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一、股權(quán)激勵(lì)概述

股權(quán)協(xié)議實(shí)際上是期權(quán)的一種形式。在傳統(tǒng)的公司運(yùn)營(yíng)組織中，企業(yè)計(jì)劃與員工的任務(wù)執(zhí)行是割裂、分離的，員工的執(zhí)行力低下，而企業(yè)的項(xiàng)目計(jì)劃也很難在預(yù)定時(shí)間內(nèi)完成并取得目標(biāo)收益額。企業(yè)根據(jù)員工的執(zhí)行力與對(duì)任務(wù)的服從性支付薪水，這種機(jī)制難以激發(fā)員工的創(chuàng)造性和挖掘員工潛能，企業(yè)無(wú)法獲得期望收益。要將員工從作為機(jī)器上的齒輪轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)動(dòng)機(jī)這一定位，需要?jiǎng)?chuàng)新績(jī)效激勵(lì)制度，因此股權(quán)激勵(lì)應(yīng)運(yùn)而生[1]。

目前，在國(guó)有企業(yè)中使用的股權(quán)制度，屬于“合伙人計(jì)劃”。這一計(jì)劃主要分為企業(yè)合伙人制度、事業(yè)合伙人制度和事件合伙人制度。其中，事件合伙人制度中并不包括所有權(quán)變動(dòng)，企業(yè)員工涉及巨額資本的前期投資，公司運(yùn)作也較為簡(jiǎn)便，更符合體制和工資制度更加規(guī)范的國(guó)有企業(yè)。在以每個(gè)單元為基本任務(wù)的股權(quán)激勵(lì)模式中，員工相當(dāng)于融資方，國(guó)有企業(yè)相當(dāng)于投資方。由國(guó)有企業(yè)提出一項(xiàng)能為企業(yè)帶來(lái)收益效益的項(xiàng)目，員工通過繳納一定資金作為初始股權(quán)份額，簽訂協(xié)議后股權(quán)即產(chǎn)生。員工需要在一定時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目，產(chǎn)生出符合企業(yè)目標(biāo)的項(xiàng)目成果，完成計(jì)劃后企業(yè)根據(jù)股權(quán)協(xié)議支付給員工額外的薪水[2]。

二、股權(quán)激勵(lì)在國(guó)企員工激勵(lì)應(yīng)用中需要關(guān)注的問題

（一）項(xiàng)目目標(biāo)是否具有一致性

股權(quán)激勵(lì)機(jī)制中，重點(diǎn)要確定的是項(xiàng)目目標(biāo)。

一方面，企業(yè)設(shè)定的項(xiàng)目任務(wù)應(yīng)具有信息透明的特點(diǎn)，參與股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的員工能完全了解和明白企業(yè)的項(xiàng)目規(guī)劃。企業(yè)與參與員工應(yīng)對(duì)項(xiàng)目任務(wù)的內(nèi)容和設(shè)置的合理性都高度認(rèn)同，企業(yè)與員工在各自的立場(chǎng)上都對(duì)項(xiàng)目任務(wù)達(dá)成一致的信息理解，并由雙方共同探討得出項(xiàng)目任務(wù)的明確預(yù)期成果。

另一方面，企業(yè)提出的項(xiàng)目目標(biāo)要符合企業(yè)的戰(zhàn)略布局，滿足企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需求。企業(yè)可以通過股權(quán)協(xié)議，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、市場(chǎng)開拓等重大事項(xiàng)交付給員工，使其在項(xiàng)目實(shí)施過程中充分發(fā)揮主動(dòng)性，為企業(yè)帶來(lái)更多利益。企業(yè)還可以根據(jù)不同階段的情況，選擇相關(guān)的獎(jiǎng)懲措施管理員工。獎(jiǎng)勵(lì)型股權(quán)激勵(lì)的正向作用較大，懲罰型股權(quán)激勵(lì)的副作用較強(qiáng)；如果股權(quán)激勵(lì)結(jié)果讓人無(wú)法接受，會(huì)產(chǎn)生消極作用。因此，企業(yè)應(yīng)盡量避免采取激勵(lì)型抵押的形式，這樣既可保證股權(quán)激勵(lì)的實(shí)際執(zhí)行，又能避免股權(quán)的負(fù)效應(yīng)[3]。

（二）股權(quán)價(jià)值是否具有合理性

對(duì)于股權(quán)激勵(lì)制度中的股權(quán)價(jià)值，要根據(jù)不同的項(xiàng)目任務(wù)設(shè)定不同的員工應(yīng)得薪水。在股權(quán)價(jià)值的設(shè)定上，員工完成的項(xiàng)目任務(wù)成果給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)效益越大，員工得到的股權(quán)報(bào)酬就會(huì)隨著公司盈利效果而越高。可以根據(jù)工作的難度和為企業(yè)創(chuàng)造的利潤(rùn)價(jià)值明確劃分企業(yè)股權(quán)，提高企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的公正性，激發(fā)員工加入股權(quán)激勵(lì)的主動(dòng)性。

與此同時(shí)，在開始進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，員工要繳納一定的股權(quán)資金，股權(quán)資金必須是現(xiàn)金類的真實(shí)交付，增強(qiáng)員工對(duì)股權(quán)的重視。如果員工沒有實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，即沒有完成企業(yè)設(shè)定的股權(quán)任務(wù)，員工將失去這一筆初始成本，將為這一成本買單，在真正意義上達(dá)到激勵(lì)員工的目的，激發(fā)員工的創(chuàng)造性。此外，股權(quán)激勵(lì)機(jī)制要進(jìn)行真實(shí)的交易，切實(shí)保證股權(quán)激勵(lì)最終成果的落實(shí)，只有真正履行股權(quán)協(xié)議，其才能起到真正的激勵(lì)作用[4]。

（三）股權(quán)行為是否具有自愿性

為使股權(quán)激勵(lì)真正起到激勵(lì)員工的作用，員工的自愿參與尤為重要。在股權(quán)激勵(lì)實(shí)施過程中，應(yīng)著重保證是在尊重員工個(gè)人意愿的前提下，員工自愿參與股權(quán)激勵(lì)制度，其才會(huì)有較高的積極性，否則強(qiáng)迫員工參與股權(quán)激勵(lì)制度，就會(huì)失去股權(quán)激勵(lì)的意義。強(qiáng)迫員工參與股權(quán)激勵(lì)制度，員工會(huì)認(rèn)為這是對(duì)其壓榨和剝削，引起員工的抵制情緒，在一定程度上打擊了員工完成任務(wù)的積極性，使員工對(duì)企業(yè)管理者失去信任，嚴(yán)重時(shí)會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)價(jià)值產(chǎn)生懷疑，甚至使員工離開企業(yè)。

企業(yè)管理者要設(shè)置合理的股權(quán)協(xié)議機(jī)制，鼓勵(lì)員工投入其中，鼓勵(lì)但不強(qiáng)制，要與員工協(xié)商股權(quán)激勵(lì)規(guī)則，設(shè)置員工能接受的股權(quán)應(yīng)繳額和期限，同時(shí)要設(shè)置員工滿意的達(dá)成股權(quán)協(xié)議后的額外薪酬支付，最大程度地維護(hù)員工參與股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目的積極性，發(fā)揮股權(quán)在企業(yè)激勵(lì)中的最大效用。

（四）股權(quán)獎(jiǎng)金是否具有激勵(lì)性

在完成股權(quán)項(xiàng)目任務(wù)后，對(duì)于員工實(shí)際獲得的股權(quán)獎(jiǎng)金，一定要明確獎(jiǎng)金來(lái)源，是保健因素還是激勵(lì)因素。其中激勵(lì)因素是員工在工作過程中意外得到的，比如額外的獎(jiǎng)金或獎(jiǎng)品。保健因素是員工與企業(yè)在進(jìn)行股權(quán)設(shè)置時(shí)，企業(yè)承諾員工完成一定的工作量或創(chuàng)造相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)效益支付給員工的工資獎(jiǎng)金。由此來(lái)看，完成股權(quán)項(xiàng)目任務(wù)之后員工獲得的獎(jiǎng)勵(lì)，無(wú)論是保健因素之外的、員工額外獲得的，還是員工在工作基礎(chǔ)上參與股權(quán)協(xié)議多得到的獎(jiǎng)金或其他，都與其之前的工資待遇不沖突。通俗來(lái)說，就是員工在獲得工資或福利的基礎(chǔ)上又額外獲得一份獎(jiǎng)金。企業(yè)應(yīng)在保證員工原本應(yīng)得到的薪酬的基礎(chǔ)上，給額外完成股權(quán)項(xiàng)目任務(wù)的員工預(yù)期的獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)品，否則股權(quán)激勵(lì)制度就失去其股權(quán)意義。只有給予員工額外的薪酬，使員工獲得滿足感，才能實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)制度的預(yù)期效果。

三、股權(quán)激勵(lì)在國(guó)企員工激勵(lì)中的有效應(yīng)用

（一）發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)的作用

以上介紹的股權(quán)激勵(lì)是以實(shí)現(xiàn)單個(gè)任務(wù)模式的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)可以通過對(duì)實(shí)現(xiàn)任務(wù)的員工給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬，激勵(lì)企業(yè)一線人員的潛能，培養(yǎng)和提升企業(yè)員工的創(chuàng)新能力。股權(quán)激勵(lì)任務(wù)以確立共同的項(xiàng)目目標(biāo)為紐帶，實(shí)現(xiàn)員工利益與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的相互綁定，參加股權(quán)激勵(lì)任務(wù)的人員在達(dá)成任務(wù)目標(biāo)的過程中能夠?qū)崿F(xiàn)自我價(jià)值，提升創(chuàng)新能力。企業(yè)通過采取股權(quán)激勵(lì)獲取更多利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共贏。

在股權(quán)激勵(lì)實(shí)施過程中，應(yīng)提前確立股權(quán)任務(wù)。企業(yè)與員工可以從不同層面、不同崗位角度發(fā)現(xiàn)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品項(xiàng)目售后服務(wù)、員工日常管理工作中遇到的難題，作為股權(quán)激勵(lì)的目標(biāo)任務(wù)，簽訂股權(quán)協(xié)議。通過員工個(gè)人積極尋找企業(yè)遇到的問題，可在很大程度上避免企業(yè)由小問題衍生成大問題。通過匯總整合這些問題，由領(lǐng)導(dǎo)層估測(cè)和批示，按照處理此問題給企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)價(jià)值多少，確定不同問題的股權(quán)價(jià)值，按照問題處理的困難程度，確定應(yīng)對(duì)各種問題的股權(quán)杠桿。股權(quán)價(jià)值通常是指，在此任務(wù)項(xiàng)目完成后員工可以拿到的最高獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào)，由企業(yè)支付，而股權(quán)杠桿價(jià)值是指已接受任務(wù)的員工，在任務(wù)初期向企業(yè)支付的最高股權(quán)保證金額，與其在完成任務(wù)后能夠獲得的最大獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額差的倍數(shù)。

（二）選拔合適的員工，激發(fā)員工的積極性，挖掘員工潛能

企業(yè)在確定好股權(quán)任務(wù)項(xiàng)目、股權(quán)價(jià)值和股權(quán)杠桿之后，可以發(fā)布股權(quán)任務(wù)，員工可以以個(gè)人或者團(tuán)體的名義參加股權(quán)激勵(lì)，領(lǐng)取相應(yīng)的任務(wù)。

首先，企業(yè)在收到報(bào)名名單之后需要組織所有報(bào)名人員參加路演，根據(jù)不同組的特點(diǎn)和組中員工擅長(zhǎng)的不同方向合理分配股權(quán)任務(wù)，確保每個(gè)股權(quán)任務(wù)都可以匹配到最適合完成的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。

其次，企業(yè)可以采取合伙人選拔制度，即對(duì)參與股權(quán)協(xié)議的員工有大體上人數(shù)和員工層次的限制。如果參與股權(quán)項(xiàng)目任務(wù)的員工人數(shù)太多，則無(wú)法發(fā)掘出真正想要奮斗的員工，也無(wú)法避免部分員工搭便車的行為。企業(yè)應(yīng)做好不同崗位、不同工作年限的員工能參與的股權(quán)項(xiàng)目任務(wù)規(guī)劃，最大程度上保證參與股權(quán)項(xiàng)目任務(wù)的員工都能在任務(wù)執(zhí)行過程中發(fā)揮作用，保證員工能夠在參與股權(quán)協(xié)議過程中發(fā)揮潛能。對(duì)于不符合參與股權(quán)協(xié)議要求的員工，企業(yè)應(yīng)對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，確保所有參與股權(quán)激勵(lì)任務(wù)的員工都具備相應(yīng)的工作能力。

再次，企業(yè)應(yīng)設(shè)置參與股權(quán)協(xié)議的員工團(tuán)隊(duì)的權(quán)責(zé)體系，并建立相應(yīng)的退出機(jī)制。員工在參與股權(quán)任務(wù)中，會(huì)自發(fā)地學(xué)習(xí)和創(chuàng)造。為了滿足員工的需求，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同員工追求的價(jià)值需求和期望達(dá)到的培養(yǎng)目標(biāo)，設(shè)置相應(yīng)的培養(yǎng)方案，滿足不同崗位、不同層次員工發(fā)展的需要。

最后，企業(yè)要鼓勵(lì)員工自我培養(yǎng)、自我訓(xùn)練，不斷提升綜合技能和文化素質(zhì)，高標(biāo)準(zhǔn)、高效率地完成股權(quán)項(xiàng)目。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)多勞多得、能者多勞，并在員工完成股權(quán)目標(biāo)的過程中，及時(shí)發(fā)放股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)以對(duì)員工產(chǎn)生持續(xù)的激勵(lì)效果。

（三）保證股權(quán)的激勵(lì)效應(yīng)，完善股權(quán)激勵(lì)的績(jī)效評(píng)價(jià)

股權(quán)激勵(lì)制度中的激勵(lì)效果應(yīng)使物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相契合。物質(zhì)激勵(lì)是指使用物質(zhì)的手段使員工的物質(zhì)需求得到保障，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性，挖掘員工潛能。物質(zhì)激勵(lì)常常以獎(jiǎng)金、加薪等形式出現(xiàn)。企業(yè)通過滿足員工不同的物質(zhì)需求，激發(fā)員工工作的動(dòng)機(jī)，主要出發(fā)點(diǎn)是關(guān)注員工的切身需求。精神獎(jiǎng)勵(lì)是指以滿足員工的心理需求為出發(fā)點(diǎn)，包括對(duì)員工工作績(jī)效的認(rèn)可，給予相應(yīng)員工公開、公平的晉升，給予員工出國(guó)學(xué)習(xí)交流、發(fā)展的機(jī)會(huì)，制定更加具有彈性的工作制度等。參與股權(quán)協(xié)議的員工都屬于一線員工，不同的一線員工有不同的需求，應(yīng)根據(jù)不同員工的未來(lái)工作發(fā)展規(guī)劃給予他們不同的激勵(lì)成果。只有當(dāng)激勵(lì)成果符合員工發(fā)展的需求時(shí)，才能增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，員工也會(huì)有更高的留職意愿，才會(huì)更加積極地投入工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益。

股權(quán)激勵(lì)制度建立的目的是提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，核心是為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效的提升。要求企業(yè)和參與股權(quán)協(xié)議的員工要保持發(fā)展方向一致，建立良好的溝通交流基礎(chǔ)。企業(yè)要明確達(dá)成股權(quán)項(xiàng)目任務(wù)的既定成果之后對(duì)員工應(yīng)有的績(jī)效保障。

四、結(jié)語(yǔ)

股權(quán)激勵(lì)機(jī)制是用企業(yè)股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值引導(dǎo)員工，使員工更加積極，由外在驅(qū)動(dòng)變?yōu)閮?nèi)在驅(qū)動(dòng)，激發(fā)企業(yè)和員工團(tuán)體的活力，推動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和轉(zhuǎn)型，緊隨目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展形勢(shì)，加強(qiáng)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的融合，這是國(guó)有企業(yè)的發(fā)展方向，也是新時(shí)代經(jīng)濟(jì)背景下對(duì)于國(guó)有企業(yè)的要求。

國(guó)有企業(yè)要建立靈活的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)部人力資源、薪酬分配的制度改革以及員工工資與企業(yè)效益的有機(jī)聯(lián)系，通過各種激勵(lì)制度激發(fā)員工的工作積極性，統(tǒng)一員工與企業(yè)的價(jià)值和發(fā)展方向，這也是對(duì)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部改革的一種積極嘗試與探索，可促進(jìn)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)化改革。

股權(quán)激勵(lì)機(jī)制在目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展中具有重要的推動(dòng)作用。隨著股權(quán)激勵(lì)制度的不斷發(fā)展和完善，國(guó)有企業(yè)改革越發(fā)深入，國(guó)有企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力也將得到顯著增強(qiáng)。