●王 研

自2018年我國從國家戰(zhàn)略層面提出了縣級融媒體中心建設的發(fā)展方向后，區(qū)縣融媒體中心建設實現(xiàn)了政策、理論與實踐的重大跨越發(fā)展，然而隨著建設的深入，作為事業(yè)單位的區(qū)縣融媒體中心由于體制機制問題帶來的人力資管理短板逐漸凸顯。在破解融合壁壘的過程中，部分區(qū)縣融媒體中心通過轉企改制，引入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式，為事業(yè)單位改革、區(qū)縣融媒體中心發(fā)展做出了有益探索。

一、當前區(qū)縣融媒體中心人力資源管理的現(xiàn)實困境

區(qū)縣融媒體中心是打通媒體融合的最后一公里，其重要性不言而喻，在經(jīng)過前期機構融合、合署辦公、掛牌成立的熱潮之后，區(qū)縣融媒體中心的人力資源管理困境逐漸顯現(xiàn)。

（一）人員機構“相加不相容”

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的飛速發(fā)展，使得傳媒行業(yè)迅速迎來擴張的熱潮，省市級媒體的觸角逐漸延伸到區(qū)縣，各個區(qū)縣呈現(xiàn)出“一城多媒”的狀態(tài)。區(qū)縣融媒體中心多是公益一類事業(yè)單位，以轄區(qū)內的廣播電視臺、報刊編輯部為主體進行改造，并通過合作的方式將轄區(qū)內的省市媒體派出機構囊括其中，進行合署辦公。區(qū)縣融媒體中心內部媒體平臺的多樣性，導致其內部工作人員呈現(xiàn)出“雙軌制”，即在編人員、編制外人員。編制內與編制外工作人員在同等工作強度下，各方面的待遇卻呈現(xiàn)出巨大的差異：一是在薪酬待遇上，編制內工作人員擁有完善的五險一金、職工福利體系、勞動保障體系，而編制外工作人員不僅薪酬低于編制內工作人員，且缺乏完善的社會保障。二是在職位晉升上，編制內呈現(xiàn)出“只上不下、只進不出”的人事管理特征，使得工作人員不必擔心因工作業(yè)績影響待遇，產(chǎn)生惰怠的思想，而編制外工作人員往往在巨大的心理落差下，將進入編制作為自己的職業(yè)追求，難以安心在區(qū)縣融媒體中心扎根工作，反而尋求各種途徑進入體制內，或在習得一定專業(yè)技能后跳槽。

（二）人力資源管理“行政化”明顯

區(qū)縣融媒體中心的管理層主要來自區(qū)縣宣傳部門、廣播電視中心的中層以上領導，使得區(qū)縣融媒體中心的人力資源管理“新瓶裝舊酒”，基本沿用了傳統(tǒng)政府機關的各項人事制度，始終停留在人事管理的初級階段，管理層疲于應付事務性工作，沒有意識到對融媒體中心進行人力資源管理全盤規(guī)劃的重要性，嚴重制約了融媒體中心人力資源效能的最大限度發(fā)揮。尤其是，“一城多媒”的組成架構，使得區(qū)縣融媒體中心在最短的時間內充實了人財物，宣傳效果得到了迅速提升，但每個媒體平臺在長期的工作過程中形成了其自有的工作系統(tǒng)，且由于經(jīng)營狀況不同，各個平臺之間的考核標準、薪酬體系相差極大，各媒體平臺融合到區(qū)縣融媒體中心之后，無法沿用原有的管理機制和考核體系。

（三）人員結構呈現(xiàn)“三老”特征

融媒體中心相較于傳統(tǒng)媒體的優(yōu)勢，就是懂技術、懂經(jīng)營、懂傳媒的新媒體人才。當前除了部分發(fā)達地區(qū)以外，區(qū)縣融媒體中心的工作人員普遍呈現(xiàn)出“三老”特征：一是年齡學歷老化，區(qū)縣融媒體中心由于資金、平臺等限制，對于年輕人吸引力較小，作為中堅力量的高學歷、高素質“青壯派”明顯不足；二是專業(yè)技能老化，區(qū)縣融媒體中心基本都是在區(qū)內原有的廣播電視中心和報刊編輯部基礎上進行孵化的，工作人員對于短視頻、新媒體傳播理念等掌握不足，且隨著年齡的增長，缺乏學習探索的激情；三是媒體觀念老化，融媒體中心成立的初衷是打造群眾身邊的“政務+服務”綜合性信息服務平臺，但工作人員往往依然將自己定位在傳統(tǒng)“官媒”的位置上，難以在短時間內改變傳統(tǒng)的思維模式。

（四）專業(yè)型技術人才流失嚴重

隨著區(qū)縣融媒體中心建設的深入，新媒體技術人才的重要性日益凸顯，但區(qū)縣融媒體中心對于人才的吸引力十分有限，呈現(xiàn)出媒體人才流失的現(xiàn)狀。一是平臺層次較低，近年來地市級綜合性媒體平臺建設呈現(xiàn)出巨大的“虹吸效應”，使得專業(yè)技術人才優(yōu)先考慮省市級平臺。二是人才選拔不暢通，現(xiàn)階段區(qū)縣融媒體中心依然將事業(yè)單位招考作為人才選拔的主要途徑，受事業(yè)單位改革和壓縮編制影響，區(qū)縣級政府每年劃撥給融媒體中心的編制明顯不足，一定程度上影響了人才的引進，且事業(yè)編制考試只能限制專業(yè)，無法對新媒體技術能力進行考核，容易出現(xiàn)人崗不適配的情況。三是人才流動性高，相較于區(qū)縣融媒體中心，大型國企、商業(yè)新媒體平臺往往能夠為新媒體技術人才提供更豐厚的待遇。

（五）績效薪酬設置不合理

目前，我國大部分建成的區(qū)縣融媒體中心均屬于公益一類事業(yè)單位，其本身的性質決定了無法從事商業(yè)行為，進行盈利，完全依靠財政撥款。薪資持續(xù)低于行業(yè)平均水平，必然導致人才外流，使得區(qū)縣融媒體中心，不斷有人辭職，不斷招聘，人員變動較大，不利于人才梯隊建設。

二、轉企改制下區(qū)縣融媒體中心人力資源管理路徑探索

媒體融合是傳統(tǒng)媒體的“自我革命”，是人才、技術、內容、投入、裝備、體制等方面的全面融合。面對融媒體中心發(fā)展過程中暴露出的問題，浙江長興、北京經(jīng)開區(qū)等各地紛紛結合自身情況做出了有益探索，其共同點是由事業(yè)單位整建制轉為企業(yè)方式運營，突破了區(qū)縣融媒體中心人力資源管理的種種困境。

（一）轉企改制“集團化”運作

縱觀國內走在融媒體中心建設前列的縣市區(qū)，浙江省長興縣打造了全國第一家整合廣電和報業(yè)資源的縣域全媒體傳媒集團。北京經(jīng)開區(qū)融媒體中心轉企改制，突破融合壁壘成為北京融媒體建設的標桿?！凹瘓F化運營、聘任制管理”并非能一蹴而就，卻已經(jīng)成為區(qū)縣融媒體中心優(yōu)化人力資源管理舉措的必然選擇，誰能率先實現(xiàn)集團化運作，誰就掌握了搶占傳媒市場的先機。將區(qū)縣融媒體中心由事業(yè)單位轉換為國企，對組織架構進行重塑，統(tǒng)一實施聘任制，關鍵在于對體制內工作人員進行合理安置，充分尊重體制內工作人員的意愿，對于不愿意、不適合繼續(xù)擔任現(xiàn)有崗位的員工進行調配，對于繼續(xù)在融媒體中心任職的，編制保留在檔案中，允許以事業(yè)單位編制進行對外人事交流。所有工作人員統(tǒng)一與集團簽訂勞動同，從根本上保障“同工同酬”，便于后續(xù)人力資源管理工作的開展。

（二）樹立現(xiàn)代化人力資源管理理念

區(qū)縣融媒體中心一旦轉企改制，其對市場的依賴度將會大大增強，要在市場中求得生存，就要摒棄傳統(tǒng)行政化的人力資源管理方式。一是設置人力資源管理部門，將經(jīng)營與生產(chǎn)分開，設置編委會和經(jīng)委會，引入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式，重點圍繞人事管理六大模塊對中心的人力資源管理進行整體規(guī)劃。二是形成三到五年的人力資源發(fā)展規(guī)劃，結合融媒體發(fā)展狀況，充分考慮每個員工的特性，將中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃與員工成長和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相匹配，使得員工能夠明晰個人發(fā)展路徑。三是建立系統(tǒng)完整的人力資源管理體系，借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理制度，構建公平的人才競爭環(huán)境，提高員工的歸屬感和獲得感。

（三）優(yōu)化現(xiàn)有人才隊伍力量

將現(xiàn)有人力資源發(fā)揮出最大效能，是融媒體中心人力資源管理的重中之重。一是培養(yǎng)“復合型”專業(yè)技術人才，改變傳統(tǒng)文字記者、攝影記者、主持人、美編各自為營的情形，通過分批次、跨平臺、跨業(yè)務的交流學習，增強腳力、眼力、腦力、筆力，打造“提筆能寫、對筒能講、上機會編”的復合型新媒體人才。二是強化職業(yè)資格認證機制，鼓勵員工考取職業(yè)資格，在規(guī)定時間內要求所有從業(yè)人員“持證上崗”，并定期或不定期開展員工技能“大比武”，提高員工對于職業(yè)技能學習的重視和激情。三是中高層實施“競爭上崗”制，定期空出一些中層以上管理崗位，鼓勵青年員工積極競聘，不僅有利于調動青年員工的工作積極性，也給中高層領導一定的緊迫感和壓力。四是實施崗位輪換制，針對中心年輕工作人員，有計劃地開展崗位輪換，通過三到五輪崗位輪換，提升青年員工的綜合素質。

（四）提升專業(yè)人才培養(yǎng)引進力度

根據(jù)事業(yè)單位轉企改制的經(jīng)驗，改企過渡五年期內，容易出現(xiàn)專技人員隊伍青黃不接的不利發(fā)展局面。因此，要注重人才的招引和培養(yǎng)。一是應用EHR招聘業(yè)務系統(tǒng)平臺開展人力資源管理，新媒體技術人才具有很強的專業(yè)性，且難以在短時間內培養(yǎng)，通過EHR平臺的輔助，使得人才招聘選拔更具科學性、針對性，降低人才流動性，為融媒體中心節(jié)省人力資源管理成本。二是以合作的方式聘請高端技術人才，受制于編制和資金的限制，區(qū)縣融媒體中心往往無法留住高層次技術人才，可以通過聘請和聘任導師的方式，引進上級媒體單位和私營企業(yè)中的高端技術人才，補充人才空缺。三是“以干代訓”開展業(yè)務交流，由區(qū)縣融媒體中心牽線，選派業(yè)務骨干到上級媒體單位和宣傳部門開展業(yè)務交流，充分尊重員工的個人發(fā)展需求，給青年員工提升自我價值的機會。

（五）優(yōu)化績效薪酬考核辦法

區(qū)縣融媒體中心轉企改制人力資源管理的關鍵，就是要破解“同工不同酬”的問題，調整后的績效薪酬考核辦法能否取得預期的激勵效果，是衡量區(qū)縣融媒體中心改革成果的重要標準。要制定具有市場競爭力的戰(zhàn)略薪酬制度，關鍵在于以下三點：一是基本薪酬級差式調整，適當降低基本薪酬在薪酬的比重，對學歷、專業(yè)、工作年限等按一定權重進行多級分布，避免技術型員工因多年得不到提拔而基本工資過低。二是可變薪酬種類多樣化，結合單位特性，建立與新媒體產(chǎn)品生產(chǎn)相掛鉤的績效考核體系，充分應用短期績效和長期績效，并結合工作特點增設新媒體小組團隊績效，形成以激勵為導向的薪酬結構模式。三是重視員工精神需求，除物質獎勵外，充分發(fā)揮精神獎勵的積極作用，引導員工更加注重在工作奉獻過程中的自我感受和價值實現(xiàn)。

三、結語

區(qū)縣融媒體中心轉企改制目前仍是鳳毛麟角，但是其通過體制變革徹底破解融合難題，給區(qū)縣融媒體中心的深化改革帶來了一種新路徑，其對于區(qū)縣融媒體中心的人力資源管理水平也提出了更高的要求。通過轉企改制，去除區(qū)縣融媒體中心沿襲的“舊思想、舊模式、舊理念”，重塑中心管理體制、戰(zhàn)略薪酬體系、員工激勵體系，以人力資源高質量管理助推區(qū)縣融媒體中心發(fā)展。