā)揮資源基礎(chǔ)的最大功效，并完成資源迭代，也實(shí)現(xiàn)自身的動(dòng)態(tài)演化與發(fā)展。資源基礎(chǔ)與動(dòng)態(tài)能力的耦合、協(xié)同與演化共同促成服務(wù)化轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)。

（2）產(chǎn)品導(dǎo)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型階段，資源的配置與迭代、動(dòng)態(tài)能力的運(yùn)用與演化主要體現(xiàn)在對(duì)內(nèi)部資源的重構(gòu)，即通過感知環(huán)境，對(duì)原先積累的自有資源進(jìn)行重新配置以實(shí)現(xiàn)資源迭代。組織柔性能力是此階段資源得以迭代的推力，運(yùn)用組織柔性能力重新配置資源，因時(shí)制宜改善內(nèi)部組織管理模式，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品導(dǎo)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型。產(chǎn)生的轉(zhuǎn)型結(jié)果更多是基于產(chǎn)品本身的下游服務(wù)延伸。

（3）客戶導(dǎo)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型階段，資源的配置與迭代、動(dòng)態(tài)能力的運(yùn)用與演化主要體現(xiàn)在對(duì)內(nèi)外部資源的整合。原先資源積累的方式無法滿足此階段跨越式的發(fā)展需求，在外部先進(jìn)資源協(xié)同的背景下，運(yùn)用上階段轉(zhuǎn)型結(jié)果作為此階段轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)，對(duì)內(nèi)外部資源加以整合以實(shí)現(xiàn)資源迭代。變革更新能力和技術(shù)柔性能力是此階段資源迭代的推力，運(yùn)用動(dòng)態(tài)能力持續(xù)挖掘客戶需求、優(yōu)化服務(wù)創(chuàng)新體系及前瞻性預(yù)測需求，最終實(shí)現(xiàn)客戶導(dǎo)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型。其產(chǎn)生的轉(zhuǎn)型結(jié)果側(cè)重上下游服務(wù)的聯(lián)動(dòng)及“顧企一體化共生”。

（二）理論貢獻(xiàn)

本文的理論貢獻(xiàn)主要在兩個(gè)方面：

其一，本文在服務(wù)化轉(zhuǎn)型背景下，分析了資源基礎(chǔ)與動(dòng)態(tài)能力的互動(dòng)耦合與協(xié)同演化的具體過程和內(nèi)在機(jī)理。服務(wù)化轉(zhuǎn)型是制造業(yè)應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境變化的重要競爭戰(zhàn)略，成功的服務(wù)化轉(zhuǎn)型不僅要求企業(yè)重新集成資源、重構(gòu)資源體系，也需要企業(yè)積極應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境，運(yùn)用不斷演化的動(dòng)態(tài)能力對(duì)資源進(jìn)行整合與迭代。因此，基于“資源基礎(chǔ)與動(dòng)態(tài)能力”互動(dòng)耦合的視角，能全面解釋制造企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的主要過程和路徑，也有助于我們理解企業(yè)運(yùn)用資源基礎(chǔ)與動(dòng)態(tài)能力應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)競爭、構(gòu)建競爭優(yōu)勢的內(nèi)在邏輯。

其二，本文明晰了產(chǎn)品導(dǎo)向與客戶導(dǎo)向兩階段服務(wù)化轉(zhuǎn)型模式的具體策略與路徑。已有研究對(duì)產(chǎn)品導(dǎo)向服務(wù)化與客戶導(dǎo)向服務(wù)化進(jìn)行了概念的界定和理論的分析，但忽視了其如何實(shí)現(xiàn)的具體機(jī)制與過程。本文從案例企業(yè)具體實(shí)踐層面，對(duì)兩階段服務(wù)化轉(zhuǎn)型的具體策略和路徑進(jìn)行分析。發(fā)現(xiàn)不同服務(wù)化轉(zhuǎn)型階段的外部環(huán)境、資源基礎(chǔ)和動(dòng)態(tài)能力具有顯著差異，企業(yè)須根據(jù)這些差異采取不同轉(zhuǎn)型策略與路徑以實(shí)現(xiàn)不同目的下的服務(wù)化轉(zhuǎn)型。

（三）管理啟示

本文的管理啟示主要在以下三個(gè)方面：

第一，制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型應(yīng)注重總體戰(zhàn)略規(guī)劃。在轉(zhuǎn)型初期，保證開拓基于產(chǎn)品的價(jià)值鏈下游延伸服務(wù)，以求實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、服務(wù)差異化，創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢。在轉(zhuǎn)型中后期，企業(yè)應(yīng)注重上游服務(wù)，旨在推動(dòng)上下游服務(wù)聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)顧企一體化共生。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)感知市場變化、政策指引及行業(yè)發(fā)展要求找準(zhǔn)自身痛點(diǎn)，制定動(dòng)態(tài)發(fā)展規(guī)劃。

第二，制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型應(yīng)注重資源與動(dòng)態(tài)能力的培育與演化。首先，運(yùn)用動(dòng)態(tài)能力對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行識(shí)別，判斷所擁有資源是否支撐服務(wù)化轉(zhuǎn)型。其次，在資源配置、整合、重構(gòu)的過程中完成資源迭代和動(dòng)態(tài)能力演化。最終，對(duì)資源的利用和對(duì)動(dòng)態(tài)能力的開發(fā)將進(jìn)一步作為轉(zhuǎn)型的推力，完成服務(wù)化轉(zhuǎn)型并為之后的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

第三，在資源有限的條件下，企業(yè)可以從外部獲取資源以求及時(shí)高效的實(shí)現(xiàn)跨越式變革。當(dāng)傳統(tǒng)漸進(jìn)式積累不能滿足企業(yè)發(fā)展需要時(shí)，通過并購獲取先進(jìn)資源無疑是一種高效的方式。此外，并購后如何整合也是企業(yè)應(yīng)格外注意的。制造業(yè)應(yīng)關(guān)注自身資源與動(dòng)態(tài)能力，關(guān)注變化的商業(yè)環(huán)境，利用資源和能力基礎(chǔ)并將資源整合迭代、能力動(dòng)態(tài)演化，最終達(dá)到1+1＞2 的效果，實(shí)現(xiàn)跨越式變革。

（四）研究局限與未來展望

本文選取的案例企業(yè)美的集團(tuán)屬于家電制造業(yè)，對(duì)于其他制造企業(yè)是否存在類似的服務(wù)化轉(zhuǎn)型路徑，有待進(jìn)行深入研究。雖然美的集團(tuán)在從傳統(tǒng)制造向服務(wù)型制造變革過程中取得了階段性成果，但其轉(zhuǎn)型升級(jí)仍處于動(dòng)態(tài)變化中，未來發(fā)展變化尚不可知。因此，應(yīng)持續(xù)關(guān)注其后續(xù)變化，進(jìn)一步豐富研究結(jié)論。